技术主任如何改变现状

A. 我现在是一公司生产车间主任，想就如何做得更好

转载二则，供参考。
如何车间主任
1、负责按公司生产计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产任务。
2、负责本车间质量计划指标的分解和实施。负责本车间产品生产过程中的质量控制。负责本车间产品质量的稳定和提高。
3、负责本工序产品及上工序移交产品的保管、倒运管理工作。
4、负责本车间生产设备的维护、使用，确保其正常运作。
5、负责本车间质量记录的设计、使用管理工作。
6、负责本车间纠正，预防措施计划的编制及实施。
7、负责本车间内部各项管理制度制定、完善工作和质量体系文件中作业指导书的编制、修订完善工作。
8、负责本车间的各项基础管理工作。如：现场管理、安全文明生产、报表、原始记录管理等工作。
9、负责本车间生产成本的控制，达到降低损耗，提高效益的目的。
10、负责本车间的岗位设置、岗位定员、人员分配及班组长的任用。
11、负责本车间人员的管理工作，作好人员考勤、工资及奖罚分配工作12、负责本车间的安全工作。包括：安全教育、劳保用品穿戴、安全生产和安全操作设备等

车间主任应具备：
一、了解生产工艺
二、熟悉设备操作
三、有足够的生产经验
四、会用人
五、要多参观其他企业，多交流，相互学习和沟通
六、善于听取别人意见

1，车间主任岗位职责
1. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
3. 合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
4. 搞好现场管理，推进“5S”进程。
5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。
6. 负责本车间的生产统计工作心。
7. 根据生产计划提出材料需用计划报供应部。
8. 协助企管部作好盘点工作。
9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
10. 认真完成公司或部门安排的其它临时工作

如何做好一名车间主任
作车间主任，有一段时间了，一直想跟院子里的朋友交流一下经验。我们公司主要生产小水针和冻干粉针，以后有什么问题大家可以共同讨论一下。取长补短阿!

先剖析一下生产车间的结构：

无菌室：配液，粉针灌装，水针灌装，匝盖，准备，洗瓶，灯检，贴标，包装，冻干，制水。而最容易出现问题的就是无菌室和包装，前段时间有几批药莫名其妙出现染菌现象，考察了不少方面，最终发现是高效过滤器有破漏的地方，赶紧进行修补，高效过滤器的检查真是不能马虎，不能简单地测几个点，要定期进行全检。避免出现意外重大事故。

在我们公司，只要做完本职工作就需要去包装车间帮忙，这就造成了人员流动性过大，无法系统管理。尤其想在包装岗位引入绩效考核，难度确实很大。既要计件，又要做到药品及时清场，一直也没有很好的方法。在包装指令的下达上，我们通过水针粉针交替包装进一步避免混药。效果挺好。(redhorse68，)

做管理，绩效考核机制是必须的，不光是包装岗位，灯检、灭菌等，包括洁净区内的管理也是一样，否则会形成一种工作散漫、质量意识较差的局面，对产品的质量存在较大的人为隐患。(tanxin5263，)

其实管理的工作较难。像楼上andylin2001 说的那样，班组长及工段长的责任心及管理力度至关重要。包装：大班组，人员杂，就要敢骂，要敢吼(必竞林子大了什么人都有)，有些时候车间里要做一个或几个杀一儆百。必要的考核少不了，关键是制度基本上合理，执行一定要到位，坚持不懈。从严要求，慢慢地就会都做好了。(初七，)

车间主任没有权、没有钱，也没有多大技术公关难度，但做好就是很难。我当主任也是生产小计量水针和冻干粉，真的让我回忆起我当主任的一幕一幕了。

先说你这个(这种)包装的问题：两个方式方法我是支持的。1、前道工序的人工作结束到包装组工作;2、绩效考核。

我当时有如下方法：科学如实定量，前道工序下来人员要比专业包装的的定量少些，然后把量落实到单位时间。这样前道工序下来的人按照到包装时间定量。要重视培养包装组长的管理和业务能力，让其侧重于控制局面。同时更重要的是培养包装组的“助手”，助手最好为车间办公室的无料员、统计员及其他人员(各公司配置和叫法不同，依实际情况而定)，其次来自前道工序哪个组的组长，让他们负责前道工序来包装的包装工作，同时帮助包装组长复核数量和分发包装材料。

