hr如何面试技术人员

A. HR快速面试技巧，都有哪些

如今愈来愈多的HR反映优秀人才难寻，招骋愈来愈变成诸多HR头痛的难题，要不找不着适合的人来招聘面试，要不找到适合的人但却没有准时参与招聘面试，要不便是招聘面试后彼此沟通交流也及时，基本上达到新员工入职意愿，但最后侯选人或是没有按期签到这些。应对众多难题，该怎么解决呢？是侯选人的难题或是HR的难题？大家又该怎么避开这种难题提升招骋高效率呢？下边文章内容就从招聘面试的各环节谈一谈面试的技巧难题，根据提升面试的技巧来提升招骋高效率。

三、宣布招聘面试

（一）提前准备环节

1、提前准备招聘面试原材料：招聘表格、求职简历表、面试评估表、笔试题目考试题等；

2、招聘面试时间：与用工单位领导干部沟通交流招聘面试时间，保证招聘面试的按时，给侯选人留有优良的印像，切勿让侯选人长期等候招聘面试；

3、与用工单位领导干部沟通交流侯选人的基本情况，针对必须掌握的技术专业和有把控禁止的专业技能深层次沟通交流，让用工单位领导干部多方面的调查侯选人的技术专业水准，以明确是不是合乎职位要求；

4、招聘面试地址提前准备：针对集中化招聘面试的，提早确定招聘面试地址，保证招聘面试的有序化。

（二）引进环节

1、在这里一环节，需从求职者不用思索就能回应的难题，如今天天气怎样啊、实时路况啊等，以清除求职者的焦虑不安心态，造就轻轻松松、友善的气氛；

2、提出问题一些开放式的难题，例如以往的关键工作岗位职责什么？单位构架设定怎样？人员配备怎样？让求职者较为轻轻松松地回应这种难题，对招聘面试者的语言表达能力工作能力和解答问题的逻辑性也有一个基本调查。

（三）主题环节

1、这一环节规定求职者叙述一些有关关键胜任能力的例子，根据这种客观事实作出基本上的分辨，对求职者的各类关键担任工作能力作出点评；

2、对以上侯选人回应的难题开展确定，针对一些实例给与深层提出问题，例如在实例中的一部分工作中让侯选人做新的整体规划或是构想，而且给予叙述，给侯选人更高的充分发挥室内空间，还可以进一步调查侯选人的综合能力。

（四）完毕环节

在招聘面试完毕以前，完成了全部预估的提出问题以后，应当给求职者一个机遇，了解求职者是不是也有难题要问，是不是有没有什么事宜必须多方面补充说明。无论录取或是不录取，均应在友善的氛围中完毕招聘面试。

四、明确录取工作人员

1、与用工单位沟通交流全部侯选人的招聘面试状况，并依据招聘面试分析报告，明确录取侯选人；

2、侯选人明确后与侯选人进一步沟通交流明确到岗时间等，并派发录用通知书，录用通知书需要确立到岗时间并注重到岗时间的不能变更性，假如要变更务必提早通告用人公司，不然将进到企业人才储备信用黑名单或是领域信用黑名单；

3、针对不可以在短期内内到岗的侯选人，规定侯选人回应录用通知书，并签名确定，防止侯选人不可以按期到岗；

4、录用通知书需要确立该职位的工作中地址、上班时间、工作岗位职责及薪资，尤其是薪资组成要给予确立，防止之后因薪资难题造成彼此的困惑。

五、宣布新员工入职前追踪

录用通知书已发，许多HR认为到此早已万事如意，等待侯选人新员工入职就可以，但是有时会被侯选人爽约。为了更好地防止被侯选人爽约，或是为了更好地防止被侯选人爽约后导致多余的工作中困惑，在这里环节要做以下工作中：

1、搞好侯选人的新员工入职前追踪，按时掌握侯选人的趋势，“掌握离职流程申请办理的怎样？”、“事后交接是不是顺利？”、“是不是必须给与侯选人一些协助？”等；

2、在侯选人没有宣布到上岗前，依然不可以终止该职位的招聘人才，由于新员工入职追踪做的再及时，也不可以确保备选100%到岗，很有可能会发生一些双方都不可控性的要素，因此 为了更好地防止此类状况发生，最好是一直维持该职位的招骋，直至侯选人到岗或是试用期转正。

