技术研究类项目如何管理

1. 技术开发项目要如何管理

技术开发类的项目失败率非常高。原因就是技术进步太快。技术开发项目首先要做好项目目标和可行性的管理。就是要确定这个项目是有必要的，项目成果在未来短时间内不会被取代的。其次是要明确开发计划，包括实施手段和技术方案，进度要求，资金要求，投入产出是否合适。然后，项目要进行分阶段管理，采用门阶管理（gate-phase），对阶段性工作进行评估，并 重新审视整个项目。最好，建议做好人力资源管理。把最好的资源配置到最有效益的项目。

2. 项目管理的重点是什么怎么才能管理好项目

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。

3. 如何有效管理研发工作

研发部门如何提高工作效率的管理探讨
第一、几个基本的工作准则
一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。
二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。
三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。
四、 立项严谨，避免折腾。
五、 我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。
六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。
七、 “举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。
八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。
九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。
十、 “我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。
十一、 持续改善提高，不断完善和总结。

第二、组织协同的重要性：
1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？
2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。
谁来组织，是一切的关键。
为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：
⑴、两点之间，直线最短；
⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。
⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。
⑷、技术难度高，专家型特点突出。
正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。
①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者
②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。
③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。
④、研发管理办：
A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。
B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。
C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？
D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。

3、计划即时跟进检查和组织调整
一边研发一边投产的项目，往往会出现计划没有变化快，前一天刚协调好的工作计划，可能第二天就又发生变化，发生变化的原因很多，其中可能存在的因素是研发设计没能按时完成、追加设计、修改设计、某些物料采购周期太长、生产估计不足、品质出现异常等，面对这类问题该怎样解决？——加强沟通，即时把变化信息反馈给工作组织者，几个基本原则必须把握：
⑴、每个环节的工作人员必须严格遵守自己的完成时间，这是一种工作承诺，遵守承诺是一种好品格。
⑵、上一个环节的工作人员尽力了，加班加点都无法按时完成的，必须第一时间将这一情况即时反馈给工作组织者，工作组织者必须第一时间通知下一个环节工作人员，必须和下一个环节的工作人员一起解释，取得大家的理解和支持，并和下一个环节的工作人员一起研究，该怎样设法抢回耽误的时间。
⑶、绝对禁止不沟通，时间耽误了，必须立即组织沟通，必须立即举手，不沟通会导致全盘皆输，这必须是每个管理人员时时要牢记的教训。
⑷、兵败仅仅是因为我们被突破了一个点后麻木的放任自流，不立即在第二个节点立即组织阻击，绝对禁止随意把耽误的时间往后推移，这一点很重要，我们必须设立一道道防线，第一道突破了，我们就必须和第二道的工作人员研究防止第二道防线被突破，这是一种精神，是一种坚韧的精神体现，我们坚持了，收获的不仅仅是某项工作的成功，更多的是收获了一种坚毅的工作作风和态度，对我们的人生都大有帮助。

4. 如何做好一个项目的管理

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

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提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

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5. 如何做好项目管理

随着我国经济建设的不断发展，各行业投资建设的项目层出不穷，相应的项目管理模式也发生了很大变化，大大加快了向国际通行的工程建设和管理模式靠拢和接轨的步伐，投资方和业主无论是对工程建设的工期要求、工程的质量要求，还是对工程的资金控制等方面，都提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。
正是在这一前提下，CPMS通过多年以来在钢铁、化工、造纸、通信等多个典型行业的应用和实践，已经发展成为一个先进、成熟、实用的软件产品。

