如何看待干技术的领导

① 自己的领导不懂技术，还总是喜欢以技术的角度去安排工作，真心感觉很智障

他愿意从技术角度去思维就还有救,可以试着用几个侧面的方式去交流一下,如果他为人比较谦虚正直,你能交下个朋友,太刚愎自用了你就找下家吧.最可怕的同类型人,是明知自己不懂,说着自己不懂,还要逼着懂的按他的思维走的,这类人只要权力体验,比你说那类可怕多了.

② 做事风格我行我素的领导，要如何与其相处

在职场久了，难免会遇到一些任性的领导。他们固执，不接受别人的意见，自以为是，主观武断，认为只有自己的话才是真理。当我们对某件事提出意见时，他根本不听，仍然按照自己的想法行事。对于这样的领导，很多人会想“这样的领导有什么前途？还不如离开。”这样走合理吗？

第二，把你的意图沉浸回领导的想法中。

在这个过程中，我们必须深刻理解“迂回”一词的含义。比如你给领导出主意，可以先提出想法，不要马上反对领导的决定，用边际信息让领导分析思考，慢慢理解你的商誉主张。有很多方法可以改变领导的任性行为。比如，当领导因为自己的任性决定而在工作中犯了错误，你有足够的勇气去承担这样的错误，督促领导去反思，以引起你的重视，改变他的看法。家长式”的工作作风。

总之，面对领导，你们可以好好相处，让他们接受你的正确意见。除非你的领导真的不合理，跳槽并不能保证你以后再也不会遇到这样的领导。所以，这种情况你要慎重。

③ 在公司如何面对不专业的领导比如研发部领导不懂技术，市场部领导不懂业务等等。

老板不是万能的，却是万万不能没有的。
老板一般把控全局大方向，正常很少会参入技术问题，
我们和“不懂得老板”沟通时 需要知道一些技巧性的东西
专业术语要少，要通俗易懂顺带形象表达结合现实比例。
老板一般都不傻 沟通好 都能理解的！

④ 如何看待领导不断的提拔技术差的人，把技术好的人逼走，最后公司的技术水平越来越弱，做项目只能请外包

领导和员工的角度是不同的，没有绝对的对错，只有不同位置上的考量。其次，领导和员工的分工不同，领导决策，员工实施，作为员工你有质疑可以提出来，但领导如何决策不在你的工作范围。说到底，你能接受这些改变就继续干，不认可也行，有能力可以离开。

⑤ 如何看待“可以做技术，切不可沉湎于技术”这种观点

好好规划自己的路，不要跟着感觉走
根据个人的理想决策安排，绝大部分人并不指望成为什么院士、教授或者专家，而是希望活得滋润一些，爽一些。那么，就需要慎重安排自己的轨迹。从哪个行业入手，逐渐对该行业深入了解，不要频繁跳槽，特别是不要为了一点工资而转移阵地，从长远看，这点钱根本不算什么，当你对一个行业有那么几年的体会，以后钱根本不是问题。
可以做技术，切不可沉湎于技术
千万不可一门心思钻研技术。给自己很大压力，如果你的心思全部放在这上面，那么注定你将成为孔乙己一类的人物。适可而止为之，因为技术只不过是你今后前途的支柱之一，而且还不是最大的支柱，除非你只愿意到老还是个机械工程师，最多也就是个高工。
不要去做技术高手，只去做综合素质高手
在企业里混，我们时常瞧不起某人，说他“什么都不懂，凭啥拿那么多钱，凭啥升官。”这是普遍的典型的机械工程师的迂腐之言。人家能上去必然有他的本事，而且是你没有的本事。你想想，老板搞经营那么多年，难道见识不如你这个新兵?人家或许善于管理，善于领会老板意图，善于部门协调等等。因此务必培养自己多方面的能力，包括管理、亲和力、察言观色能力、攻关能力等，要成为综合素质的高手，则前途无量，否则只能躲在角落画图纸。

⑥ 为什么有的人会认为作为领导，最好不要跟下属比技能

管理层并不是下属的老师，更多的是要起到引导的作用，所以在技能方面并不是一定比下属强的。

同事合作的竞争精力更应该放在公司外部的竞争对手，而非集中在团队内部，并且你要这样表达：大家互相多沟通，多互助，你就会多一个人帮你做事，因为赢得同事的帮助也是一种职场生存能力，还有就是大家互相可以走得更远。你和团队强调你们要团队互助，并且纠结员工不团结的行为，那么员工慢慢就会改善自己的行为，从而达到理想的状态。

