如何做好技术型合约管理者

❶ 怎样做好一个管理者要具备哪些条件

一、 管理的基本概念
1. 企业需要优秀的管理者
2. 理想管理者的特点
3. 管理者的特质与内涵
1. 企业需要优秀的管理者 管理干部必须具备三种技能
（1） 技术的能力，即具有良好的专业知识
在一个不同的企业活动，而且企业内部的各个部门所需求的专业知识也有所不同，管理者对自己所管辖的单位任务，不但需深入了解，更需对自己所负责职务内容、专业经验、技术、方法、多加研究，才能不负上司所托付的重大职责。
（2） 善于处理人际关系的技能
尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能，如果不懂得善于处理人际关系，又如何能够圆满的带领部下？这是成为一个优秀管理者，最需具备的第二个条件。
（3） 具有缜密、系统性的思考能力
管理者在从事各项任务时并不一定会很顺利的完成，为了解决发生的问题，最重要的是要有冷静、慎密、系统性思考能力，才能正确的判断。
2. 理想管理者的特点
老板眼中的管理者“优秀的管理者难求” 这是经营者常挂在嘴边的一句话。
※ 企业的高速成长带来管理者的不足，或管理者的能力不能应付新的环境；另外，经营者对管理者的要求较高，也常使企业深感“无优秀的管理者”或“优秀管理者难求的现象。
※ 如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为当今各企业经营者的首要任务。
日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件：
※ 信赖自己的部下。
※ 适时地将（权限）转交于部下。
※ 善于导入新的管理观念。
※ 听取他人的良好意见。
※ 时时刻刻抱着改革之心愿。
※ 对于专业处理具有果断力，勇于负责。
管理者经常被期待：相信大多数的管理者都有下列情况
※ 经营者要求管理者【老板如何看你】
※ 员工要求管理者【员工如何看你】
※ 评估自己的实力。
3.管理者的特质与内涵
（1）管理者的人性特质
※ 主管是劳心而非劳动者
※ 主管是人才而非人手
※ 主管是不是主官
※ 主管是既管又理的人
※ 主管是个负责单位绩效成败的人
※ 主管是综合各方面关系的
管理者是综合各方面关系的人
（2）主管的分类
依主管的表现分为五种类型主管
※ 惟命是从型： 强调级别与服从，对上面忠心耿耿。
※ 干预部属型： 并非不做事，但却认为自己是主管，故意喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。
※ 专权独断型：对部属无信心，自认为自己高人一等，认为交给部属做不如自己做，反而更加有效率，讨厌授权。
※ 鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照程序规定，不会有创新作为。
※ 外科医生型：这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并一创意解决问题。
（2） 管理者的内涵
※ 工作进度异常紧凑。
※ 工作特点为简洁，片段和多变。
※ 是行动导向者，且特别偏爱口语沟通
※ 工作最大的危险是不能深入
※ 工作仍以艺术成分较多。
二、 主管的角色与功能
1. 主管要扮演人际、资讯、决策三大角色；
2. 主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项；
3. 主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，即发挥该职位应有的特定功能；
（一） 主管角色
（1） 人际关系角色：指要与各界打交道，故要建立各种人际关系，一般又将此类分为（头脸人物、领导者、联系者）三种。
（2） 资讯角色：这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其它部门交换，或是与外界客户、经销商或零售商皆可获得大量情报，主管的资讯角色克分为三大类，即（侦测者、传播者、发言人）。
（3） 决策角色：决策角色主管的决策角色共分为四类（决策者、解决纷争者、资源分配者、谈判者）
（二）、主管的管理功能
（1）规划：知己知彼、百战百胜的功夫
（2）组织：团队合作、建立共识。
（3）用人：知人善任、适才适所。
（4）指挥：建立共识、培养使命感。
（5）控制：追踪考核：确保成果。
（三）、管理技巧
※ 技术性技巧
※ 人际性技巧
※ 观念性技巧
※ 诊断性技巧
三、 生产主管应具备的能力
1. 创造性洞察力：提出正确的问题
2. 敏感力：对待别人
3. 远视力：开创未来
4. 应变力：预料变化
5. 集中力：执行变化
6. 忍耐力：活在远景里
新时代管理者具备的特质条件
※ 孙子曾说过：将者，智、信、仁、勇、严也
孙子认为认为一位主管应具备：
智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理的决策。
信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。
仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。
勇：主管要有道德和做事的勇气，能够下决断，并有魄力的执行任务，不畏闲言与威胁利诱。
严：主管必须严守规律，尊重制度，商善罚恶。
四、 主管应具有的涵养
做人的涵养：心存感激、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理
做事的态度：责任心、专心、学习心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范。
企业经营绩效的达成
管理技巧：诊断性、观念性、人际性、技术性。
管理类别：高阶层、经理层、监督层。
管理功能：规划、组织、用人、指挥、控制。
绩效：标准、分析单元、重点、时间、衡量。
管理角色：人际、资讯、决策。