六、员工培训

1、新员工进到一个新的自然环境，任何东西都不了解，一个看起来简易的员工培训能够使侯选人迅速掌握企业的发展史、掌握企业的公司文化，如同一种被接受的典礼，会出现被高度重视和接受的觉得；

2、根据员工培训还可以对自身岗位工作职责、工作内容等有一个大约掌握，不会有很大的工作压力，一切一个人就算是领导干部对新领域都在所难免有工作压力。

七、实习期追踪

1、确立实习期内每一个新员工的具体指导目标，具体指导目标能够是该职工领导干部还可以是朋友，那样能够使新员工可以更轻轻松松地内心迅速的了解新职位并开展工作；

2、按时掌握新员工的工作安排，搞好新员工实习期评定，各项任务依据实习期职工的等级不一样，能够以月或是以周来周期时间跟踪。最短期内内明确新员工是不是合乎岗位要求，依据评定结果做准备，多方面正确引导，使之合乎岗位要求；

3、追踪全过程中，立即与用工部门负责人沟通交流，针对不可以再次使用的职工，要立即与之沟通交流，防止导致和侯选人中间的困惑，与此同时也需要提早贮备适合的侯选人，防止职位发生缺口。

B. 招聘一个技术人员，HR应该要怎么面试

最好的办法便是各司其职，由HR来考核沟通、敬业程度、团队精神、执行等软实力，并讨论薪资待遇，而专业技术由相关部门的人员来考核。当然对于公司没有相关技术人员，或者是HR初次面试技术人员，我们可以这么面试。
1、最擅长做什么?
了解技术人才最擅长的领域和技能可以快速找到个人亮点及优势，这是做技术人才与职位匹配度分析的关键要点，也将是技术人才最大的卖点。
2、做过什么?
了解技术人才曾涉足的领域和具备的相关经验，以便做辅助推荐。另外，也可关联同类职位，为候选人创造更多转职机会。
3、企业需求中的要点是否能做?
根据企业需求中的关键点，询问人才是否具备相关技能。或者直接询问是否可以胜任相关职务，从而明确人才与企业的匹配度。
4、提供哪些待遇可以来做?
了解人才转职时的待遇要求(包括底线和期望两部分)，以便后续与技术人员谈薪时做到心中有数。
5、什么时候能来做?
了解人才转职时间。这一点，技术人才比较特殊，有可能会涉及目前进行中的项目要等完成后才可转职，所以要询问清楚可以离职的时间，提前为技术人员的入职做好铺垫。
招聘一个技术人员其实并不是很难，只是很多HR想当然的认为它复杂，作为一个HR，应该要学会总结和融汇贯通，借鉴其它公司的招聘信息，或者上网查询相关技术人员的常见工作事项，那么就可以做到与技术人员的顺利沟通，亦不至于自己说的话让面试者一头雾水。

C. hr面试技术岗位一般问什么问题

兄弟，看你面的是什么岗位，如果是技术岗位肯定问技术问题，但是其中又分刚毕业的人和工作经验丰富的人。刚毕业的，面试官一般比较关心你的性格取向是不是适合这个公司，是否在性格上胜任你面试的这份工作，其次你这个人本身素质如何。如果有过工作经验的就直接问你之前做过什么，然后和你聊聊他们这个项目里面的方向啊这些，聊得来就录取了呗。面试并不是一个坎，是一个让面试官了解你的过程，祝你成功。

