数字化技术如何重塑

‘壹’ 传统企业要实现数字化转型，需要从那些方面入手

数字化这个概念经历了三个发展阶段：

1. 数码化（Digitization）：不改变事物本身，而是改变事物的存在或存储形式、使之能够被计算机处理，如：将纸质文件扫描为电子文件、将相片存储为电子格式；

2. 数字化（Digitalization）：强调的是数字技术对商业的重塑，信息技术能力/数字技术能力不再只是单纯的解决企业的降本增效问题，而应该成为赋能企业商业模式创新和突破的核心力量；

3. 数字化转型（Digital Transformation）：利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施，如衍生出的智能制造、智慧城市等概念。

诸如企业的财务、销售、市场等业务自身就带有强烈的数据分析需求，领导也厌倦了查看一沓沓报表，更希望看到结论化的数据。如果说运用到个人或是某一个问题的叫数据分析，那么投入到企业的业务层面用于辅助管理产生效益的则可称为数字/数据化管理。

数字/数据化就是要通过收集企业日常运营的数据，客户使用产品服务的数据，市场行业，趋势等等数据，形成企业日常运营的全景图，反映到产品研发、服务流程改善、精准营销、销售模式升级、优化库存等业务的改进上来。

为什么要数字化转型？

（1）数字化让企业中非创新的活动更加简单

换句话说，因为有了数字化手段，企业中那些创新成分低的诸如体力劳动，简单重复的脑力劳动，都可以被自动化，从而，相应的，企业中真正体现创造性的活动的比重才会增加。

（2）数字化让企业获得了一种新的资产——数据

数据资产的特殊性在于，它的价值是最容易受“判断”的影响，而很难和其他资产那样，有一个市场价格。

（3）数字化为企业的创新活动提供了更友好的环境

数字化的手段，让很多原本需要大量投入做实验的创新活动，有了更加简单易用低成本的虚拟化的实验环境，原本来自复杂的实验搭建、制作工作，现在只要动动鼠标，最多写几行代码就可以实现。

数字化转型是发展数字经济的一环，其目标是提高企业运行效率、实现产业高质量发展、优化现有经济结构、构建数字经济体系。

不管是在被动亦或是利益的驱动下，很多传统企业都开始走上数字化转型之路，但往往理想很丰满，现实却很骨感，不少传统企业带着希望来，却带着失望离开。

数字化转型难在哪里？

难点一

数据治理难，数据存在孤岛

尽管数据治理对于企业而言是如此重要，但大多数公司的数据治理行动至今尚未完成甚至仍在计划阶段。整体上的滞后，是因为数据治理不仅是一个技术问题，也是一个管理问题。无论是在跨组织的协调沟通中，还是在决策或持续推进环节，企业数据治理往往需要面对数据孤岛、数据质量差、数据不透明等障碍。

信息存储库仍然由单个团队或部门控制，并且对整个组织不可见。当某些派系将其数据与公司其他部门隔离开来时，员工无法从数据可能包含的答案和见解中受益。大多数公司表示他们在数据孤岛方面遇到了中等或高难度。

数据治理要求企业实现数据透明，而部分数据库难以直接调取内部数据，只能通过对外接口进行访问，在进行诸如数据分析、血缘分析、数据建模等上层应用时，被大大限制了灵活性，一些需要使用原始数据的场景无法实现，数据的价值也就无法发挥出来。

难点二

外包开发的系统，跟不上业务变化
系统的开发过程中，经常无法适应日新月异的业务变化需求，需要开发人员在原有的软件基础上进行修改，一是要等排期，也许排期到了需求又有变化；二是因为是外包开发，许多代码需要重新梳理，一个小小的改动都要浪费开发人员的时间，如果牵涉到沟通和人员流动，情况将会变得更加复杂。

难点三

自研团队成本高，周期长
传统开发软件开发流程，一般要经历需求调研、原型、UI设计、数据模型设计、前端开发、后端开发、集成测试、用户测试、生产上线、运维。流程周期长，需要的技术种类多。导致开发时间过长，人员招聘培训成本也大。

难点四

数据安全令人担忧
对于很多行业来说，数据安全的重要性不言而喻，而数据库是保证数据安全最重要的城墙。所有数据都是数字化的，并且数量巨大，黑客始终可以在恶意内部人员的帮助下找到进入入侵的方式。如果他们以某种方式可以访问你的关键数据，他们可以根据自己的目的进行修改，甚至删除其中的一些数据。