生产工作，生产管理我觉得计划是最重要的事情了。“忙中出错”在生产中真是太灵验了!还以包装为例，如果今天有前道工序人员包装，那么早上(应该说前一天晚上)就要与包装组长和上面我们所说的助手交代清楚，便于提前准备好包什么、包材领取、计数、包装地点。便予以落实。

建议前道工序包装人员包装小品(批量小)、发货要求不急的品种。建议包装间一定及时清场、清理 ，保证无死角。建议包装间闲杂人员不要进入(特别是卫生员、设备员、办公室人员)人多手杂，容易混批。建议把包装分区管理。(xiuchaoxiu808，)

生产管理，说起来可就多了。至于什么规范啊、绩效啊、什么5S等等，谁都会。但是你要知道，你的管理不可能脱离实际，人员文件素质、企业现状、发展战略、企业在人力资源方面的制度等，都会影响到你要实行某项制度或改革执行。有时看到生产上的问题，比如你觉得是高效出了问题，其实说不定就与企业福利制度有关，与公司实力有关，没钱，更换频率自然不可能那么多。

企业没有壮大前，生产都会是这样，人员不可能专岗，但并不一定就是坏事。我到主张，人员需要定时更换岗位。计件制有利也有弊，就像成本控制一样，谁都知道好，但实行起来也会有很多问题，比如：你要求某个岗位8小时必须生产出多少量，材料消耗要低于某个值，但你考虑没有，一、企业对员工花时间培训没有?没有熟练的技能，是完成不了的，你能责怪员工吗?二、设备维修保养到位没有?三、放大生产，工艺稳定吗?易于普通员工操作掌握吗?四、奖罚公平吗?相关部门是不是也执行了奖罚制度?如果仅是生产员工，那会导致生产员工感到不公平。所以如果只是机械的去执行某个制度，或发现问就简单制订考核，是很难达到你想达到的目标。

再有就是个人威信，有时候很多车间主任，并没有在车间实际干过，顶多也就是实习看了两眼，这就需要你深入生产第一线，去了解设备及相应SOP，简单点说，你知道清洁一个设备需要几个人，在多长时间内清洁干净?你去清过场吗?它消耗体力有多少?知道为什么很多生产部员工就怕清场，对所谓QA就是抵触，因为QA都是不干体力活的，他不知道那些拐角是多么的难清理，一些边角一不注意就可以把手割破，当然车间主任就要知道，你要综合实际，给予适当的时间和要求，才能让员工信服，如果只是一个强迫命令，可能长此下去，你的威信只能靠公司的那一纸任命来维护了。 (aiyrx，)

企业的薪金待遇是提高职工积极能动性最主要的兴奋剂，相应的工资待遇上不去，说什么都是白搭，现在薪金低的企业都靠的是感情管理，但是这样的现象到底能维持多久呢?就是职工自己稍微有点不规范，你能卡钉卡帽的去处理，去罚款吗?当然，大的原则性的错误是不可以原谅的。(fhzywx，)

我的看法：要心齐，人心齐，泰山移，要团结一致，共同克服难关;要有过硬的技术，这要靠时间来积累;要不断学习进步，生命不息，战斗不止。希望做为发酵车间主任的也来交流一下! (yinlijing2008，丁香园版主)

在企业没有资本做大之前，很多东西都是人本管理，很难制度化。但是毕竟一些制度还是要去落实，只不过制度要因地制宜，企业要先做强再做大嘛;还要去考核组织、绩效(生产任务)、人员、卫生等等。