面试不是HR问问题，是面试官问问题，一般是部门负责人这一类的

D. 技术部门和人力资源面试侧重点有哪些

摘要 人事及技术面试要点 同一个面试咨询题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在于应聘者把握了规律后，对面试的具体情形进行把握，有意识地揣摩面试官提出咨询题的心理背景，然后投其所好。 换位摸索 面试遇到偏题，必定心中犹疑不决，不明白如何回答，想来想去，最后答错。事实上，偏题的显现，是面试官在压力面试时，按照每个人情形不同，临时提出的咨询题，只只是是事先没有预备而已。回答这类咨询题时，就一个原则：站在公司的角度、站在老总的角度去回答咨询题，也确实是讲，让你进行一下换位摸索。只要你的立场是站在公司的角度，一样就咨询题不大，起码正确百分之八十了。 (这点千万要记住。) 偏题分析举例： (一)如果我们公司这次没有录用你，但过一段，被录用的人中有没能渡过试用期的，腾出位置来，再通知你，你还会再来吗？ 分析：这是一个专门尖锐的咨询题，一箭双雕，既看一看你对公司的认可程度，又在考察你的性格。 1.错误回答： 1)什么缘故我还要再来？我又不是找不到工作。2)我不想等待，再讲 那时我可能早就被另一个公司录用了。3)现在没有录用我，讲明公司没 有看好我，我来了也没有意思。回答结果：只好带着舍不得这家公司的遗 憾，另谋高就。 2.正确回答：(不忘了换位摸索原则) 呵呵，老师，那就讲明我是一个“替补队员”了，能给一个强队当“替补队员”，也是专门光荣的事，我确信会高快乐兴的来。再讲，“主力队员”差不多上从“替补队员”干起来的。只要我今后工作努力，确信会从“替补队员”升为“主力队员”的，现在，我既然是“替补队员”，就讲明我还应该付出比“主力队员”更大的努力，才能满足公司的要求。我相信我确信能努力成为公司的“主力队员”，为公 司做出我最大的奉献。感谢老师给我的一个机会。 回答结果：没准公司现在就能够录用你了。

E. 作为公司的HR，该如何考核面试者

作为公司的HR，如果想给公司招来有利于公司发展的员工。那么，显而易见，作为HR你首先需要了解你的公司，了解你公司里面的所有职位。当作为HR，你对公司非常的了解，在考核面试者的时候，年纪就可以有的放矢了。比如你要给你们部门招聘一个行政，显而易见，你在考核面试者的时候，首要的是要考核面试者的执行力以及电脑操作的能力。

如果你要给公司招聘一个职业经理，那么显而易见，你要考核的是面试者的履历，以及对你们公司的认识以及规划。如果说你要给公司招聘一个业务经理，那么，显而易见你要考核的是这个面试者的业务能力。如果说你要给你们公司招聘一个技术总监，显而易见，你要考核的是他的专业能力，以及验证他的学历以及各种职业资格证书等等。可以说作为公司的HR，在考核面试者的时候是要具体事情具体分析的，要眼光长远，专业并且有格局。

作为公司的HR，考核面试者，也应该有一个PPT，专业是你的本色！

F. HR招聘的面试技巧

在说自己的实习经历时，尽量加入与职位和公司相关的细节。例如一些公司内部惯用的术语和缩写。下面小编整理了HR招聘的面试技巧，欢迎参考借鉴！

一、面谈提问技巧

1、提问的方式

（1）终止式

只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做xxx（某个职位）？”这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

（2）开放式

开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training=工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

（3）引导式

问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？不是很好吧？”

这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

（4）假想式

采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

（5）单选式

问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？这种问法未免过分，应该避免。

（6）多项式

同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。

2、主持人的“自问”准备

面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：

（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？

（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？

（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？

（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？

（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？

（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？

（7）我将与该申请人以什么形式合作？

（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？

3、如何编制面试问话提纲

（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。

（3）提问的题目应具体、明确。

（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。

（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

二、面谈放松技巧

在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

1、让自己放松

有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区，作出了错误的.招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。