‘贰’ 数字化转型的核心是什么

数字化转型的核心目的：

1、降本

关于企业成本，有很多不同的分类，比如：财务成本与管理成本、变动成本与固定成本、直接成本与间接成本、可控成本与不可控成本等。降本，即是说企业要能通过数字化转型的相关变革，尽可能的削减企业不必要的支出并减少日常的浪费。

2、提质

企业产品的品质通常也可有多种分类，比如：基本品质与附加品质、使用品质与感性品质等。提质，即是说数字化转型的推进要能有效的帮助企业在新产品的研发设计、制造工艺的优化改进、生产线的科学管理以及产品的品质控制、检测运维等方面实现绩效的改善，进而提升企业的整体品质管理水平。

发展历程

2020年5月13日下午，国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议。倡议提出，政府和社会各界联合起来，共同构建“政府引导—平台赋能—龙头引领—机构支撑—多元服务”的联合推进机制，以带动中小微企业数字化转型为重点。

在更大范围、更深程度推行普惠性“上云用数赋智”服务，提升转型服务供给能力，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态，形成“数字引领、抗击疫情、携手创新、普惠共赢”的数字化生态共同体，支撑经济高质量发展。

2021年8月，湖南省工信厅公布《湖南省制造业数字化转型“三化”重点项目名单（2021年第一批）》，来自中联重科、威胜集团、蓝思科技、中车株机等企业的385个项目入选，其中数字化改造项目275个、网络化协同项目66个、智能化升级项目44个。

‘叁’ 财务如何数字化转型

财务数字化是指通过大数据等技术应用，建立企业的数字神经系统。未来数字化阶段，数据将成为企业的核心竞争力与商业价值的驱动因素，通过采集数据并进行加工，为企业管理层提供可靠的数据支撑,使经营决策更加高效、敏捷。

为什么要财务数字化?

云计算、大数据、移动互联网、物联网、人工智能等数字化技术的快速发展，深刻改变了各行各业客户的需求，也改变了企业管理运营的方式。多数企业把数字化转型作为企业整体战略，而财务数字化是企业数字化中非常重要的部分。因为企业的经营价值最终会体现在财务上，财务数字化相比较其他部门更容易有成效，所以很多企业会选择财务数字化转型作为试点。

另一方面，财务是站在公司全局高度审视企业发展，对于辅助公司领导进行决策也能起到非常重要的作用。未来，通过财务数字化，经营预测可能实现由业务数据出具实时财务报表，财务人员即将从重复化、流程化的工作中解放出来，更多地参与到企业数字化转型的战略决策和业务支持中来。

启动转型之前需要做好的准备

从实务经验来看，企业的税务管理数字化转型之路，可能并不是一帆风顺的。企业的税务管理者应立足长远，为数字化转型做好准备，才能做到应变“韧如丝”。

设定合理目标，是企业进行税务管理数字化转型的首要任务。不同规模、不同阶段的企业，在税务管理上存在不同的诉求。税务管理者应设定合理的预期目标，才能把握转型重点。

具体来说，高速成长企业，应重点解决如何利用技术降本增效、规模扩张导致人手不足的问题；高税负行业企业，应在合规的前提下，利用数据分析进行税务筹划、税务预测和税收优惠管理，合理控制税负；战略管控型集团总部，则应立足于实现税收信息的快速归集和税务风险的有效管控。

在设定合理目标后，企业应明确管理转型机制。数字化为企业的税务管理带来了更多的想象空间，企业可以根据实际情况需要，选择税务共享、税务外包、区域集中等管理模式，在管理架构、组织岗位和运营流程等方面提前做好布局，有效指导税务管理数字化转型落地。

例如，对于高速成长企业，可以考虑建立税务共享架构，在利用信息化技术，实现合规遵从规则的数据化和固化的基础上，推动各分支机构通过系统进行申报， 降低税务合规业务对专业人员的依赖，将有限的人手从基础的合规性业务中解放出来，从而实现降本增效的目标。

数字化的应用一方面能够适应物联网时代财务资源生态圈建设的高标准和高要求，另一方面将财务的作用提升到决策支持的核心。 在税务管理数字化转型过程中，企业还需加强数字化人才储备，培养复合技能人员。

作为专业性人才，企业财税人员习惯于应用传统知识解决税务管理问题，其数字化创新能力可能会成为税务管理数字化转型中较大的阻碍。企业可以考虑在税务部门储备适当的数字化管理人才，培养其成为税务和技术的复合型人员。

数字化财务转型将财务部门和人员的职能进一步提升，从过去企业账务管理、资金管理等应用层面转向财务数据挖掘、财务决策、商业模式构建等新的高度，将财务人员从繁重的财务报表、部门核算中解放出来。