● 紧凑高效的工作平台
系统按照业务流程在设计上为项目管理相关部门提供了一个高效的项目管理协同工作平台，特别对高层领导者来说，相关的项目建设数据尽在桌面及时体现。注重过程控制，建立了一个支撑各层次管理的信息处理平台。
智能化自动生成工作任务提醒信息
在项目建设过程中，项目管理人员手头工作越积越多，往往顾此失彼，直接影响工程进程，系统能自动采集关键任务进度信息，形成预警通知，及时提醒相关人员，使各项工作流程井然有序，顺利推进。
独特的多级子工程管理和分组过滤技术，轻松实现工程项目的多级管理采用先进的多级子工程管理技术，可以无限嵌套与挂接；并通过分组过滤技术将作业重新分配组合，直观的显示分组作业，并能随时保存分组过滤条件；或将某些作业通过分组过滤后成为子工程，便于不同管理层对相应级别的子工程进行监控管理，用于满足实际管理的需要。

● 规范化的编码管理，实现对企业信息系统的编码统一
软件采用企业规范化的分类编码，按不同需求加载物资编码、项目编码、职工编码、合同编码等。

● 规范、严谨的过程控制
系统设计体现了"三控制、二管理、一协调"先进的项目管理思想。资金需求计划和支付计划审批全部在系统中进行，在审批过程中，系统综合考虑工程预算、合同已支付情况以及合同支付预警等信息严格控制项目资金的计划与支出。
设备材料采购实现了全程管理。从设计管理部门和施工单位申报设备、材料计划开始，到最终完成设备、材料采购合同审批，严格按照业务流程规定在系统上进行。
工程管理部门和监理单位将总体网络计划、工程量数据采集、监理例会纪要、监理周报以及监理月报等工程建设信息定期维护到系统中，提高了工程管理的系统性、及时性。

● 全面、完整的合同信息管理
设计、工程、采购等所有合同信息都需通过系统审批，所有批示痕迹全部保留在系统中，合同信息保留完整，如合同文本、采购合同明细、合同的支付明细等。
合同授权体系严谨，操作简便，对所有合同进行了相应授权，按照业务范围和管理范围进行了权限限制。

● 丰富的项目建设进度、成本、质量图表分析使您总揽全局
同步显示工程项目的进度信息表、工程量信息表、资金分析表；可以自由定义多种提交组合进行多维度信息查询；能提供全面的图表分析功能，可以即时查询项目信息、设备材料、项目合同、招投标、进度质量、资金费用、竣工、项目资料等8个方面的动态信息，供项目管理人员随时了解项目建设情况消除项目管理与监控死角，运筹帷幄，决胜千里。

● 新颖的资源导入方法使数据录入工作更加快捷高效
不需要手工输入，简单的操作即可导入概、预算项目；设备、材料清单等大量原始数据。

● 开放的数据接口
通过接口，可与企业信息网建立无缝连接，企业领导和相关部门领导通过企业信息网就可查到相关信息，为企业领导和相关管理部门提供便捷及时的工程建设信息，为领导和各管理部门的决策提供服务。

● 直接、方便的沟通机制
项目管理人员可以在系统中实现互相传递办公信息、传阅文件、会审会签文件等操作，提高了办公效率。

● 规范的业务流程管理
通过对项目公司主要业务流程的固化设置，规范了各项业务的处理程序和时限，为有效地减少管理漏洞、强化项目过程控制创造了条件。

● 严谨的多级授权体系
通过系统的多级授权体系，将项目相关的各类管理人员按照不同部门、岗位、业务范围分别设置不同的操作权限，严格保证了系统操作的安全性和数据的保密性。