❷ 怎样做一个合格的管理者

1/6
了解自己岗位的职责。要做好手里工作，就要清楚认识到自己工作是需要做什么，是销售、是后勤，还是什么需要有一个定位，定位决定方向。

2/6
清楚手底下的人能力。做管理者不用事事亲为，只需要让合适的人去做合适的事，这就需要平时观察，唯才是用。

3/6
保持一颗冷静的心，遇到问题能够冷静解决。管理者和一般员工最大的区别是，出现问题，员工就着急不知道怎么办，即使出了天大的事，管理者也不能慌，因为你是一个员工的主心骨。

4/6
有良好的沟通能力，无论对外对内。员工之间出现问题，要想办法解决，能说会道是一个管理员最基本的。

5/6
公私分明，奖惩有度。管理者注意平时在员工面前的说辞，既然说了，那就要做到，没有一个员工喜欢说话当放屁的上级，奖罚要分明，哪怕钱不多，也不要觉得无所谓。

6/6
把员工分成若干团队，让团队之间相互竞争。不管在公司，还是在社会，都需要竞争，没有竞争只会让公司陷入一个混吃等死的境地，鼓励团队之间竞争，并有一定奖罚。

❸ 如何做好一名技术管理者

企业在招募管理人才时，往往要求既懂技术，又会管理，这就对人员提出了更高的要求，不加以培训、学习，很难达到要求。一个优秀的技术加管理人员，往往是先具备了一项能力，而后再学习另外一种能力。受个人的专长、能力、爱好等主观因素的制约，但并不是所有人员都能转变为技术加管理人员，也不是所有人员都必须转变为技术另管理人员。不论是技术人员还是管理人员，要转变为技术管理人员，都必须提高个人能力：对技术人员来讲：首先，技术人才需要扩大知识面，特别是管理方面的知识。掌握企业管理中一些重要的要素，比如财务、市场、心理学以及管理学的基本知识。其次，技术人才需要站在更高的高度看待管理，能够从公司管理阶层的角度看待问题。技术人才如果永远只从技术的角度看问题，那么他就永远不可能成为称职的管理者。技术人才要从宏观角度看待问题，从组织发展方向的角度去看全局，随时随地从管理者的角度看待、处理问题，换位思考是非常重要的。最后，个人认为技术人才需要增强各方面的能力，特别是沟通协调能力。许多技术人才都不擅言辞，然而管理最重要的是需要协调各方面的资源，才能达成公司制定的各方面目标，因此沟通是管理人才所要求的最重要的能力之一。这不仅包括学会换位思考，更需要做到通过有效的沟通让别人更好地了解自己的意图。相比技术人员，管理人员往往拥有较宽的知识面，有一定的管理经验，要成为技术加管理人员，就需要对相关的技术、工艺等加以深入的学习。深入学习企业的工艺、技术，不耻下问，必要时深入生产一线，与员工同吃、同住、同劳动，与经验丰富的技术人员请教，对技术方面的问题，即便做不到精通，起码也要有比较深刻的理解，对部分重要的环节，要能掌握、有独立运作的能力，学会从技术的角度分析问题，解决问题。如果是两方面都不具备，要想成为一个优秀的技术加管理人员，路更漫长，更需要努力的学习。