总而言之，结合自身实际做好财务部门和人员配备，采取严密的财务核算、预算和监督体系，并且将这种体系植入到数字化系统当中，完成机器学习和人工智能管理，保证企业日常财务运作正常进行，通过数字化的改造形成财务组织的良好生态，满足客户多样化需求。

‘肆’ 企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型

企业为什么要做数字化转型？

“数字化”是数字经济时代最热门的话题，数字化转型是企业形态变化的另一种新形式。

大型企业因为业务相对成形，因此更希望通过数字化的手段来重塑业务流程、提升运营效率。而中小企业面临更多是生存的问题、成长的问题，要想解决成长过程中碰到的业务问题，比如说获客的问题、风险的问题、成本控制的问题，这些问题都需要数字化解决方案，因此对数字化转型的需求也更迫切。”

对于中小企业来说，其管理基础、管理模式还没有稳定，从而影响其数字化管理模式和业务模式的结合，“我们很难将一个标准的模式套用在中小企业的数字化转型，需要像给小孩买衣服一样，随着中小企业的发展调整应用模式，提供定制化服务。”

如何进行数字化转型？

数字化转型牵扯甚广，既无法一蹴而就，也很难一帆风顺，需要整体规划、分步实施、有序推进，企业实现数字化转型分为四步：

1）以财务数字化转型为突破口，推动企业整体数字化转型

企业要实现数字化变革，第一步就要实现财务数字化。财务数字化可以说是企业实现全面数字化的最佳切入点。

2）基于数据治理构建数据中台，开展以“数据驱动”为主线的数字化转型

数字化的第二条路径是基于数据治理构建数据中台。不同于“技术优先”思维的大数据平台，数据中台是“数据优先”的思维，这恰好与数字化的核心相一致。

3）从底层PaaS平台入手，加速数字化转型进程

云计算改变了企业内部ERP系统的架构。为应对当前快速变化的市场，加速企业数字化转型进程，基于云原生、微服务、容器化的企业级低代码技术平台应运而生。

4）将数字化规划贯穿转型始终，确保数字化转型顺利实现

与上述三条路径专注于解决企业数字化过程中的某类或某几类问题不同，数字化规划具有综合性、系统性，它是企业数字化转型的整体行动方案，既是企业数字化建设征程中迈出的第一步，也应该贯穿于企业数字化建设始终。

‘伍’ 如何将数字化转型

数字化成熟的组织不会浪费时间抵制数字化转型，而是拥抱并适应商业环境中的关键转变。从接触与咨询的企业来看哪些能够驾驭复杂不确定环境下往往有以下6个特征：

• 对客户保持亲密的连接，动态感知需求变化

• 随着IOT、社交网络等众多可用数据，公司可以前所未有地更加了解自己的客户。最成功的公司不会期望客户购买公司销售的任何产品，而是主动预测和发现客户的问题和愿望，并据此进行创新。由于互联网提供的透明度，客户可以轻松浏览评论和价格，数字化成熟的公司旨在提供独特的、通常更加定制化的端到端客户体验。


• “了解你的客户”长期以来一直是商业口号，但即使是来自数字优先公司高管也承认，他们的组织往往只是销售已有的产品和服务，而不是根据不断变化的客户需求和愿望开发新产品。真有不少企业数字化转型忘记了以客户为中心是数字时代成功的最关键特征之一，这种情况在央企或者被简单线性业绩绑架的企业更常见。



• 了解客户必须成为一个动态的、持续的过程，并且正迅速成为日常经营最为重要的主流程。公司都非常清晰之道需要在 COVID-19 大流行之后重新认识他们的客户，持续刷新客户的痛点和愿望。一位企业家给我讲，鉴于新冠的流行和经济形式的不可预测性，他们正在构建“为客户服务，而不是向他们销售”新增长心智模式，并建立迈向下一个常态所需的企业与客户的连接战略（connection）。在咨询项目中，我常常会极力推动企业数字化转型中加入连接战略。主要是构建4个数字化连接：1.与客户的连接；2.与员工的连接；3.与上下游生态的连接；4.与社会及监督机构的连接；全球化战略也变得更加“全球形式的本地化”，为满足特定国家市场的需求和期望开发产品和服务的压力越来越大。这几年国内出海企业已经初具规模，通过数字化手段有效洞察需求，连接客户是弯道超车的绝佳时机。