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6. 如何做好项目的技术管理工作

做好技术管理工作应该做到：
技术管理贯穿于整个施工过程，要想做好项目技术管理工作，进一步提升技术管理水平，首先要将技术与生产实际、要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水
1、明确技术管理的职责,注重技术水平的提升
(1)以法治企,强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制,明确各级人员的权、职、责。组织全体员工,特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习,明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求,并以此来组织施工、检查、评定和验收。
(2)学习先进的管理方法和管理经验,组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质,从而预见性地发现和处理问题,把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。
(3)发扬技术民主,鼓励技术革新、创造发明,开展全员技术比拼活动,通过循环讨论学习,解决技术瓶颈。
(4)通过技术管理、探索、研究与推广新技术的应用,在行业中占据优势地位。
2、认真贯彻各项技术管理制度
贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心,是科学地组织企业各项技术工作的保证。技术管理制度的主要内容有:
①施工图的熟悉、阅读和会审制度;
②编制施工组织设计与施工场地总平面图;
③施工图技术交底制度;
④工程技术变更联系单管理制度;
⑤施工质量管理制度;
⑥材料及半成品试验、检验制度;
⑦隐蔽工程的检查和验收制度;
⑧工程质量检验与评定制度;
⑨工程结构检查、验收与竣工验收制度;
⑩工程技术档案与竣工图管理制度
3、不断加强对技术工作的管理
技术管理工作需持之以恒,因此,要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制,充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。
工作重点主要以下几点:
(1)依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定,并针对企业特点,适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度,在生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循,有法可依。
(2)对技术管理工作建立定期检查制度,按建制开展施工项目的总结评比,达到肯定成绩,以利再战的目的。
(3)实行行政和经济手段相结合的方法,大力培养和提拔技术业务人员,充分调动技术人员和技术工人的积极性。
(4)注重人才,培养人才是提高管理技术水平的基础。

7. 什么是科技项目管理

科技项目管理是对以项目形式进行的科学研究活动的全过程管理，是一种典型的高层次知识管理实践活动。
从上述科技项目管理内容可以看出，科技项目管理的任务是：按照科技计划要求，采用行政管理手段和管理技巧，组织和协调科技力量去完成科技计划项目的研究和开发任务。
在科技项目管理过程中，要求管理者掌握国家对科技工作的方针政策，并在项目实施中贯彻执行；要求了解有关的技术和经济法律法规，使科技管理工作规范化；要求了解有关的专业知识和专业发展动态，提出具有先进水平的研究目标，引导项目(或课题)的研究方向；要求具有较强的行政组织协调能力，充分发挥研究人员的积极性和创造性；要求懂得科技研究的自身规律和特点，使科技项目管理符合科技发展的自身规律；要求了解与项目有关的产业结构和产业发展政策，以利于科技成果的实施和转化。

8. 如何对科研项目进行管理

科研项目以项目课题为主，项目相关文件庞杂，涉及项目信息、人员、实验资源、采购物资、文档、成本等多方面的管理内容，OA系统实现研发全生命周期的管理，全面了解机构所有项目的状况，人财物在一个平台上管理；能够灵活适用不同类型的科研项目管理，灵活搭建各领域的标准流程体系，可复制复用。

科研项目一体化管理应用：

1、项目全流程管理，提供统一标准：通过工作流打造课题项目过程体系，实现项目从启动规划、执行、收尾结题、评估的全过程管理。项目各个阶段的执行通过流程流转形成数据报表，满足项目全过程跟踪、统计与分析。

（科研项目全过程管理架构）

2、项目人员工时绩效统一管理：人员统一管理，项目管理与绩效考核一体化管理，让绩效考核有据可依。

3、科研物资采购报销一体化管理：物资与项目课题信息打通，在科研系统中同步物资类型信息，通过物资资料库，精确统计科研物资信息，缕清采购报销审批流程。

4、实验资源管理：OA系统通过在线申请机制，实现项目执行中，实验室服务、资产有序申请与管理，优化实验室资源，提升服务响应速度及服务质量。

5、成本精细化：借力信息化手段，在平台化OA系统的基础上，以项目为核心进行预算费用控制，通过预算管控、流程管控、定额管控等全方位、精细化费用管控。

6、知识管理-项目资料和成果归集与共享：OA系统提取流程中的文档，对项目过程和所有文件进行自动的汇总和管理。建立标准、完整的知识地图和标准化资料库体系：按项目、部门多维度进行统计，项目资料与项目流程实现联动，实时更新，将众多知识文档有序整理并且沉淀下来，易保存易查找。

9. 科研项目申请中,项目的组织管理措施如何写

首先写一下现有项目组的研究人员构成，总共有多少人，其中高级职称几人，中级职称几人，博士几人，硕士几人，并写明各个人员的分工情况。也可以列表说明以上情况。

然后还可以写一写合作单位的情况，或者外部专家的情况，比如合作单位具有多少人，也按职称、学历等方面介绍，外部专家的来源、工作性质等，如邀请某大学着名教授作技术指导，每月一次等。