❹ 如何技术型人才如何转型管理者

技术型人才转型管理者，如何转？那么我们要考虑的问题就是技术型人才和管理者之间的最大区别是什么？或者说管理者较技术型人才应该要额外具备什么样的能力，了解到这些之后，技术型人才再针对性的补充这些能力，那么就可以自然地转型为管理者。
1、 技术型人才偏技术型，本身具备较深的专业技能和经验，但是对于管理却不同，管理者可以不具备较高的技术，但是要具备管理经验；
2、 管理型人才要具备最基本的管理能力，比如授权能力、团队协作能力、领导能力、组织协调能力、较强的沟通能力等综合素质能力要求较高，而这些是专业技术人员较欠缺的，技术人才埋头于专业的技术研发，对于以上能力明显欠缺，如果要想转向管理者，就必须让自己从以上能力开始学习并在日常工作中加以注意和提升；
3、 具有技术的管理人员能够更精于业务，可以更好地进行业务指导和管理，更容易让人员信服，所以技术型人才转向管理者，也具有先天的优势，只要在综合能力方面稍加注意和提升，可以比管理者更好的进行管理，尤其是技术型的公司技术人员转型会更有优势。

❺ 作为一个技术团队管理者，需要做哪些准备

1.在某一技术上非常熟悉，可以达到专业级的水平！并且经常在一线业务上，指导和引领身边的同事解决他们技术上遇到的问题。
他们在技术上有自己的独特优势，并且在平时都会有一定程度上的指导。
比如解决一个具体的问题A，有解决方案1、解决方案2、解决方案3.他会逐步先上方案1，记得解决的程度与反馈，再上解决方案2，看看解决了多少并且有多少反馈，如果不行，再上解决方案3，一起把这问题处理掉，从中他得到了哪个是最优的方案，什么原因引起的，可以解决到某个程度，但要彻底解决需要做出哪一步，心里一目了然。
2.理解问题，并界定问题的边界在哪里。
有一些问题是业务上的问题，可能是销售的业务问题、财务的资金管理问题或者是人为操作失误的原因，这是技术解决不了的；有些则要用到技术去解决，但不能解决全部，只能解决部分,剩下的部分靠别的去覆盖解决！有些就完成把他们流程化、自动化掉，并且根据用户的记录，做一个联想或者自我学习，进化到使用户更好地使用，提高效率，增加用户的粘性，并且能降低有效沟通的成本，让流程与单据可视化。
3.比较强的沟通能力，愿意激励并帮助下属成长。
技术人员可能喜欢直来直往，并且也需要培训、用项目历练、给时间去成长，这需要领导去帮助。需要了解他们的长处与短处，并且尽可能地让他发挥工作长处。在项目中，遇到困难首先鼓励他们去思考，去出解决方案，做头脑风暴会，一起寻找解决方案，在人这块关心他们，了解他们的个人驱动力后并创造相应的环境，建立有效的奖励与惩罚机制，并且在公司福利也开出相应的待遇，让他们愿意为公司创造更多有价值的产出，为公司下一个战略目标贡献力量。
4.保证质量地交付！
有项目管理思维：在时间进度管理、人员分配、资源协调这块做得不错，让进度控制在理想的范围内，尽量按时完成目标。在评估完需求后，把需求以优化满足等级来划分，先上哪个再上哪个能有清晰的规划。排除万难，在限定的时间内，交付系统/项目app。
5.战略眼光——洞见未来的能力。
技术有好多种，哪种可以更有效率地完成呢？之前用的主流技术，在新技术出来后，还那么有活力吗？新技术出现能把旧的替换掉并做得更好吗？

❻ 怎么做好一个管理者

管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
优秀管理者素质细化的96条
一、基本精神
1.凡事合理化为目标
2.敬业乐业的精神
3.有品质观念与数字观念 优秀管理者素质细化的96条
4.善于时间管理,有时间观念
5.追根究底,卓越精神,好还要更好
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
9.为人所不能为、不愿为，而做得好
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇
12.积极主动的态度
13.忠诚度与责任感
14.做人、做事有原则有重点
15.就业要有作为，职务不分贵贱
16.永远怀着一颗感恩的心