• 以数据为依据而非简单数据驱动的文化，人是核心

• 数字化成熟的组织拥抱数据，并使用它来做出更好、更快的决策。然而，数据有智能而不是决定企业的战略与日常经营决定。数据分析很重要，但需要你需要判断和批判性思考，最终确定路线图。所有员工，不仅仅是数据科学家，都应该使用数据来开启新的洞察和远见，而不是依赖过去的经验，简单的路径依赖。鉴于变化的速度，后见之明常常对手头的任务毫无用处。


• 数字化成熟的公司拥有合适的技术专长（如经验丰富的数据科学家或分析师）、数据工具（仪表板和数据可视化应用程序）和平台（计算基础设施和操作系统），跨越组织部门与不同系统来打通数据。


• 典型案例就是美的集团前后用3年连接财务、供应链、市场、研发等多个数据平台，为数字化转型的数据驱动构建基础，当然前后也花费超过10亿。



• 简单地提供数据并不能保证团队会使用它。员工能否轻松访问数据？它是否集成到员工的工作流程和流程中？员工（无论资历、经验或年龄）是否知道如何解读数据？虽然不少企业家都将“基于数据的决策”列为数字时代最关键的成功因素之一，但普遍缺乏判断力。数字化成熟的公司从高层到底层员工都可以批判性地看待数据，知道某些分析不完整、不完善，甚至存有偏见。



• 挑战者心态和极强的颠覆意愿

• 数字化成熟的公司鼓励员工挑战现状，即使这意味着从根本上去重新思考核心业务及发展。组织中的每个人都有责任倾听来自客户、供应商和公司外部其他利益相关者的信号。他们有权质疑业务的各个方面，并提出为客户创造价值的新方法。


• 在这样公司条件下茁壮成长的人对周围发生的一切都充满好奇。他们乐于承认自己不知道的东西，并且愿意忘记、重新学习并接受最新和最佳实践。


• 好奇心和创造力是数字成熟公司的重要资源。即使许多功能实现自动化，与我接触企业家仍坚持认为人类的聪明才智仍然是至关重要。这些组织的领导者倾向于寻找能够将他们的创意火花应用到从数据、人工智能和同事反馈中获得洞察力的人。学习和组织绩效是孪生的，而不是像尚未采用敏捷思维的公司通常那样分开。


• 在招聘和提拔员工时，数字化成熟的组织一般都是寻找具有“成长心态”的候选人，源于他们能够适应不断变化的条件。


• 一位企业家曾经跟我说，他们的企业现在会评估每位员工的“AQ”适应性商以衡量他们在压力下保持敏捷和成长的能力。现在不仅有智商、情商、逆商，还可以来个适应性商，很明显这是有智慧的。这背后思想源泉可以挖到达尔文的进化论与个人与组织心理学等理论。我认为很有必要！变革期~

• 分布式决策与共创之风

• 随着端到端客户体验的需求不断增长，公司一直渴望打破孤岛使得跨职能工作势在必行。交流的企业家一致认为，成熟的数字化组织必须具有高度的协作性才行。数字化成熟组织的领导者超越了职能孤岛和组织结构约束，将具有不同技能的个人聚集在一起来构建和解决问题。


• 这些领导者更多地将员工视为“合作者”而不是“追随者”，部分原因是数据和技术让更多员工能够方便参与决策。一些企业家表示，出于这个原因，在公司内部带来更多观点和经验的多元化、公平和包容性努力对于激发新思维至关重要。COVID-19 大流行迫使领导者和组织重新构想合作方式。领导者必须仔细平衡“权衡”和“退后”，目标是让员工拥有自己的决定权并采取行动。这些公司常常愿意走出他们的组织、部门和地区，愿意接纳对人才开展差异化体验设计。数字化远程办公时代企业新挑战是：如何吸引来自世界各地不同组织级别的人员，有效采用虚拟会议和协作工具。数字化转型相对而言成熟的华为在疫情期间将数字化集中聚焦于组织内部的协作与远程办公，极大化解疫情期间全球的沟通与正常商务与研发的开展。


• 想赢在数字化新办公形式，你需要的不仅仅是技术：
• 关于共同目标、价值观和规范的明确讨论，可以鼓励参与感和协作。
• 定期会议有助于标准化流程。
• 尽管身体距离和跨文化差异，仪式感可以建立社区感和归属感。
  
• 然而，你也要接受数字化虚拟协作的局限性。例如在横向协作方面，目前还没有什么可以替代面对面的互动来建立信任和联系，即使在数字优先的公司和数字原住民之间也是如此。



