技术团队如何管理

① 如何管理技术性团队

管理技术性团队离不开以下五点明确：

1、职务明确

2、员工等级明确

3、技术指标明确

4、考核任务明确

5、技术等级明确

② 如何有效管理研发与技术型团队

创新体现在不同方面：第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业 卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真 的把握技术创新的企业。 第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克 咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾 客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM 体验店等。 以这个阶段的主要的特点是是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。
高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能 够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的 一类人才。 二、技术创新乏力的中国制造 技术创新乏力的中国“制造”技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20 年走过的道路告诉我们，没有技 术创新，中国企业会逐步走下坡路。
为技术人才创造工作的意义和价值。
｛案例｝ 杂交水稻之父袁隆平颁发中国第一届科学技术大奖，他默默无闻很多年，带了一群弟子， 天天都在田里，像个农民一样。他给他弟子讲了一段话：“我做过一个梦，梦见水稻像高粱 那么高，穗子像扫把那么长，然后我们就坐在稻穗下面乘凉。”这就是愿景。如果是讲使命， 就是让中国吃饱饭，从此不再饿肚子等，当他在做水稻研究的时候，他除了拿那一份工资之 外，他觉得他活得比较有意义，有价值。 一个人只有觉得自己活得有意义、有价值，才可以抵挡外在的诱惑。 企业不能仅仅用钱去留住人，要给技术人员创造工作的意义，要从企业的文化、从项目， 从每一个工程师的特点开始做价值点。作为一个管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找 同行业中的标杆企业。

③ 怎样做好技术团队管理

第一，树立信心;自信能使人发挥潜能。
因为在你自信的时候你才会朝着一个正确的方向去做，而不会去顾虑太多的问题（当然，适当考虑出现的问题是必要的，但如果过分去考虑那反而会音响效果)
第二，树立形象：一个人形象的好坏决定在他第一次与人见面形象。
当你给人的第一印象好的话，那你以后的形象也会随着造好
第三，就职后要多和同事沟通，特别是那些不服从的同事，有效的沟通方法；
1.讲出来（尤其是坦白的讲出你内心的感受，感情，痛苦，想法和期望，但绝对不是批评，责备，抱怨和攻击，因为这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化）。
2，互相尊重（只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当的请求对方的尊重，否则难以沟通）
3，不说不该说的话，口出恶言（说了不该说的话往往要花费极大的代价开弥补，甚至造成无可弥补的遗憾)
4，情绪中不要沟通，尤其是不能做出决定（情绪中的沟通常常无好话，让人失去理性，这很容易使事情不可挽回，令人后悔）
最后一点你担心自己不能很好管理技术比你好的同事:你要明确，你的专业是管理，而他的专业是技术，老板为什么要请你做技术部主管而不请那些比你技术好的人呢？那是因为在你老板的心目中你不但是个管理者同时也是个技术者，而那些技术比你好的就仅仅是个技术者，没有能力把团队管理好，因此他主要要的是你的管理。
这个你就可以不要去顾虑太多，你主要去做好你管理的工作，如果真的有个别同事经常找你麻烦那你就用上面所说的第三点多和那些同事沟通。

④ 如何管理技术型团队

要管理好技术型团队应从以下几个方面入手：
一是“人得其位”。按照各人的技术智能不同，安排好适合其人的其岗，只有充分挖掘发挥人的技能特长，团队才得以稳定发展；
二是制定科学合理的制度。没有规距不成方圆，在制度的笼子中优有奖，劣有惩。
三是执行制度，有制度执行不力，监督不力，成写在纸上，说在嘴上、挂在墙上的制度团队是不会发挥功能的；
四是强化团队技术创新攻关，技术的革新是永无止境的，只有充分的激发技术团队不断的攻关创新团队才会激发出强大的活力；