小弟不才做过软胶囊车间、口服液车间，做车间主任累是肯定的，最重要的是要想的很全面、很细与责任心!(laiyanghui，)

本人也是做小水针的车间主任,三年多了,感触多多。做基层工作，首先要有全局观念，要不非累死不可。根据不同的岗位选用合适的人，而且要好好培养,多多关心他们，这些人的素质和能力的强弱直接关系到以后工作完成的效果.这些最好能得到上司的支持。我很庆幸领导的信任，有机会直接去挑选应聘人员。实践证明，经过我面试进来的，大部分都很不错，而且有的还成为车间的骨干力量!的确，人是最重要的因素。

工作琐碎，所以要有点耐心，一定得把工作分工好，落实好。做基层工作，关键时刻,还得以身作则。如果车间最累最脏最苦的活你可以干，而且干过。有员工就在背后说“主任都可以做，我们更可以做好”，所以有时身体力行比说什么的效果都好。

责任心就不用说了。还得说说细心，工作得非常非常细心。上个月，我们刚刚通过GMP复认证。如果不仔仔细细的做好点点滴滴，至少不可能这么顺利的通过认证。当然，很多东东需要在实践中体验，领悟，总结。说得不对，请各位站友多多指教。(sherry007，)

车间管理好坏关键在车间主任。怎样才能管理好车间?

业务过硬:对本车间的剂型要精通。对本车间的品种要精通。否则无法指导工人工作。

要坚持“早会制“：早上上班在大家最集中方便的地方(如办公室、包装室、或更衣室)利用十分钟的时间开个早会，主任讲今天的主要工作如：生产的品种、规格，包装的任务。人员的分配：假如有人请假，或有急的包装任务等。质量情况，注意事项等需要强调的。再一个就是需沟通的事情。

养成开早会的习惯有很多好处：迟到现象少，谁来晚了或没来大家都知道;每天干什么清楚。可以把生产指令和包装指令贴在开会的室内告示板上。有利于各岗位写记录。制度的执行、问题的处理要公平合理。对任何人要一视同仁。

主任就是带头干活的，要当好车间主任必须亲历亲为。这样即起个示范作用，有事也好分析原因。 (sunxiulan，)

我当车间主任的感觉是三个字：忙、累、烦。一些感受楼上各位都说了很多，我特赞成小琦8022的说法'当车间主任一定要身体好，胃口好，精力足'，另外，还要有一个好的性格。注意呀各位，我的不是说要见人就笑，而是说要有一个适合主任岗位的性格。那就是：公私分明、主意坚定、有大局观、有预见性、不欺软怕硬等等，另外还要有好的沟通能力，好的电脑使用，数据统计能力，善于总结分析.......呵呵 ，总之要是一个全能选手才行呀。对了，还要懂点心理学才好! (zych79，)

当车间主任就要公正、正义、有责任心，具有较高工艺技术水平，有好的沟通能力。 (chunlaiw，)

要能文能武才行。文的熟读GMP条款、SOP、工艺规程。武的要玩转整车间所用的设备。通晓工程、供应、销售和研发。

最重要的是做协调工作、计划工作、统筹工作、等等。 (liuyanzong，)

车间主任就是一头拉车的老马，健壮而且有头脑，还得有耐力，最重要的是得尥蹶子就得尥蹶子，否则就有人撂挑子。 (习力幽度，)