• 不断做实验和团队学习

• 在一个速度很重要的世界里，数字化成熟的组织即使在一些模棱两可的情况下也会采取积极采取行动。他们不会在做出决定之前收集完美的信息；他们将自己的决定视为基于可获得的最佳信息的“工作假设”，拥抱不确定性，开放迭代。


• 数字化成熟的组织利用设计思维、精益创业和敏捷方法来推动创新。多年来，你一直听说组织需要培养一支经过深思熟虑的冒险者队伍，能够以“快速失败”和“快速学习”的方式生活。领导者仍然想要这个，为了实现它，他们需要创造一个为不确定性、实验和善意失败留出空间的环境。


• 一位企业家谈到，他带着团队必须愿意有勇气推出新产品或程序，对它们进行试验、改进，甚至放弃它们。


• 数字化成熟的组织利用设计思维、精益创业和敏捷方法来推动创新。他们进行严格的相关实验，并根据新的发展进行测试、学习和适应（甚至在数据表明不再有效时放弃曾经认为有希望的项目）。以客户亲密度指导他们的运营模式和文化，这些实验将客户需求放在首位。


• 事实上，我发现许多公司与客户已经开始共同创造新产品和服务，这样的例子有很多。例如，在服务三一重工时，他们的重卡团队与货车司机皆为好朋友，挖掘痛点，抓住领先用户开发产品，利用种子用户引爆市场，迅速获取市场。



• 道德决策和数字化伦理，持续发展

• 随着技术进步，带来了以前想象不到的案例与新情况，数字化成熟的组织认识到他们应对在组织内部甚至外部的行为的意外后果负责。不少企业家都反馈说会出现道德困局，但领导者必须积极建立公司新指南针与流程、配置相关人才以处理。


• 年轻的雇员尤其希望在忠于信奉价值观的公司工作。工作不只是讨生活，更是一种生活态度！数字化成熟组织的领导者会想办法让员工围绕一个共同的目标，并将代表利益相关者的道德决策置于中心位置。


• 数字化公司收集和使用员工和客户的数据，但会公开他们的意图和相关流程。当企业使用这些数据时，他们会积极确保他们遵守收集数据时设定的隐私保护与数据伦理。组织希望呵护客户想要共享其个人信息的动力源，因为他们相信企业会从使用这些信息中受益。


• 企业建立这种信任需要多管齐下，在客户认可前提下还要得到公司所有人员的拥护，而不仅仅是合规人员的监督。大部分企业对这个点都还不重视，但是数字化成熟企业对这个问题已经上升到战略高度，可持续发展的高度，不必等到问题出现才行动。小结：真正的成功不是从不失败，而是经历失败都不失去热情！数字化转型是波澜壮阔的大历史，你与团队的挑战才刚刚开始

‘陆’ 数字时代，重塑企业的工作应该如何开展

文章作者麦肯锡公司：Peter Dahlstrm，Liz Ericson，Somesh Khanna，Jrgen Meffert，慎思行编译

当麦当娜在20世纪80年代初受到热烈欢迎的时候，没有任何理由怀疑她多拥有了15分钟的名声。但自她首张专辑发行三十年以来，她成功保持了一个良好的媒体形象。她的秘密？“麦当娜是重塑的完美例子。”着名的星探Janice Dickinson说。而麦当娜的第六场音乐会的名字恰好是“重塑”。

麦当娜似乎不太可能成为现代企业的试金石；但她适应新趋势的能力为那些在数字化革命中挣扎的公司提供了一个重要的经验。在数字化时代，变革胜于停滞。公司必须对彻底改革持有开放的态度，寻找新的重要的可持续收入来源。

在核心业务之外进行调整或建立新业务可以提供真正的益处，许多情况下这也是数字转型中关键的第一步。但如果这些举措不能引发核心业务发生更深刻的变化，未能做到重新构建企业盈利的真正模式，那么这些好处可能短暂且微不足道，不足以帮助企业稳步前进。

简单地把现有的产品线放于一个电子商务网站或数字化客户体验并不是数字化的改造，重塑是对企业本身的反思。公司需要提出一些基本问题，例如“我们是制造商，还是一家使客户能够随时随地使用我们的设备执行任务的公司？”如果是后者，那么物流和服务运营可能变得比工厂更重要。Netflix从一家DVD租赁商演进为现在的娱乐内容提供商，这便是一个众所周知的持续改革的例子。

“重塑”这个词意味着足够的承诺。从我们的Digital Quotient研究中，我们知道数字化成功要求足够规模的投资与策略紧密配合。同时，数字化领导者也需要能承担高风险，作出大胆决定。但企业不必等很久才能实现这些好处,我们发现在三年时间可达到总体改善目标的60%到80%，同时也能为未来发展奠定基础。