⑤ 如何管理一个IT团队

团队管理者首先要对某一岗位的日常工作做一个梳理，分辨出日常工作的不同类别。
（1）项目和任务类的工作。主要包括工作项目、管理者分配的各种工作任务等。在IT类公司，项目是常规的工作任务，很容易被发现。对一些辅助类的或者临时性的任务，管理者要做个区分。如果员工完成只需要很短的时间，不用转变为项目，也不用计分；如果也还是要花个半天甚至更多时间才能完成的，应当在项目管理网站上做记录，并给估值。如果老让人干活，又不给分值，员工心里会不平衡。这些小任务，分值虽然不多，但是要能让员工做个积累，积少成多。
（2）日常事务类的工作。主要包括HR、财务、运营、呼叫中心等的工作，特点是没有明显的项目性质，工作相对常规化。在技术团队中，有的也会有值班类型的工作，例如网管或者技术热线，也是日常事务类的工作。这些工作主要和工作时长有关系。什么样的人效率高？除了他有不错的工作方法之外，还有一条就是他手里有很多的活儿要干。往往都是时间表被工作挤得满满当当的人，在地铁上都要拿出书来看，排队买饭也拿出手机来回复微信，他们的效率更高。准备几个可以在比较短的时间内完成的任务，是提高个人效率的一个方法，而这一点也可以为团队所参考。团队管理者在日常工作中有了一些想法或者发现了一些需要改进的点之后，可以在项目管理系统中记录下来，这些任务可大可小，员工们可以根据自己的工作安排的松紧程度去选择。有的可能只是一两个小时、半天就能完成的，当员工在两个项目间歇期有一点空余时间，就可以去拿来做，个人得到了分值，团队得到了更多的产出。
这些任务类的工作在常规的项目之外，但是也是很有意义的补充。做积分式绩效管理制度的设计，其实就是要从内心回答一个问题：团队管理者认为什么样的员工是优秀的员工？对这个问题的回答决定了制度设计的方向。对于这个问题的回答，不同的公司、不同的岗位可能有不同的要求，我这里给出自己的一个基础性回答，读者可以根据自己的实际情况做调整。

⑥ 研发技术团队如何管理

有好多方面呢，跟一般的管理很大差别，尤其是在绩效方面
举几个例子
如果从绩效上讲，有对团队/个人的绩效沟通、绩效计划、绩效检查和绩效纠正等一系列管理呢
如果从人员培养上讲，有对团队/个人的愿景or目标梳理、能力培养计划、能力跟踪和提升辅导等
如果从组织上讲，包括组织的使命、绩效目标、职责分解……等一系列

⑦ 如何管理研发技术型团队

管理要做减法管理，越简单越好，研发技术型团队非常适合用团队激励宝积分制管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，让公司各项规章制度能够真正做到落地执行，一天一个脚印向前进，性价比超值！用积分制留住人才，实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

⑧ 怎样才能做好技术团队管理

经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！
上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。
这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是团队里没有牛人怎么办，所以用流行的话说要怀着感恩的心看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等清闲的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作看起来更出色，等等。这都是有牛人的好处。
但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。
管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：
最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥；
倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；
注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠；
第二个话题：道与术
很多讲人讲管理喜欢扯到道与术上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲道，似乎道总是比术高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了术的层次，还要从道的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠心，以心换心。
讲以心换心的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。
道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的道并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为道的几个方面如下：
保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力；
保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。
第三个话题：无为而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝说用剑的最高境界是不杀，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上管理的最高境界是不管，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。
无为而治的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球强骨弱智的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以我们还是要实实在在的做管理。
无为而治要不得，更要不得的是以无为而治为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。
《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。
可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在影响二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有小弟，有多少个小弟。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。
影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。
啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落不是当官的料、被所有认识的人都认为是特别适合做技术、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信做技术的不适合做管理之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。

⑨ 如何做好技术团队管理

经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线--并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！ 上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理 ，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理--绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。 这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是团队里没有牛人怎么办，所以用流行的话说要怀着感恩的心看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作把更多的时间放在做好管理和决策等清闲的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作看起来更出色，等等。这都是有牛人的好处。 但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。 管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加： 最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥； 倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点； 注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠； 二、道与术 很多讲人讲管理喜欢扯到道与术上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲道，似乎道总是比术高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了术的层次，还要从道的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠心，以心换心。 讲以心换心的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。 道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的道并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为道的几个方面如下： 保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力； 保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。 三、无为而治是很扯淡的事 《英雄》中的始皇帝说用剑的最高境界是不杀，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上--管理的最高境界是不管，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。 无为而治的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球强骨弱智的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值 ，所以我们还是要实实在在的做管理。 无为而治要不得，更要不得的是以无为而治为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活争一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。 《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。 可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在影响二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有小弟，有多少个小弟。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。 影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。 啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落不是当官的料、被所有认识的人都认为是特别适合做技术、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信做技术的不适合做管理之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。

⑩ 如何有效地管理好技术团队

有效的管理好技术团队，首先要给他们规定一些责权利方面的规章制度，让他们去遵守，这样管理起来也相对轻松一些。