二、关于工作方面
17.认清目标，实施目标管理
18.做好自主管理、检查
19.工作标准化、管理制度化
20.职务工时分析，人员合理化
21.有创新与突破
22.有主见与果断力
23.尽量吸收工作新知识新方法
24.尽量使用作业电脑化
25.全心投入，尽心尽力工作
26.做好P-D-C-A管理循环工作
27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作
28.做好5S整理整顿管理
29.工具齐备，保养妥善
30.公正合理的工作分配
31.随时检查工作绩效
32.重视数据，善于统计分析
33.注重安全与保密
34.尽可能尊重部下的建议
35.研究如何改进工作
36.必须具备工作上所需的知识
37.周密计划
38.审慎检讨、采取改善行动

三、关于上司方面

39.尽力更正上司得当误解
40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白
41.对公司及上司有信心
42.贯彻上司的命令
43.不烦扰上司
44.凡亲身解决的问题，应向上司报告
45.有备无患，随时掌握状况
46.不在背后批评公司与上司
47.对本单位工作负全责不作任何解释
48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨
49.定期报告工作经过及结果

四、关于同事方面
50.互相合作协助
51.不侵犯他单位之职务
52.成功有效的会议主持
53.良好的人际关系与沟通
54.互相交换知识见解
55.与他单位取得密切联系与协调
56.均衡适当的组织能力
57.对同事诚心与热心
58.了解同时的工作职务
59.必要时可以代理处理其职务
60.接受同事的批评建议

五、关于部属方面

61.激励部属工作的责任
62.培养团体协力精神与士气
63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话
64.维持纪律
65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决
66.公平对待部属
67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐
68.命令与指示应恳切、明了
69.让部属了解工作方针及目的
70.奖励并实施部属之提案改善
71培养各人的长处，运用他的短处
72.尽避免处罚、责骂
73.教育训练部署
74.培养职务代理人
75.有关部属的事尽量告诉部属
76明确指示各人的职务
77.选才、育才、用才、留才
78.关心部属、了解部属
79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作

六、本身应如何自处

80.摒弃优越感与虚荣心
81.建立并维护良好形象
82.运用幽默感，能言善道
83.不断学习，充实自己
84.成功而不自满
85.监督者须负全部责任
86.不说下属的坏话
87.不可阴谋行事，投机取巧
88.经常保持情感的平静
89.清楚自卑感
90.勿做轻诺与轻浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.择善固执但不执着，平常心
93.处处做模范，以身作则
94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它
95.保持部下的面子不与争论
96.冷静而细心、从容不迫

❼ 技术型管理者必须牢记的五个管理思想明确的目标是是什么

1) 要技术走向管理（背景、原）
2) 技术员角色定位素质模型
3) 管理员角色定位素质模型 企业价值链析、研发企业价值链位置 研发管理体系10构要素 研发管理类（预研、技术发、产品发同） 哪些技术管理职位
4) 技术型管理者角色与核工作（技术管理者说要技术层越高技术管理者越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度且更需要沟通、管理与领导技能）
5) 技术员与管理员特质
6) 研发员特点
7) 角色转换程见问题析 自解决问题推解决问题 刚性弹性掌握 管事管与事转变； 发现问题推解决问题转变； 灰转变； 标准化合理化转变； 外内外圆内转变； 自做事让别做事转变 追求追求团队转变 追求真理握灰度转变
8) 角色转换路（角色、态度、知识、技能）
9) 演练与问题讨论 三、技术走向管理必备习惯（3.5）
1) 习惯价值与培养
2) 习惯与原则
3) 习惯：导向 程结关系 同研发职位应完结 追求程快乐快乐 导向研发管理者要求 研讨：研发管理者具体工作做才算导向 点评：研发整体资源管理论（保证研发资源整体投入产比）
4) 习惯二：综观全局 研发各级管理者说全局哪 综观全局要求（理解自研发价值链位置贡献） 建立研发技术团队创造性与规范性相结合文化 研发工作特殊性决定创造性规范性冲突 解决冲突思路 团队游戏规则建立 案例研讨：管理者何种情况破例 案例研讨：研发团队提倡反 案例研讨：游戏规则建立赏罚基本原则 研发型团队创造性文化建立（鼓励创新鼓励犯错误鼓励创造性） 研发型团队规范性文化建立（规范性、纪律性、程标准性、制造性、服务性、保密性等） 内外优秀技术型企业文化解剖与比较析
5) 习惯三：聚焦重点 研发管理员忙碌却效原剖析 研发管理员工作类（四象限）间管理 问题解答：谁都知道应按四象限安排工作顺序我总安排 讨论：研发管理者说底重要工作领导交代工作底属于哪象限