值得强调的是，数字化革新要求的所有根本变革并不都需要“完全彻底”的方法。例如，发动机配件公司在数字化改造后仍然会制造发动机部件，但可能会以更加敏捷和更具分析性的方式实现，或者公司可以利用现有资产开辟新的业务线。苹果通过其iPhone和iTunes生态系统完成了从计算机制造商向音乐和生活方式品牌的重塑，但它也继续制造生产电脑。John Deere为农民创造了一系列在线服务，同时也继续销售拖拉机和农用设备。

从重新设计端到端的旅程和嵌入开发技术平台的流程分析，转型包含了许多要素，它们需要无数的能力，从人工智能、敏捷操作到数据库，从云架构到新人才。许多元素已经被广泛地描述，每个元素都可能需要大量的执行时间。然而，经常被忽视的综合观点是组织如何设定正确的预期，如何构建转型的正确要素，以及如何系统全面地进行变革之旅。

“核心”是什么以及为什么需要改变

“将你的核心肌肉视为连接你的上下半身的链条中心的一环。”这句话来自于哈佛医学院如何保持身材的指导。作者将核心定义为中枢肌肉，帮助身体保持其力量、平衡及整体健康。

这就是我们谈论改变业务核心的本质――这些功能集能让整个业务高效运行。公司的核心是由人才、流程和技术共同实现的战略价值主张。这些因素是内在的，任何不解决这些因素的转型最终都将会失败，因为遗留的组织将不可避免地将其拉回到原有的道路。

价值主张：任何数字化变革必须通过其产品或服务来解决公司向客户（无论是现有还是新的）提供的价值。这需要基于一个清晰的策略来表达创造、转移或破坏价值。获得此权利的关键在于识别和评估最重要的现有资产，并了解客户实际需求。实践这一点具有相当的难度，例如，亚马逊原本提供的价值不是在线销售图书，而是提供方便以及未有过的丰富选择，了解其价值的真正来源使得亚马逊的扩张超出书籍。

人才：当然，人才是重要的，但是重塑不仅仅是雇用一个首席转型官或者几个设计师，应当是基于对各级业务所需技能的清晰认识。这需要投资建立适应战略的相关数字化功能，并紧跟客户考虑和购买方式的变化步伐。同时招聘应当有针对性，与实际推动财务业绩的能力挂钩。

使人才蓬勃发展需要数字驱动的文化，例如以客户为中心和以项目为基础，倾向于速度和持续学习。事实上，文化和组织的问题可能导致高达85%的浪费。确保新文化需要重新制定奖励和鼓励新行为的方案，如绩效管理、晋升标准和激励系统。

流程：重新制定决策和完成任务的机制是数字化机器运行的原因。例如，数字化或自动化供应链、信息密集过程以及建立如机器人过程自动化或高级分析等新的功能，可以快速提高业务运转速度，并降低高达90%成本。

一个陷阱是专注于简化现有的数字化流程，而不是真的重新思考如何改变它们。通常解决这个问题的最有效的方法是辨别对业务最重要的客户旅程，然后绘制交付所需的接触点、流程和功能，而不考虑已经存在的情况。重构流程需要建立治理和决策权力，以提供清晰度和问责制，并嵌入高级分析、自动化和机器学习功能。

技术：虽然数字化革新不仅仅是一次技术整修，但技术也是至关重要的。领导者需要确保每一次在信息系统上的投资都能够响应明确而强大的业务需求，并且不会出现“技术仅为了技术”。他们需要明确在合作伙伴和供应商的生态系统中如何以最佳状态开展工作，评估保留哪些系统，批判性地决定如何帮助传统技术在数字世界中工作。

重塑需要一个经过验证的系统方法

由于其复杂性，大多数的重塑不符合其原始目标。根据我们的经验，利用数字化获取全部价值需要通过四个“D”方法仔细协调：发现你的数字化目标（根据自身价值），设计旨在实现有利可图的客户体验旅程，通过合作伙伴生态系统实现变革，以及通过深思熟虑的路径设计降低风险。

虽然这些做法似乎不言而喻，但是大多数公司在执行中无法完全做到。这有许多的原因，但最常见的是该业务无论在所需的能力还是在四个“D”方面，都不足以驱动转型计划。一家公司可能会投资数千万美元来“发现”重要的洞察，但是如果“交付”策略不足，那么这些洞察便失去了意义。