文本结构：

科研计划任务书文本由封面和内页正文两部分组成

封面：

封面上类号、编号、密级由主管部门填写；项目名称、参加单位、起止日期由项目执行人填写。

内页正文：

一般的科研计划任务书包含以下内容：

研究目的意义和国内外概况；

主要研究内容、技术关键和技术指标；

研究方案的选择、比较和论证；

准备工作情况和准备采取的措施；

进度安排、年度目标；

经费概算及其来源；

主要设备、仪器及其来源；

承担单位及协作单位；

同行评议意见（由参加评议的专家填写）；

主管部门审查意见（由主管部门填写）。

10. 科研项目研发阶段如何进行风险管理

这个是我转载别人的，希望对你有帮助。你可以选择性的摘抄对你有用的部分。

科研项目风险管理探讨
摘要：为了分析重大科研项目风险的来源、性质和发生规律，及时识别出重大科研项目中存在的风险并采取措施予以解决，通过采用系统论的方法，对重大科研项目各阶段的风险管理方法进行研究。指出重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，并得出重大科研项目的风险识别、风险分析与风险处理的方法。进而指出重大科研项目管理者必须综合运用多种方法、手段和措施，对重大科研项目各个阶段、各个环节进行风险管理。
关键词：科研项目；风险；风险管理
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1000-2731(2007)04-0174-03
一、重大科研项目风险管理的特点 风险一般指活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它具有几个方面的含义：风险是一种不确定性；风险是损失或损害；风险是预期和后果之间的差异。所谓风险管理，就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应措施进行处理，防患于未然，或是在无可避免时寻求切实可行的补救措施，使意外损失降低到最小的程度。 重大科研项目具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点，因此在项目的可行性研究阶段、审批阶段、招标投标阶段、招标后及在项目的实施期间，均应进行风险管理。重大科研项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围以及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有一定的局限性，必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。因此重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。如项目风险管理在风险分析和风险评价中使用概率论、数理统计和随机过程的理论和方法。项目风险管理的基础是调查研究，对从事的项目进行调查和收集资料，必要时进行项目过程仿真和实验验证。只有认真地研究项目本身和环境，以及两者之间的关系、相互间的影响和作用，才能识别项目所面临的风险，做好项目的风险管理。
二、重大科研项目风险的识别、分析与处理方法
(一)风险的预测与识别
对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础，是风险管理的第一步。它要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素?这些因素会引起什么风险?这些风险的严重程度如何?简而言之，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果做出定性的估计。对项目进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德而菲法、头脑风暴法、情景分析法等。 重大科研项目容易存在以下风险： (1)重大科研项目周期长，科研项目研究过程中不可确定的因素多。项目的涉及面广，不仅同步进行的类似课题的进展会影响课题的时效性，而且在科研期间的政治、自然条件的变化等其他因素也会影响课题的进展，有时甚至关系到课题的成败。 (2)重大科研项目所涉及到的人员数量众多，而且由于项目周期长，在项目研制过程中可能会因项目组成员离职、调职甚至伤亡等原因而影响项目的正常进行。 (3)重大科研项目范围大，往往需要多学科交叉，多部门协调，容易引起协调上的问题。 所以，重大科研项目管理者必须密切关注环境因素的变化，包括类似课题的进展情况，以及在项目研究过程中政策及自然条件的变化；同时，重大科研项目管理者也必须协调好项目组成员以及项目内各学科之间的关系，避免由于人事纠纷、人员的变动以及各部门、各交叉学科间不能协调一致工作而给项目带来损失。