❽ 如何管理强势的关键性技术人员

案例：

在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面临这样的问题,今天抛砖下，说说我的做法：

1.保持良好的个人关系【有私交】；

2.以工作目标为导向，拟定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多学习。让他意识到PM是懂他的技术的。威胁他的可替代性；

4.尽量安排少量的工作给他，让其他成员有提升的机会；

5.千万不要用高层来压，或者引起矛盾，那样PM会很惨。

002

1）一方面在人力市场当中默默地找其替代者，要做到不动声色，以免打草惊蛇

2）当然在适当的时候给他一个下马威是必要的，彰显自己的魅力所在

3）制定绩效奖励，把他的这个任务公开出来，有能者居之。

003

1、平时跟他搞好关系，拿出程序员鼓励师的姿态去待他，理解他，包容他，帮助他；

2、分解他手上的任务，把可以不让他做的事情，分解给别的同事；

3、关系友好之后，偶尔好一些内部培训活动，试试能不能把他的一些技术通过培训的方式传递出来；

4、在别的人员能力加强培训的同时，逐步进行第2步，分解他的“压力”。

004

既然很关键，又无法替代，那就只能受着，但是为了更好受一些，可以尝试：

1、多私下沟通，建立一些私交，希望他可以给你一些面子；

2、多想下公司文化是否有问题，为什么他的凝聚力那么差，为什么他不能死心塌地跟着公司、跟着项目干，提升他对公司的忠诚度，以后做决定的时候能够多从公司的角度去考虑下；

3、给他增加一些管理责任，让他明白、意识到项目没做好，他是有责任的；

4、多去了解他负责的技术模块，同行业中类似业务功能大概用多长时间，最起码保证他给的时间不能太离谱。

005

1,和为贵，积极沟通，私人层面工作层面两手都要抓，两手都要稳（必要的时候，可以钱+鼓励师）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他关系亲近的帮他分担，低调进入他所熟悉的领域；

3,半年之后以观成效，再积极对策。

006

1.加强企业文化，好的公司要有好的企业文化，才能留住人才；

2.多与技术骨干人员沟通，增加团队拓展活动，培养团队凝聚力，让团队成员有归属感，尝试改变性格怪癖的队友；

3.公司项目管理规章制度完善，无规矩不成方圆，从项目领导任务分配到完成，都要有计划，并让其技术负责人合理规划时间安排；

4.在核心技术方面加大人才培养力度，从而可以弥补空缺，特别时期情况下不会因为个别人事变动带来毁灭性的伤害；

5.公司领导要权力下放到项目经理/部门经理，这样对管理一些技术骨干或老员工有帮助。

007

这个我先从技术角度来说一下：

第一：技术员多数为完美主义者，关键性技术不同通用技术，既然技术想要完美地呈现、完成客户需求，就需要更多的时间来规划、思考、推敲、重建、完善这个技术方案。所以站在纯技术角度来看，这要求不过分。

解决方案：

给技术宣贯一个思想，谁都想事情完美，但站在项目的角度来看，除了质量，还要控制进度，所以合适客户需求，不多做，也不少做的原则进行技术攻坚。

第二：看这技术对公司文化的认可，当他和公司的文化格格不入，多少必有抵触情绪，所以会有漫无目的地要求时间。当然，如果他对PM或这个团队有情绪，也有可能会触发此事件。