发现：塑造数字化目标

在这个阶段，公司会清楚地发现作为明确业务战略的基础被创造和毁灭价值的地方。这需要分析他们的业务、部门、客户行为趋势和经济性，以识别和量化威胁和机会，这些数字化机会的扫描应该通过短期和长期的价值来排序。

同时，企业需要对自己的数字化能力和资源进行深入的分析，为其他关键流程和活动（如IT模块化和敏捷技术平台）构建基础的能力也特别重要。而关于领导层面，我们的研究表明中级管理人才是公司数字化成功的关键。

在理解业务之后，企业决定了他们的战略目标，无论是重组现有业务还是进行一些更激进的活动，例如进入新市场或创新商业模式。他们制定了详细的路线图，以解决能力差距，招聘、发展、激励和保留必要的人才，目标是根据事实开发一个商业案例以谋求变革。

设计：创造突破性体验

实际上，以数字化目标为导向行事可能是艰巨的。我们发现最成功的公司首先将重点放在最重要的客户旅程上，然后从那里开始设计和构建差异性的客户体验。这些公司通过设计思维和技能定义了每一个旅程，特别是痛点和潜在的错过触点。然后，变革团队可以随之设计新界面的原型。在这个阶段，公司必须避免陷入无休止的计划之中，而是快速构建原型，将概念转化为最小的可行性产品，以便在扩展之前投入市场，进行测试和迭代。

这个阶段还包括建立快速交付方式和IT基础架构，将遗留系统与微服务相结合，模块化即插即用元素。虽然敏捷的IT系统已经成为标准，但更多的数字化业务正在接受DevOps（集成开发和运营团队）和持续交付，以便软件可以快速开发、测试和部署到消费者和最终用户。

在组织方面，跨职能部门的合作、快速决策和迭代发展的流动性意味着企业应该把重点放在团队合作的推动者身上。这包括有效的指标和记分卡，以评估数字化表现和激励结构，推动正确的行为、心态和结果。

一家跨国制药公司的CDO通过建立一个“数字化理事会”来解决这个问题，该委员会专门负责重组组织架构，以实现所有业务线的转型变革。该计划被认为促进销售额增长了12%。

交付：建立一个可以快速扩大您的野心的合作伙伴网络

实现革新所需的速度和规模越来越需要一个外部团队、合作伙伴、供应商和客户组成的生态系统。在实践中，这意味着与平台方、交付方等合作，这些公司可以快速提供具体技能和能力。

这一现实使得管理生态系统成为重要的能力，特别是了解如何找到并增加匹配的能力。例如，一个国家出版商通过与电信公司合作，为其技术和一系列零售商打造了一个市场，建立了数字报价，这种方法使其迅速打入市场，一年内收入增加了78%。

随着企业推动整个组织的数字化改造，经验丰富的变革管理者的关键作用就成为焦点。这些领导者不仅在许多方面扮演“空中交通管制员”，而且拥有在业务方面的权威性和相关技巧来解决实际的业务问题。他们必须加速变革，并推动整个业务的问责制。变革的领导者将监管整个企业，测试组织结构、数据治理、人才招聘、绩效管理以及IT系统等领域的机会，制定能够平衡效率与速度的决策，以达到目标。

“敏捷教练”就是这种角色的一个例子。这个人具有很强的沟通和影响力，可以制定和推出计划来支持整个企业的敏捷流程，并且可以实施KPI和指标来跟踪进度。

降低风险：将流程结构化以使风险最小化

数字化变革失败中，一个最常见原因是组织“变革疲劳”，资金开始枯竭。为了减轻这种风险，重点在于快速获胜，不仅创造增长势头，而且节省成本以再投资于下一轮转型。例如，一家全球电子零售商专注于快速获胜（例如提高转换率），在短短五个月内创造了3.5亿美元的新收入，为更多变化提供资金，并提供实际成果，进一步激发了变格。

技术风险，特别是网络安全，会随着公司越来越多的运营和流程数字化，也将引起更多的关注。组织可以通过自动化软件测试来减轻这些风险，建立可以在几分钟内控制失败的系统，并打造可以在不使业务的重要部分面临风险的情况下进行修复的环境。高层管理者特别需要关注结构和组织问题――从建立所有业务功能的网络安全到改变用户行为――阻碍网络风险管理的能力。

‘柒’ 数字化转型是什么

数字化转型是组织如何为客户创造价值的一个根本性变革，也是随着信息技术发展而产生的一种新的经济形态。在世界范围内，数字经济早已成为全球经济的重要内容，是全球经济发展的主线，并在逐步推动产业界和全社会的数字化转型。