我在一中型企业做冻干，已7年有余了。当然SOP，GMP，冻干产品处方、冻干曲线、设备等都掌握了一些，但管理还有好多的工作需要再深下去。作为车间主任，什么事都是你的，不过都要安排人去落实。现在车间的员工好多是80后(我也是接近80后)，这部分人员感觉难管理。80后无所顾及，总是按自己的想法去办，往往给车间的工艺执行带来难度。我现在做的是，多到生产一线去，去看他们的操作，与他们交流，看工作中有什么难题;在执行力度上加大，对逐级负责制要求较高，各管各事，必须要抓好。平时还给车间的管理人员灌输一种思想，严格管理是对我们员工的爱护。精细化管理正是我要向其靠拢的，向丰田学习。单靠一个人是做不来的，要发动全员参与其中，提高热情，共同来完成精细化生产。我只是最近工作很忙，一直没有抽出时间来放松一下。其实象如车间主任应定期到外去参观学习，不宜长时间锁在公司或车间，对个人管理及心理都没有好处。我力主劳逸结合，但一年多来，我一直没有休息过，我的员工也是如此，她们太累了，我也累了。真的累了。(初七，)

基层管理,制度第一。制度下面体现的是公平和公正。我的经验是制定了好的制度,员工的管理是很顺手的.在生产中,我们车间不鼓励主动帮助人,绝不多做一点和自己岗位职责无关的事情.每个人必须明白自己的责任是什么,需要做些什么事,该怎么去做。

只需要做好自己分内的事情.当然,清场是唯一的例外。因为必须责任明确,防止错误和失误的发生。奖惩必须一目了然并且贯彻到底. (huan1008，)

要相当好固体车间主任其实就一点懂管理，会用人。1、车间班子里要有一个懂技术的(技术主任);帮你解决车间生产出现的技术问题，2、要有一个精通设备的(设备主任)，带领设备维修解决生产中出现的设备问题，3、要有一个统计、核算员，进行车间成本、物料核算，4、你的车间的班组长都是你信得过的人。你的重点是要把这些人用好，每周进行生产例会(以上人参加)，传达上级任务，布置每周工作，并将每周工作进行总结。你不需要懂生产、会技术，就可以把车间管理的很好。工人有车间管理细则进行考核，你每天到车间巡视一下就可了。

当然对于车间所有人的绩效工资你要有决定权，没有经济杠杆，你的说服力就减弱了不少了，处罚要有力度，奖励要明朗、公开。

一定要有权威性，记住这是很重要的。 (cinit2005，)

看了又经验的大侠们的交流，我深受启发，虽然我不是车间主任，但在车间里，我能感受到车间主任的压力。最忙最累!但是忙中难免会出现一些漏洞，比如管理上的漏洞，虽然有很多方面的管理是分配下去的，但是由于管理人员的管理不到位，或者年轻，没有经验，甚至有些不负责任的睁只眼闭只眼，造成一些不必要的浪费和事故。所以，不能所有的事情都由车间主任来承担，每个公司都应该培养一些优秀的管理人才，将车间分区或分部门专人负责，尤其是让管理人员多监督每一个工段的卫生、生产、流程等情况，对每一位操作工人不定期的进行考核，增强他们的责任感和对生产的了解。 (张贾，)

我做车间主任三年了，感受挺深。所有的技术工作必须都会做，而且必须做的比手下的人做的好，要让手下的工人服气;所有的设备，知道原理，出问题能以最快的速度解决问题;和各部门的关系，必须和谐，需要其余部门合作的时候，能够拉上一群人;和老总关系要和谐，因为大家都得指望着你为大家争取利益，这是最关键的。安全，质量，效率，这6个字是我的做事次序。

B. 工作压力很大不想上班，我该如何改变现状呢

工作压力很大不想上班，我该如何改变现状呢？当工作压力很大时，我们开始抱怨抱怨。事实上，我们必须将适当的压力转化为动机。这应该注意自我压力！

在此刻生活，面对未来为了防守，不要后悔，你必须从中学习，努力生活现在和未来的日子。未来仍然是预期的，这将是悲伤的。锻炼，经历大自然拿出时间外出，接近大自然，你可以去广大场所锻炼身体，可以放松一下。运动可以培养人们的口味，运动可以帮助身体排出浪费，你可以帮助你清理灵魂的精神。

