技术人才如何才能走向管理

㈠ 从技术走向管理

1、首先是人员管理的能力，这里最重要的就是自己作出表率，以身作则，公平公正地处理问题，对管辖的问题一碗水端平，让大家信任你，这样才能充分调动大家的积极性，对有些人也要施以小恩小惠，摆平你管的人，事儿就成功了一半了；
2、工作上的重点是合理分配工作任务，因为你是搞技术出身的，相信这里应该没有什么问题，但一定要分配合理，让大家感觉到谁也不吃亏；
3、制定严格的管理制度，并在工作中严格遵守，特别是自己要遵守，这是保证各项工作保质保工期完成的关健；
4、对自己所辖工作经常深入实际进行检查，发现问题及时处理，在干 的过程中出现的问题容易纠正，如果都完成了偏差就大了，也不好处理了，就是要把问题处理在萌芽之中；
5、对好人好事经常赞扬，赞扬是最廉价的激励，也是最有效的激励。
如果你能完全做到这些，你一定会成功的。祝你好运。

㈡ 如何做好人才管理

人才管理是企业管理的核心工作，做好人才管理则要从选育用留的各个角度出发。
东宝人才研究院认为，首先要抓住以下几点：
第一，引进合适的人才，合适的人才是推动企业发展的根本力量，在招聘环节上就要把控得力；
第二，针对人才，做好全面的培训体系建设，人才培养是贯穿人才在企业发展的整个过程，不限于新员工培训及关键技能培训，企业要根据员工的职业生涯发展，做出定制化的培养方案和体系建设；
第三，利用高新和广阔的发展平台留住优质人才，企业并不缺少优质人才的涌现，难的是将这些优质人才一直留在企业当中，留人留心，光给钱是远远不够的；
第四，做好离职关怀，有些优秀人才离开了，还是会有再次回到企业的可能的，离职关怀不仅能再次吸引这些人才加入，还能通过这些优质人才，吸引更多优质人才加入。
做好人才管理，绝不仅仅是做好某个重点模块，主要是能够将体系工作做到位，才能保证优质人才的不断引进和高效使用。

㈢ 如何技术型人才如何转型管理者

技术型人才转型管理者，如何转？那么我们要考虑的问题就是技术型人才和管理者之间的最大区别是什么？或者说管理者较技术型人才应该要额外具备什么样的能力，了解到这些之后，技术型人才再针对性的补充这些能力，那么就可以自然地转型为管理者。
1、 技术型人才偏技术型，本身具备较深的专业技能和经验，但是对于管理却不同，管理者可以不具备较高的技术，但是要具备管理经验；
2、 管理型人才要具备最基本的管理能力，比如授权能力、团队协作能力、领导能力、组织协调能力、较强的沟通能力等综合素质能力要求较高，而这些是专业技术人员较欠缺的，技术人才埋头于专业的技术研发，对于以上能力明显欠缺，如果要想转向管理者，就必须让自己从以上能力开始学习并在日常工作中加以注意和提升；
3、 具有技术的管理人员能够更精于业务，可以更好地进行业务指导和管理，更容易让人员信服，所以技术型人才转向管理者，也具有先天的优势，只要在综合能力方面稍加注意和提升，可以比管理者更好的进行管理，尤其是技术型的公司技术人员转型会更有优势。