数字化转型包含三个层面：

“变换”——从传统式的信息内容技术的数字转变成“新一代IT技术”，并保持技术运用的不断更新。

“结合”——连通多方位、全行业的数据信息与共享资源，保持信息技术与业务流程管理的真实结合。

“重新构建”——在大数据时代根据数字化的准确性保持精确运营的基本上，加速传统行业下的设计方案、产品研发、制造、运营、管理方法、商业服务等的转型与重新构建。

数字化转型好处

1、充分利用数据数字化有助于打破部门孤岛，以便可以统一数据并更轻松地对它进行分析。

2、合并现代数字技术可以改变企业开展业务的方式，有助于简化其工作流程，并在此过程中减少员工的工作量并减少开销。

3、更有吸引力的产品和服务了解客户的需求不仅可以改善客户体验，还可以使企业提供客户所需的产品和服务。它帮助产品设计制造商和零售商选择库存，同时使其公司能够提供更有可能吸引其客户的服务。

4、节约成本云技术可以降低IT成本，这只是节省成本的很小一部分。新技术可以帮助公司优化广泛的业务流程，提供有价值的数据以显示可以提高效率的地方。

5、创建以客户为中心的业务数字转换的主要好处之一是它提供的有关客户的数据，这些数据使企业能够改善客户体验。从提供个性化产品的网站，到在正确的时间通过正确的渠道和正确的消息发送信息给客户，数字化转型使企业能够给客户想要的体验感。

6、精确的市场细分数字化转型所带来的技术使他们能够获得有关客户的更多信息，从而帮助企业发现过去从未意识到的新细分市场。

‘捌’ 如何看待数字化转型

“在全球工业经济向数字经济加速过渡的大背景下，企业数字化转型已经成为时代的热点和共识。新冠肺炎疫情对我国经济社会发展带来前所未有的冲击，同时也为改造提升传统产业、培养壮大新兴产业提供了新机遇。根据中国信息通信研究院的分析，自2015年到2019年之间，数字经济规模占全国GDP逐年递增，呈直线上升趋势。2020年中国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%，同比名义增长9.7%。而作为影响中国经济和社会未来5年发展的中央纲领性文件，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》（简称“十四五”规划）中史无前例地专设一篇，对“建设数字中国”的相关内容进行论述。“十四五”规划明确提出“充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级”，并提出实施“上云用数赋智”行动，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式以及治理方式的变革。这表明数字化的发展已势不可挡，数字化的时代正呼啸而来。

我们从企业的角度看数字化转型能够为企业带来什么？

对于一个企业来说，数字化转型所要解决的核心问题就是：如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。

数字化推动了企业运营模式的颠覆式变革。基于网络，企业可以直接与客户建立连接，建立真正以客户为中心的运营模式。例如：通过大众点评，企业可以实现与客户间去中介化的沟通与交流，用户的线上好评与口碑降低了因渠道不通畅导致的信息不对称，推动企业以客户为中心，不断完善服务并提升服务质量。

数字化还推动了企业商业模式的创新与重塑。例如Uber成立至今没有一辆属于自己的车，却改变了全球租车市场；Airbnb没有自己的房产，也让全球酒店业头疼不已。越来越多传统产业从线下走向线上：如安踏集团依托前后端数字化平台，在疫情中开启“全员导购”的新销售模式；保险企业将业务拓展到线上端，推出线上保险；物美、盒马、沃尔玛等零售商将线下超市搬到线上。这方面的例子不胜枚举。数字化转型基于新一代数字科技，以连接为基础，以数据为关键要素，以价值释放为目标，以数据赋能为主线，为企业带来的是全方位的焕然一新。

‘玖’ 数字经济新时代如何转型升级新动能

国富民强离不开坚实的经济基础。如今，数字经济正在成为中国经济转型增长的重要一极。

上海洋山港四期码头一期工程正在进行最终的调试。12月10日开港投入运营后，它将是全球规模最大、最先进的全自动化码头。码头装卸现场，只见起重机械和自动引导运输车忙碌，却空无一人。这些自动引导运输车，取代了传统码头上的集装箱卡车，它们会通过地下埋藏的61199根磁钉，感知自己的位置。

党的十八大以来，国家制定和实施了“互联网+”、大数据等发展战略，积极推进以互联网应用为主要特征的新一代信息通信技术与经济发展深度融合。仅2016年，中国数字经济规模达22.4万亿，数字经济对国家GDP的贡献率达到了30.1%，并保持着几乎全球最快的年均增长速度，数字经济正带动中国经济整体升级和转型。