希望我的回答能够帮助到你，我也希望你能帮助我转发，点赞，多多支持我，多多关注我。如果有什么问题和请求您可以在评论区留言，我会一一回复。声明：本文部分图片来源于网络，标注来源的数据及相关资料均为引用。原创版权所有，转载请注明来源及作者。

C. 如何改善中小企业应急管理工作现状

01.
纠正安全管理部门的职责错位

企业的应急管理是风险管理的一部分，目的是降低事故的影响。应急管理一定是多部门共同配合的结果，也是专业部门管风险、属地单位管风险的体现之一。

中小企业安全管理人员往往承担着应急管理的全部工作，包括制度修订、预案编制、计划制定、演练组织、员工培训等。这种管理方式有以下几方面弊端：

❖对专业风险掌控不足，应急措施针对性不强。

❖协调多个部门难度大，演练效果达不到预期。

❖不掌握生产状况、员工技能水平，演练与实际相矛盾。

建议企业进行如下调整：

——安全管理部门负责制定应急管理相关制度，培训应急相关法规、标准，编制综合应急预案，对应急工作全过程进行评估，提交决策层；

——专业部门负责编制专项应急预案；

——属地单位负责编制现场处置方案；

——培训部门负责员工应急技能提升；

——生产协调部门负责编制应急预案演练计划；

——决策层（副总以上）负责组织演练。

02.
应急预案应覆盖企业所有可能发生的事故类型，对重大风险的应急流程进行重新评估

中小企业的事故应急预案体系中，现场处置方案往往就是“装置泄漏，着火爆炸”之类的泛泛设定，缺乏明确的场景构建。一旦发生事故，这样的预案是无法满足应急需要的。

《企业职工伤亡事故分类标准》中给出了20种事故类型。企业要对比排查，这20种事故类型在本企业是不是可能出现？可能在哪个部位出现？在什么样的条件下会出现？出现了可能造成什么样的损失？手头的应急资源有哪些？最近的消防或医疗力量多久能赶到现场？企业决策层多考虑这些问题，就会对如何做好应急管理工作心中有数。

同时，中小企业应该逐步学会对企业的重大风险进行排序，找出1号、2号、3号……重大风险，并针对识别出的前几号重大风险，尽快编制现场处置方案，加大演练频次。

03.
要准确掌握危化品救援方法

不同的化学品以及在不同情况下发生火灾时，其扑救方法差异很大，若处置不当，不仅不能有效扑灭火灾，反而会使灾情进一步扩大。此外，由于化学品本身及其燃烧产物大多具有较强的毒害性和腐蚀性，极易造成人员中毒、灼伤。因此，扑救化学危险品火灾是一项极其重要又非常危险的工作。如：

——扑救气体火灾切忌盲目扑灭火势，在没有采取堵漏措施的情况下，必须保持稳定燃烧；

——比水轻又不溶于水的液体（如汽油、苯等），用直流水、雾状水灭火往往无效，可用普通蛋白泡沫或轻水泡沫灭火；

——扑救毒害性、腐蚀性或燃烧产物毒害性较强的易燃液体火灾，扑救人员必须佩戴防护面具，采取防护措施；

——扑灭爆炸物品火灾时切忌用沙土盖压；

——扑灭遇湿易燃物品火灾时，绝对禁止用水、泡沫、酸碱灭火器；

……

建议企业认真研究涉及物料的MSDS（化学品安全技术说明书），合理选择初期事故的处置方法。

04.
评估真实有效的应急资源

企业到底有多少应急资源，自己要摸清楚。

比如，理论情况下，企业常用的8KG干粉灭火器安全喷射时间小于12秒，有效距离为2~5m；35KG干粉灭火器安全喷射时间小于20秒，有效距离为4~8m。企业员工在面对火情时，在紧张慌乱的情况下，能不能使用8KG灭火器在12秒内完成初期火情的扑救？