㈣ 如何从工程师走向管理者

无论从哪方面讲，从个人贡献者向管理者的转变，都是一个艰难的的过程。然而，我以前就说过，工程师们尽管平时沉默寡言，但比起公司的其他人，这个群体实际上更适合做管理工作。
管理者和开发人员最大的区别就在于衡量成功的标准不同。
具体来说:
(一) 你的成功会更琐碎
当我还是一个程序员的时候，每天来上班脑子里都会有一个工作计划，通常这天结束时，我都能完成好这个计划。这种感觉就像是每一天我都在进步。
而作为一个经理，常常在回家的时候，都不知道我那天到底干了啥。并不是我什么事都没做，只是实在没有可供衡量的结果。
身为管理者，任务之一就是帮助工程师去做改变，但改变不会是一朝一夕可以完成的，需要时间和关注。
你努力去实现的变化，可能模棱两可并且很难有清晰的定义。
要认识到需要改变，这件事本身也可能很难。
工程师们很难抛弃旧的习惯，需要不断的提醒他们。要改变他们的思维定势，是一件有挑战性的而且不轻松的事。
在 New Relic，我们每季度都会举办一个定期检查，用于提供一个反馈的渠道，让工作的重点放在长期的目标上。有些季度的发展可能突飞猛进，但大多数时候，会有的只是还叫不错的进步。
当团队人员真正出现大的变化时，就需要管理者不断的引导。我们经常使用的工具叫做“regular info-bits（定期的信息交流）”。具体做法是，工程师把他们工作上的进展用简短的 email 发给管理者。Email 的主题通常与专业发展，团队合作，项目更新，沟通交流和工作与生活的平衡有关。这个过程有助于他们更加系统的去思考问题，你也可以通过这些信息，获悉他们的成长。
这种做法会需要很长的时间才能看到结果，但是最终可以看到你团队的成员们建立了自信并且成长良好，你会觉得一切辛苦没有白费。
（二）你的成功有战略上的影响
好的开发者可以对企业造成巨大的长期的影响，好的经理会引导整个团队的成功。
工程上的问题常常不是黑就是白。但是人的问题，几乎总是模棱两可的。即使你知道你要解决的问题是什么，解决的方法却并不是总是那么清楚。过去你用这个方法解决了这个人的问题，不代表你就可以用它解决现在的问题。人类行为这个东西实在是有太多的变量了。
要建立一个合作无间的团队，就有一系列的挑战：
团队的建设并不是把一个个明星成员拼凑起来这么简单。
一个有凝聚力的团队需要充分理解每个人的长处和短处。
团队不会是一成不变的，每当有人加入或者离开，都需要重新磨合。
作为经理，你的工作是确保你的团队尽可能的高效的运行。但你不能指望稍有变动，就来一次大刀阔斧的革新，不能指望流程上动辄就做彻底的改变。有效的管理者需要：
不断的评估你的团队需要什么帮助。
注意，这个需求对于不同的工作和不同的团队可能是不一样的。
使用和发明正确的工具来支持你的团队。
这个关键是逐渐的变化，不断的观测，而后不断的做出改进。例如，如果你发现你的团队没能得到足够力度的支持，首先找到办法使局面不要那么混乱，而后再寻求工具来优化你的团队。和你的小伙伴们一起努力克服困难，先选择重要的问题来处理，然后回头检查这个变动是否得当。
（三）你的成功往往就是帮助别人获得成功
在 New Relic，我们相信 Invisible Manager（隐形的经理）这个理念。这意味着我们在幕后工作，让工程师站在聚光灯下，突出他们的成功。我们确信工程师应该获得荣誉，这是他们应得的。所以 New Relic 的新功能推介会，我们鼓励让团队成员站在公众面前去介绍产品，而不是产品经理或工程经理。
大多数人管理者之前都是成功的工程师。而作为一个经理，会产生更大的影响，不仅在生意上，也在员工的生活里。许多管理者会发现，帮助别人也是帮助自己成长。
先管理好你自己
对于有工程背景的我来说，专注于手头上的问题比什么都重要。在我心里总是有一个完整的计划，涵盖了团队所需要的一切：成长，动态，质量，支持，产品交付，会议，博客发表等等。我会有一个清晰的愿景：我的团队在未来一年里要成为什么样子。这有助于我做出日常的每一个决定，而最终走向我们长期的目标。
要管理好一个团队需要大量的工作。但它也带来了大量的喜悦和自豪。作为经理你能做的最好的事情就是思考。一个月一次，找一个安静的空间，去想想你团队里的每个人，去看看旧的邮件和项目报告。你会发现你的影响力，不仅加诸于你的产品，还影响了你团队里的人。这就是成功的真正标准。

㈤ 三十岁了依然是技术岗，如何进入管理层

三十岁了依然是技术岗，没有进入管理层，你还会选择继续做这份工作吗，为什么？

可能在你的认知当中，只有进入管理层才是真正的职场价值的体现。

其实在我认为做不做管理层可能并不是衡量一个人职场价值的唯一标准，更不是判断一个人所学东西多少的凭证，更不是决定一个人成功与否的标准。

工作最终的目的除了赚钱就是它带给你的眼界、人脉多少都是一样重要的。

职场价值的体现并不只有你进入管理层，只有自身的成长才是你职场价值的真正体现。

比如说，让你的思维开拓了、让你的眼见增长了、让你的人脉积累的都是你职场价值的体现。

所以说，三十岁了依然是技术岗，没有进入管理层，那就真正的沉下心了去做事，不断的发展自己，黄天不负苦心人，总归一天能够实现你价值。

㈥ 如何从技术岗位走向管理岗位

机会总是留给有准备的人。在被从技术岗位提拔到管理岗位之前，
。技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。
打好群众基础
。在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。
提升思考问题的高度
。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。
学习管理知识
。未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。
培养管理能力
。技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。
沉住气
。如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。
成功的人永远只是少数。只有1%的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你能成为这1%里的一员，早日完成华丽转身，成为优秀的管理人员。