下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

（5）准备名片，应聘者可能会索取。

（6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

2、让应聘者放松

一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

向谁报到？

带什么证明文件、附加资料？

公司联络电话。

（2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

（5）征求应聘者的同意，给予饮品。

（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。

（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

三、面谈评价方法

主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

1、招聘面试评价程序

（1）面试记录

面试过程中要及时记录。

不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

（2）填写评价量表

尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

根据原先订下的工作要求来评分。

不要在本步骤中作出招聘决定。

评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

（3）检查评分与记录

应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。

主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

（4）作招聘决定

在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

2、面试评价量表设计

面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

（1）面试评价量表构成

姓名、考号、性别、年龄。

应聘职位。

面试项目（评价要素）。

评价标准与等级。

评语栏。

考官签字栏。

其他。

（2）计分标准

要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

A、评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

B、将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

（3）面试评价量表格式

面试评价量表一般有三种：

A、问卷式评价量表

运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。

B、等级标准评价量表

选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。

C、综合评价量表

按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。

四、避免面谈误区

在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：

1、“坏事传千里”效应

不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

2、近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）

根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。

3、光环效应

不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（HaloEffect）。

4、“脱线风筝”现象

不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。

5、“只听不看”现象

主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

五、主试人的选择与训练

1、谁担任主试人

（1）用人部门主管。

（2）人力资源部主管。

（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人。

（4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。

（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。

2、主试人条件

（1）良好的个人修养和品格。

（2）具备相关专业知识。

（3）善于把握人际关系。

（4）公正客观。

（5）能熟练运用面试技巧。

（6）了解组织状况和职位要求。

3、主试人训练

面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。

（1）面试技术训练。

（2）对组织状况和职位要求作深入了解。

（3）进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。

G. 人力资源部如何对技术岗位人员进行面试提问哪些问题较为合适

对技术岗位，尤其是你不了解的岗位，大部分我们会找专业的技术管理者来面试。
但是对面试者的综合素质及发展前景，需要你来判断。
如果是有工作经验的就很好考核了，
1.请他描述他所从事工作的职责及内容，与你想招聘岗位相比较。
2.请他阐述他以前所从事工作中最自豪的一件事是什么？原因？用来考察他的价值观、责任感及敬业程度，并通过他言语的描述来判断他的发展方向。
3.做技术的人一定要心胸开阔，思域广阔，因此通过他对待遇、合同等是否斤斤计较来判断。
有空可以交流一下！QQ：38814953

H. hr应该如何面试新人

1、面试人员来之前可以先大致浏览一下简历，了解基本情况，比如应聘人员的学历、工作经验等信息，可以据此来识别应聘者是否合适应聘的职位。
2、仔细观察一下应聘者的穿着打扮及外貌形象，比如有些岗位对个人形象会有一定的要求，比如销售人员最好是那种比较成熟稳重看上去专业一些的人。
3、对简历上的内容进行核实，了解应聘者之前的工作经历，看其是否符合招聘岗位的需求，另外还需要准备更多相关岗位职责问题，了解到应聘者的业务素质。
4、可以进行情景模拟，当场给应聘人员出一道实际案例题目，比如是客服岗位，可以具体问问当有人投诉时要怎么处理，看看应聘人员的临场发挥能力。
5、要充分尊重应聘人员，比如中间最好不要打断应聘人员讲话，在充分尊重双方的基础上平等面试，给应聘者留下好的印象。
6、要学会分辨真话和假话，有些应聘者喜欢夸大其词，把自己说的很厉害，注意其眼神、手势等面部表情细节。
7、掌握面试的主动权，作为一个专业的HR，一定要掌控全局，显得更加专业一些。
8、做好面试笔记，把应聘者是否符合岗位需求等情况记录下来，以便于最后筛选人才或者报告给上级主管人员。

I. 在招聘的过程中，HR们怎么快速找到完美应聘者

技术面试是很有必要的，它有利于明确应聘者是不是有足够的技能水平。可是，针对IT主管而言，欠缺做技术面试所需专业知识基本的情形并许多见，而假如你需要面试的职务是直接向你报告的，这会更为令你感到沮丧。

你也许会看到有的应聘者在某一方面有一些弱，但是在另一方面却很强。也有，很可能你见到有一些个人简历或应聘者具备你所需要的技能有关的能力及工作经验。你也会看到某一位应聘者在你所需要的技术专业技术技能上有一些欠缺，但是让你留有更加深入印象的是他特别聪慧，对新专业知识和技能的接纳能力很强，而且是一个工作勤奋的人。最后，你需要做的是衡量全部这种来做最终的挑选。

你将接纳具备相关的工作经历的人吗？这应在于他的工作经验与你所找寻的有多类似，与此同时还在于你的必须。假如你想找一位在第一天就立刻可以投入工作中的人，或是在某一关键新项目里能产生经济效益的人，那么“有关”的理解就狭小一些。殊不知，假如你能承担项目投资一定的时间段来等候应聘者进到情况，那么“有关”的理解就更广泛一些。