(二)项目风险分析与风险评价
风险分析即在对项目风险进行前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点设置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。 对项目进行风险分析的方法很多，诸如蒙特卡罗模拟法、计划评审技术、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、决策树分析法、外推法、模糊分析法、影响图分析法等。蒙特卡罗分析法是重大科研项目中风险分析的常用方法。该法是一种通过对随机变量的统计实验和随机模拟求解数学、物理、工程技术问题近似解的数学方法，其特点是用数学方法在计算机上模拟实际概率过程，然后加以统计处理。该方法也是西方国家常用的项目风险分析方法。 风险评价就是对各种风险事件后果进行评价，并按其严重程度排序。首先需确定风险评价基准，进而确定项目的整体风险水平。在实践过程中风险识别、风险分析和风险评价绝非互不相关，常常相互重叠，需要反复交替进行。 以航天重大科研项目为例，美国航空航天局制定的一套相对风险评价基准，根据这套相对风险评价基准计量航天飞机研制和发射的风险。 重大科研项目风险图显示出：研制开始阶段的风险水平比发射时可接受的水平高。研制开始阶段的风险水平虽然很高，但项目组织者及技术人员相信，风险一定会随研究工作的进展而减小。研制开始时40％的成功概率就能够让决策者下决心把这个项目干下去。同时说明项目风险是随着时间和项目的进展发生动态变化的，因此有必要在整个重大科研项目实施中持续进行风险管理。 重大科研项目的风险识别、分析及评价主要应认真考虑以下问题：(1)项目有哪些风险；(2)风险造成损失的概率多大；(3)若发生损失，需要付出多大的代价；(4)如何减少或消除这些可能的损失；(5)如果改用其他方案，是否会带来新的风险。
(三)项目风险处理
可供选择的风险处理方法通常有：风险避免、风险控制、风险转移和风险承担。 风险避免是指当项目潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又没有其他策略可用时，通过更改方案、要求、规范等将风险降低到可接受的水平，消除高风险源，代之以较低等级风险。风险避免有时需要做出一些必要的牺牲，但较之承担风险，这些牺牲与风险真正发生时可能造成的损失相比，要小得多。 风险控制不是试图消除风险源，而是努力降低或缓解风险，就是降低风险发生的概率或是尽量减轻风险对项目的影响。 风险转移是在方案研制和设计过程中重新分配风险，从而降低整个系统的风险。所谓重新分配是指系统某个部分的风险重新分配到该系统的另一部分，或者使风险在研制管理部门、研制方或使用方之间进行重新分配。保险是转移风险的最常见的一种方法。如慕尼黑航天再保险公司所承担的150项航天项目保险就是项目组织者进行风险转移的例子。他们曾对俄罗斯的质子号火箭、阿里安那系列火箭、美国德尔塔火箭、乌克兰的水上发射平台以及各类通讯卫星、气象卫星、对地观察卫星等进行了性能保险和过程保险。在这些项目的实施过程中对项目的风险进行了有效的监控，为项目的顺利实施起到了积极的作用。 风险承担是指对存在的特定风险状况的认知从而主动做出决策接受相应等级的风险，无须专门进行风险控制。但是，应当预留出费用信息量余量和进度余量，以应对各种风险阶段决策可能产生的问题。 风险处理活动需要一定量的费用投入，因此，在建立项目的费用和性能目标时，必须为此留出一定经费额度。 因此，重大科研项目管理者应该在风险预测、风险识别、风险分析与风险评估的基础上，对重大科研项目中可能存在的各种风险按照风险的类别及对项目产生的危害程度采取相应的风险处理方法。
三、结论
重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科；是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，涉及到不同层次的多个部门、多个环节、多个方面，也涉及到不同类型的管理人员。重大科研项目管理者必须综合运用多种方法、手段和措施，坚持不懈地跟踪整个项目生命周期的进展情况，逐步形成项目风险管理的闭环系统，对重大科研项目各个阶段、各个环节进行风险预测、风险识别、风险分析、风险评价及风险处理，确保重大科研项目的风险降到最低。因此，项目风险管理是重大科研项目管理中的重要环节，通过有效的风险管理可有效提高项目管理水平，为重大科研项目的顺利完成提供重要保证。 重大科研项目风险管理探讨