解决：

这时候要展现出PM的个人魅力，不要让他感觉你以上压下，给予足够的尊重，并动员公司与技术关系好的同事一起做好技术的思想工作。

第三，是不是钱给少了。因为他觉得他是关键技术，所以当他的工资得不到有效的体现时，有可能会变成一个老油条，有千万种方法让你信服，的确是需要这么久的时间。

解决：

要不画饼（对老油条估计效果不大），要不和他商量一个合理的工资，报给领导，由领导决策。

最后，PM或公司应该多点培养关键性人才，不要总想着能一招就来。当人才储备不够时，随时会让你进度严重失控。

008

从乙方的角度看问题：

我为什么会有这种态度？

1）对PM态度不满，

2）对工资不满，

3）工作没有创造性，感到疲惫

4）工作确实需要这么多时间，但其他人不了解。

从PM角度看问题：

1）自身是否有不对的地方，对于专业技术人才没有更多了解

2）薪酬和职位是否匹配

3）工作氛围是否乐观，了解下技术人员的职业规划

4）对项目时间评估，可以参照历史项目记录，对比当前项目是否有较大变化。

PMP中没有讲到过“中式”管理，但大多数情况，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我觉得可以引进工程评估评审技术进行任务历时估算，有了一定依据的时间估算也会让别人更加信服，其公式是：

PERT历时=（O+4M+P）/6;

O:任务完成最短时间；P：任务完成最长时间；M：任务完成最有可能时间。

如果担心这么计算有风险，可以通过标准差和方差做风险分析。

看看他没有留恋的原因，也许是因为一些激励没有给到呢？可以请高层处理，然后让领导给他提一下让他做这个方面的公司培训师，加一些薪酬。然后这样一是给他积极性，二是帮助公司培养人才。另外，项目这边也要做好准备，把时间和应急储备都留出来，保证项目的安全稳定。

010

建议先是项目经理出面与这个技术人员沟通，先安抚、激励后制约。从项目角度充分的信任他的能力给项目带来的价值，肯定他在公司及项目的影响力，说明可以给予他一定的自由空间与发挥地，及项目的成果给他也会带来的收益。同时也要了解他对于项目的关键技术一些看法与分析，要求他制定出项目时间点，如果超出项目的交付范围，双方共同讨论进一步的压缩时间，讨论可行的实施策略。分歧较大时再请求高层出面协调，从项目角度是需要保持双方良好的合作关系，良好的人才不能轻易放弃，用好管好人才也是一个管理者的重要职责。

011

如果我碰到这种事，一般会这样处理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的价值。

2.项目非他不可，他对这个项目的看法和要求就是项目经理的要求。

3.请他做指导，明确其他人做的事宜和项目时间和他冲突的可能性。

4.将沟通好的事请他确认。并且告知其他事宜会跟他及时配合。（其他人一定范围可以迁就他）。

5，将确定好的环节和时间节点公告项目内人员和上级。

6.尊重是对对方专业的认可，不是屈膝。也请对方明白这一点。

7.受制于人或物是项目的常态，心态平和看到事和人。换一个位置，一切都是清晰的。

❾ 如何做一个合格的管理者

一个合格的管理者，必须具备这3个特点：

1
、积极主动，不找借口

对于领导上级布置的挑战性任务，管理者态度不尽相同。一个人对待问题的态度很重要，当你积极主动对待问题时，你会对每个问题都很感兴趣，并意愿去完成。如果对任务总觉得太难，不可能实现，那么工作态度也一定极其消极，不会为问题去找解决方案。

2、
立刻动手，不要等待

有了目标立即动手，不要总想着工作中的困难，不要指望万事俱再动手，也别指望工作会一帆风顺。任何工作都是有困难的，都需要我们不断摸索，创新，一步步排除困难。如果一味地拖延，犹豫，只会在无形中为自己增加更多的困难，这将不利于自己在工作中做出新成绩。

3
、执行统筹安排，有始有终

作为管理者，执行前，必须有着统筹安排。同样，执行是一个不断深入的过程，即使很普通的任务，如果有效而深入地执行，比半途而废的“完美”计划要好得多。当我们在执行中有所收获时，往往会对完成下个任务更有信息，有利于提高工作激情。