正压式空气呼吸器在额定28MPa压力下，正常呼吸时的使用时间约为1小时；快速行走时使用时间约为37分钟；跑步状态下的使用时间约为17分钟。身体素质、劳动强度、焦虑紧张和恐惧情绪的出现，都会影响空气呼吸器的使用时间。真正出了事故，企业配备的正压式空气呼吸器能否满足抢险要求？

还有员工使用应急器材的熟练程度、附近专业消防力量的配备情况等，都需要企业进行评估。

05.
演练要真演真练

企业应急演练一是切忌形式化。很多企业应急演练形式化严重，一张照片用很多年，一个演练方案改改日期，多次拿来迎检。这种形式化的演练过程就如考试作弊一样，早晚自食恶果。

二是将演练和培训区分开。很多企业把应急器材的使用培训当演练。企业在组织应急演练时，找个空地，放个油槽，点上火，喷喷灭火器，认为就是灭火演练。单一使用灭火器、穿防护装备、现场讲解等都不属于应急演练，而是单一的应急培训。

现场应急演练需要在某个装置部位，构建场景，制定演练脚本，真实跑跑位、拉拉警戒、卡卡时间、试试器材、走走程序等。

有条件的企业可以在现场演练中设置观察员这个角色。观察员没有演练职责，仅对应急演练中的预警与报告、指挥与协调、应急通讯、事故监测、警戒与管制、疏散与安置、医疗卫生、现场处置、社会沟通、后期处置等步骤进行观察，记录具体过程，提出不足，持续改进。

06.
应急能力是一种潜意识

应急能力是人的一种潜意识。想要强化员工的应急潜意识，唯一的手段就是不间断的培训。

对员工的应急能力培训要分层次，如：

——对企业高管、现场指挥长要注重培训应急管理程序掌握能力、险情预判能力、统筹指挥能力、在关键时刻的杀伐决断能力等；

——企业技术层面、车间主任侧重对应急技术分析、事故工艺处置、抢险人员配备、警戒与监测、沟通与交流等能力的培训；

——企业操作层面、抢险人员则要培训他们个体防护、紧急避险、应急器材使用等能力。

07.
不能过度依赖第三方

很多中小企业请第三方协助编写应急预案，协助通过评审，然后束之高阁。但第三方对企业风险情况、应急资源情况、人员技能、劳动组织等情况了解有限，甚至很多第三方编写预案的人没有现场工作经验，只是根据书本理论来编制。这样的应急预案对企业的应急管理工作没有帮助。

D. 技术人才如何真正走向管理

第一条：技术型转管理型，具有较大优势
技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术是一大优势。

第二条：技术型转管理型，具有一定劣势
实践中，技术专家未必具有领导素质。有一些技术专家，选拔到领导岗位后出现“水土不服”。说明懂技术，未必懂管人，技术专家未必是一名称职的领导。技术人员的思维比较直线，判断题做的多，选择题做的少。而领导者，更多的是做选择题，善于权衡利弊，不是简单的行或不行。

第三条：技术人才首先要培育总结表达能力
实践中，技术人才具有理工男的通病，善于闷头钻研，不善于总结表达。总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得长、走得高的要求。如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来””，你的技术成果也难以推广和应用。作为领导者，最基本的要求，善于总结提炼和适度表达。