㈦ 怎样从技术人员走向管理.ppt

机会总是留给有准备的人。在被从技术岗位提拔到管理岗位之前，
技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时
沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。
打好群众基础
在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。
提升思考问题的高度
这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。
学习管理知识
未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技
术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术
问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。
培养管理能力
技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。
沉住气
如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。
成功的人永远只是少数。只有1%的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你能成为这1%里的一员，早日完成华丽转身，成为优秀的管理人员。

㈧ 在企业内，如何从技术型人才向管理型人才转变

为您转载以下内容，希望对您有帮助，如有具体问题再进行探讨。

随着公司业务的发展，从优秀的软件技术人员中提拔培养管理人员成为趋势。从纯技术型人才向管理型人才的转变需要一段过程，下面谈几点体会：
1.需善于宣传自己的施政策略，为自己创造良好的内外部环境
被提拔上来的技术管理人员，一般是技术人员的优秀者，同时也有主见，有思路，上任后也有雄心壮志，有一套施政策略与计划。但经常是只注意到在内部的执行，而不注意对上级领导及同级相关部门间的深入沟通。这样当产生一些变革性行为的时候（新官上任总会有的），就很容易产生误解。因此要善于宣传。作为领导，为团队创造一个良好的外部环境也是极其重要的。
2.要经得起挫折与委屈
技术型人才心理相对有些脆弱，特别是当自己付出了极大的心血而没有得到好的结果的时候，心理很容易产生深深的自责。同时由于结果不尽人意，上级领导在鼓励的时候免不了会有一些责备，这时候就又很容易产生深深的委屈感。刚上任的岗位，总会产生一些问题的，遇到挫折时要挺住，不要失去信心，也要经得住批评，要以积极的心态鼓足干劲去扭转局面就是了，绝不能以报复的心态去反击提出不同意见的人。
3.需注意领导艺术的不断修炼
自己做与让一群人一起做是很不一样。刚刚走上领导岗位的人经常处理不好授权与责任的关系，领导必须要学会授权，一个人不可能干所有的事；同时授了权作为领导也不是逃避了责任，必须要有培训与监督。“要么自己做，要么让别人做我不管”的观点是错误的。
4.要耐得住烦
以前做好自己的事就可以了，现在当领导了有很多管理上的事牵涉很多的精力与时间。往往会不习惯，特别是在与人沟通上觉得不值得花太多的时间，会觉得不耐烦，所以经常会处理问题简单化，态度粗暴。这是不应该的，管理工作中与各类人进行沟通是一项主要的日常工作，一定要有耐心。

㈨ 如何从技术走向管理

怎样修炼管理能力
系统的学习管理学理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对组织、市场、团队、人、权力、威信、制度等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是管理能力进步的法则。

㈩ 职业生涯如何从技术岗位转向管理岗位

一个优秀的技术人员过度到管理者时，建议从如下方面出发考虑以便于快速胜任管理岗位。
1、转变心态适应新的岗位要求
首先要自身要明确管理岗位的职责是带领团队、达成集体目标，而不是自身个人完成工作即可。
其次提高对自身的要求，做决定要深思熟虑、切勿轻率。因为决定影响着整个工作团队以及公司整体的利益。
第三用积极的态度处理好各种际关系。
2、认清所管辖部门的工作要求
首先根据管理岗位的职位说明书，尽快了解该岗位的工作职责、工作内容、工作权限、汇报关系等基础信息。
其次通过采取分析公司战略、该部门年度工作计划、请教上级等方式，掌握公司对本部门的工作要求，掌握本部门的长期、短期工作重点。
第三应对部门内部的实际情况进行调研，了解部门工作开展的实际状况，尤其是目前存在的问题，并同部门员工一起探讨问题解决的对策等；也要对本部门的同事尽快有一个较为准确、清晰的认识，掌握各位同事的不同特点。
3、尽快掌握管理者基本习惯和技能
首先学习、掌握管理者应该具备的一些基本习惯，例如积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知己知彼、统合综效、不断更新等。
其次学习、掌握管理者的一些工作技能，例如如何编制计划、如何监控计划实施进度、如何发现问题及分析针对性措施、如何管理团队、如何培育下属、如何汇报工作、如何有效进行时间管理、如何沟通等等。
第三也是最为重要一点，就是在学习了管理者基本习惯和技能之后，自身务必遵照实施，摒弃私心、以团队利益为重，依赖自身魅力带领团队成员共同完成部门工作。