作为一个承担技术的IT主管，你非常容易关注应聘者技术层面的工作经验，如应聘者所把握的硬件配置型号规格或软件版本。自然，这种很重要，可是技术能力只是是能不能担任工作中的能力的一部分。你应该灵便考虑到的其它规定，例如参加工作时间：比工作中了多少年更关键的是，应聘者在这么多年都干了些哪些；大学文凭：或许这针对一个主管很重要，可是针对一个技术工作人员而言也不那么主要了，由于得到大学文凭的时间段越长，相对性于工作经历它能够为工作中提升的使用价值就越低；货运物流。

学习培训：有关学习培训？基本的或是增强的？课程内容时间的长度？学过技能是不是早已落伍？实际的硬件配置及手机软件技术：所把握的软件版本相距0.1或0.2是否就不过关呢？现如今，每一样物品都是会迅速过时；自然环境经营规模：是不是以每秒钟上万条命令（Mips）、客户及其部位的数目来考量呢？

验证：或许没有比验证更能看得出一个人是不是能死记硬背的地根据测试的物品了；领域情况：一般I丁工作员不可以看清自己企业的工作自然环境并对自身所担任的领域有一个有效的觉得，自然，同样的领域情况更理想化，但你能将它拓展到更宏观经济的层级，如加工制造业或服务行业。

实际上调查应聘者的学习培训能力是最重要的。如果你考虑到应聘者必最先拥有的技术能力时，要记牢每一个IT从业人员务必足够聪慧而且可以迅速把握新技能以满足持续变动的技术及商品。假如你坚信某一人足够聪慧，可以了解新的技术，那么你就需要相信他必须的时间来学习培训追上快速改变的技术自然环境。

例如，假如你一直在找一位HP-UX管理人员，你或许还可以考虑到具备与之相仿的IBM的AIX管理心得的人。你能觉得假如她们把握了IBM的商品技术，她们便会短时间迅速把握HP的商品技术。再例如，假如一个很理想化的侯选人没有一切Unix技术，但则是IBM中型机的MVS手机软件技术奇才，你或许还可以考量花些时间提供培训使其能迅速把握Unix.由于没理由坚信一个MVS的奇才不可以变成Unix的奇才。这都在于你的判断力和能力便于她们的这种技术获得提升。

J. 新手hr如何面试应聘者

【导读】很多新入行的hr人力资源，在与面试者交谈时，无法很好的把握谈话节奏，以及很好的能像哦那个谈话过程中了解到对方的真正实力，为了更好的工作，做好伯乐，下面小编从观察入手，和大家聊聊新手hr如何面试应聘者，一起来看看吧!

1)招聘管理者谨防先入为主，以貌取人，谨慎保留所谓第一印象的评价。我们的面试官往往很受这方面的影响，甚至影响都不愿意将面试进行下去，这会是我们失去获得优秀的机会，所以面试前请务必心理默念：“勿先入为主，以貌取人”。

2)招聘者观察应从细入手，全面考察，既不可囫囵吞枣，眉毛胡子一把抓，也不可以点代面，一叶障目。在应聘者回答的时候我们除了用心听外，招聘者也要用心观察，高度集中注意力，不放过一丝一毫，将典型性行为、表情等一一捕捉记录。

3)招聘者要学会在面试中巧妙地利用沉默。沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服，一般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。招聘者注意观察应聘者对你沉默的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答你的问题?

4)招聘者露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体语言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，招聘者不断与面试者交换，而且目光坚定。招聘者与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干;紧张的应聘者手凉而有汗。

5)招聘者注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和他们的眼神。另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调。如果你招聘的岗位是企业管理职位，或需要与新闻媒体沟通，招聘者一定要记住声音尖的`人讲话不容易引人注意，也很难赢得别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。

6)招聘者注意应聘者的紧张表现。用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现，都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。如果应聘者不敢正视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释，应综合加以考量。

7)招聘者注意应聘者的回避表现。应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒某些信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现：眼光躲闪，游移不定;回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者;烦躁，抓头发或摆弄手指或小物件;两腿姿势僵硬。

8)招聘者留心应聘者的傲慢表现。大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助解除，但也有少数应聘者在面试中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉得自己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的，或者借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛来对他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动接受挑战，有的就会被动防御。傲慢应聘者的表现是：过分自信地斜靠在椅背上;翘着二郎腿;两臂舒展;眼神斜视。

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