所以，管理层并非是比下属能力强，而是他们更懂得怎么让下属进步、成长。

⑦ 有一个不懂技术的领导是什么体验

在完全不懂技术的领导下工作，是一种开心的体验。因为他什么也不懂，但懂得尊重你。怕你不开心背后给他设绊子，所以人怕尊重，领导一尊重你，给你待遇，给你MONEY ,工作也就好开展了。

⑧ 如何评价当前技术部门领导都不是搞技术出身的现状

IT公司的核心就是技术，所以有权力的领导，也应当由搞技术的人来做更合适。至于搞技术的大牛，在管理岗位能否胜任，取决于他们是否爱学习，是否容易放权给懂的人。任何一个领导，只要把自己不懂的东西，全部放权了，那么他就是一个称职的领导，否则就是不称职的领导。IT公司的老板是搞技术出身的，他就会招聘更多搞技术的人，更多搞技术的人做了领导，就会招聘更多搞技术的人，这样的企业，才能发展的好。不是搞技术的领导，也可能重视搞技术的，但是很少有人会重视搞技术的。

⑨ 怎样看待管理型人才和技术型人才

组织中两种类型的人才一般都是共同存在的，我们如何平衡两种类型人才在组织中的位置，使其在各自的岗位上最大能力的发挥，这将是我们作为主管用人的重点所在。管理者通常会面对下面的问题，如果没有很好的解决，将会削弱团队的实力。 其一，技术型人才的管理型任命。我们技术型人才一般是攻坚作战的基础，他们的技能使得其在团队中有自己的威信和价值，他们本身的技术优势使得其有自己的潜在追随者，他们可能是志同道合的技术骨干，可能是技术上欠缺但有在技术上突破欲望的新手，这些人员的合作解决问题，会给主管造成一种错觉：这就是我们寻找的管理者。 其二，技术型人才本身认为自己的技术优势能使自己成为合格的管理者。这些“专才”们认为他们的技术能力足以解决问题，许多志同道合的技术同仁及对技术感兴趣的一群追随者，足以使自己游刃有余的驾驭团队，形成向心力和凝聚力。 其三，沟通协调性人才的技术型应用。很多主管看到我们的现场问题，加之自己也是技术出身，对技术的信心及理解使其片面的认为在工厂内任何问题都要向技术低头，所以任何人都应该是技术高手才能提拔，这样他们会应用大量的技术骨干来做管理者，让沟通协调型的人才和他们学习技术。 其四，沟通协调型的人才在技术型的团队中，迫于团队的形式，放弃自己的潜能，转变处理问题的逻辑，专心技术的研究。沟通协调型的人才在技术型的团队中无法超越自己进行发挥，加之技术型领导的任用标准，为了适应团队的形式只能放弃自己的强项，加倍努力来弥补自己的不足，向技术型人才学习，低效率运作。 以上四点是目前很多单位用人模式的写照，第一种是主管错误选将，形成低效率团队，问题会纷沓而来，永远忙碌解决，却永远没有绩效；第二种是主管建立的错误文化系统，使得“专才”放弃自己的强项，去从事自己最不擅长的工作，最后会导致整天救火，累死三军；第三种是主管的错误任用，浪费人才资源，结果人才因发挥不出效果而经历更多的失败、挫折，最终离开团队；第四种是沟通协调型人才的屈服转型，用自己的弱项从事最不符合自己发展的工作，浪费资源，突破不大，创意不强，最终的结果或是离开，或是消磨到昏昏然过日子的的状态。该文章转摘自“云阳人才网”《选将、驭将和发挥技术型与管理型人才的互补(2)》

⑩ 领导是个技术空白，面对不懂还装懂的情况下，你会怎么做

下属没有办法与之交流，包括下达的任务和完成的成果。因为没有技术上的共识，一旦对人物的理解有偏差，或者阶段成果要进行反馈，很难进行交流，没有有效的交流，决策只能下属下。下属要懂业务，市场，客户可能好一点。领导没有对工作成果的鉴赏力，容易被忽悠。

领导对难度和工程量估计不足，因此对工期过于乐观。很多不懂技术的领导也不知道如何提高效率和质量。只是一味地压。