1. "快速响应"(QR)在电子商务中指的是什么
QR是对消费者作出快速响应，减少原材料到销售的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR最早是美国纺织与服装行业发展起来的整体业务概念，以后零售行业也采用这一管理策略。
QR的对象寿命相对较短,如新服装款式
QR的目标是对客户的需求作出快速响应。
QR实施分为三个阶段：
1、对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档
2、增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文档，如发货通知、收货通知等
3、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映。
QR的效果：
1、应用QR之前补货周期是62天，之后是15天；
2、在美国那些实施第一阶段QR的公司每年可以节省15亿美元的费用，而那些实施第二阶段QR的公司每年可节省费用27亿美元，第三阶段QR可节省约60亿美元；
3、实施QR的公司有WalMart,Nike,SaraLeeHosiery,LeviStrauss,Whirlpool,Panasoni
（一）QR产生的背景和应用
上世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，对本地纺织服装企业形成了严重威胁。为此，一些主要的经销商成立了"用国货为荣委员会"，通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同促销活动，同时委托零售业咨询公司KurtSalmon开展提高竞争力的调查。KurtSalmon在经过大量充分的调查后指出，虽然纺织产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链整体的效率却并不高。为此，KurtSalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统（QuickResponse，简称QR）以获得销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。
1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛普及、应用。其中，沃尔马特是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域公司与休闲服生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系。通过多年努力，沃尔马特把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方（生产厂家），由制造商对沃尔马特的流通库存进行管理和控制。即采用供应商管理的库存方式（VMI）。供应商通过信息管理系统对沃尔马特流通中心存放的本公司商品进行分析，把握商品的销售和库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型的商品，以什么方式向什么店铺发货。并采用连续补充库存方式。从而不仅减少了本企业的库存，还减少了沃尔马特的库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。
从沃尔马特的实践看，QR是一个零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。
沃尔马特实施QR系统的成功以及美国纺织服装业各民间团体的努力，大大推动了QR在美国纺织服装行业和企业的应用、普及。从80年代中后期到90年代，有关QR的学术研究和应用成为热点，有关团体每年组织QR应用成果发表会，吸引了众多企业参加，取得了明显效果。
日本是继美国之后大力发展QR计划国家之一。在美国实施QR计划后，日本一部分产地和自治体也开始热心开展QR研究，同时，许多纤维，衣料品工厂和机械厂也努力进行QR的应用。不过开始阶段主要还是停留在与生产、物流、信息流通相关的机械设备，系统的开发工作，而不是进行标准化和战略联盟建立。
1994年3月日本政府在修改，延长纤维产业结构改善临时措置法的基础上，从94年度由通产省和纤维产业结构改善事业协会将QR作为基础整备事业，开始推进标准化和战略联盟的建立。并在同年9月设立了围绕QR普及和推进为目的的民间组织--QR推进协议会。
此后，以通产省和纤维事业协会推进的结构改善各团体为首，基于战略联盟，以实现QR为目标的企业集团不断增加。从94年度起，和美国一样，每年举办例行的"QR日本大会"，通过发表QR研究和应用成果，对加深理解战略联盟起到了积极作用。
有趣的是，美国和日本实施QR的初衷都是对付进口纺织服装的威胁，抑制国内产地的"空洞化"趋势。但实际上并没有达到这一目的。而是随着经济全球化和国际互联网的发展，加之国内高居不下的劳动力成本，加剧了两国纺织服装制造业向发展中国家的转移。
（二）QR价值和效果
QR的基本出发点是通过战略联盟共享利益。QR的概念有3个要点：第1、以交易企业间的"战略联盟"为基础；第2、建立"适当的商品、在适当的时期、以适当的价格、并在适当的场所供给的系统"；第3、在最少的供货周期和最小的风险下，构筑最大的竞争力。换句话说，所谓QR是从纺织面料等的原材料阶段经缝制阶段直到零售阶段，具有交易关系的企业间作为伙伴建立互相信赖和协作关系、进行充分的信息交流、使畅销商品能及时供应而快速生产、供给的体系。为了实现这一目标，各阶段的企业有必要开发快速且灵活的生产，物流技术和设备，而且要充分发挥这些技术、设备在交货期和成本方面的效果，使企业之间的信息交换能快速准确传递以及实现信息交换的标准化。
美国纺织服装业经过10的QR实施计划后，即到90年代中期，一家咨询公司的一项调查显示，与85年相比，消费者更加容易以低价格买到品种丰富的商品。消费者得到的利益在衣料品方面每年达350亿美元。其中贡献最大的是QR的实施，占到了37，达130亿美元。由于供货周期缩短、库存断档减少而增加的消费者服务相当于80亿美元，产品分销渠道库存降低，其中不必要的成本减少了50亿美元。从效果看，成本削减方面获益最大的是零售商，服装制造商由于市场反应能力的提高，在供货品种和服务水平方面得到明显改善，而由此产生的成本增加被控制在了最小限度。美国的QR在90年代后期开始进入第三个发展阶段，当时预计10年后在衣料品相关行业带来年利益（损失减少）是540亿美元。
归纳起来，QR的价值体现在生产、物流和信息流三个方面，即生产期中追加是QR价值的源泉；物流改进给顾客带来更大的利益；标准EDI和信息共享是QR生产、物流的基础。
（三）作为经营战略的QR
QR究竟是什么？表面看，QR是信息技术发展的产物。但深入理解，QR可以说是一种哲学、是经营战略。当然，这种经营战略不能脱离信息的网络化。信息化本身不是目的，而只是一种手段。它的目的是通过信息网络化，建立与纺织服装相关的流通业和制造业的战略联盟，这才是QR哲学的根本思想。换句话说，QR是通过建立能协调具有利害关系的纺织服装流通业和制造业及产销间直接的信息网络，结成战略联盟，也可称作产销同盟或命运共同体的运动。
通过战略联盟或产销同盟的建立，首先是要从原材料到最终制品实现供货周期的缩短和减少库存这一目标。传统上，缩短订货周期和减少库存的努力仅限于企业内部，并没有注意到从原料到最终制品很长的产销通路中存在大量时间和库存浪费。QR作为一种经营战略则致力于缩短整个流程的周期和库存成本，提高产销同盟整体的核心竞争力。
其次，传统上原材料和制成品开发企划体制各自处于分散状态中，通过QR可以实现两者的统一企划。从降低成本到企划开发，或者说从后勤到创造性的业务，纺织服装流通业和制造业通过战略联盟共同发展是QR战略的基本目标。
第三，QR战略的基础是产销同盟间密切协作，信息和利益的共享，而且最终要使消费者从中获得利益。利维斯公司总裁指出"必须将处于利害冲突关系中的制造业、零售业和消费者的关系转变为信息共享的合作伙伴、同盟关系。这种关系意味着利益共享、共同发展和持续的成功。"