第四条：业务人员要善于扬长补短，修炼五种领导素质
没有谁天生就是领导者，许多领导者都是从技术或业务人员中选拔出来。技术和业务人员如果要转型管理，那么就一定要注意学习和锤炼五大素质：
【1】引领方向能力。比如车间主任，要具有按照上级的部署，结合市场情况，明确目标，理清思路，带领一个车间按照既定路线运行的能力。
【2】驾驭全局能力。比如车间主任，要具有驾驭车间里的人员、设备、技术、经营、成本的综合能力。
【3】组织协调能力。比如车间主任，要具有组织人员生产、开展绩效考核、协调各班组配合、协调其他部门支持配合的能力。
【4】带队伍的能力。比如车间主任，要具有带领所有人员抓思想、抓安全、抓技术、抓运行，遇到员工的问题能解决、调动积极性的能力。
【5】如果是国企，按照一岗双责、主体责任和监督责任，还要具有开展党建工作、保持队伍和谐稳定的能力。5评论
我恰恰是有技术转管理的，我个人觉得可以这样做。第一，技术一定要做好做到优秀，这是你的核心竞争力，一切都是从这起步，让领导上司知道你了解你有能力。第二，要把你的协调能力体现出来，做技术有时候不是自己一个人或者一个部门事情，需要去协调其他人或其他部门，尽量让别人配合你的工作。第三，要把你培养能力表现出来，管理最主要任务之一就是培养下属接班人，不要怕别人抢你位置，在教别人过程中你也在成长。第四，体现出一定大局观，大局观很简单，就是在管理者上司角度想问题，出现这个问题若我是领导该怎么做。第五，与人沟通交际能力和表达能力，这个和第二点有点重复，但这个沟通表达是指与人打交道，技术都是偏内向，有时候一个结果会说话的人讲出来效果和内向不会说话人讲出来给人感觉完全不同。第六，管理能力，这个玩意是有点虚的，个人认为管理方法和手段没有绝对的对与错，评判标准就是你带领这个团队是否按时保质完成上面交给你任务。第七，胸怀，作为管理者要大气，能容人，听取别人意见。第八，魅力，要有一定的人格魅力，让下面人跟着你有奔头有希望。最后个就是魄力，管理者要有承担责任的魄力，不能犹豫不能让下属做决定。

E. 如何做好一名车间主任

一 很多事不是你一个人完成的，你也需要下属的帮助，也需要上司的支持，所以，
1 你得让自己的员工对你拥护并提高他们的技能，俗话说：力服为下，权服为中，德服为上，恩威并施，相信你的品德可以很快得到别人的赞同。但光是酒肉朋友还不够的，你得让他们会做事，所以，适当的培训是必需的，而且这样去做的话，还可以提高你的知识面和技能。因为你教人家至少你得先让自己会嘛，是吗？
2 虽然我个人不喜欢去拍马屁，但适当的时候表现出你和你的上司是站在一起的，效果还是挺不错的。
这样呢，你就有了一个好的环境，这个很重要，如果上下关系不好，你会很难做的，而要是关系铁的话，稍微犯一些错误就不会有太大的惩罚，
二 作为领班，你应该知道你的责任和目标，然后为之努力，慢慢来，过了一段时间后你就会得心应手啦。我认为作为一个车间的领班，你应该在这些方面有突出的贡献；
1 产量，虽然我一直都在从事品质管理，而且公司也一直质量放在第一位，但是相对于你的工作职责来说，产量还是最重要的，你应该如何保持你的团队保质保量的完成生产任务是相当重要的。
2 质量，质量不是空口喊出来的，你得真心真意的去做，车间里质量部门的工作你得支持，虽然有时候他们卡得好像有点紧，但总比快出货的时候发现有问题好得多，而且卡多了，你就会知道哪些是重点，怎么样去改进了。
3 安全， 装配车间相对来说，安全事故不多，但是出了安全事故是谁也不想看到的。防范与未然，不能马虎哦。
4 成本，也就是损耗，每个公司最主要的目的就是盈利，卖产品是一回事，节约也是一种盈利。所以，能帮老板省一点也能让老板喜欢你哦，当然省下来的东西应该要让别人看得到，比如说报表上的对比什么的，不然成绩做出来没人知道就有点亏了。
5 环境，也就是5S或6S、7S什么的，我就不明白这些人，好像6比5高级，7又比6高级一样，全都往上攀，却从来都没有做好过，我以前就碰到过一个人对我说我们通过了ISO9001，你看你们还是ISO13485。狂晕，强烈鄙视这种人，有的人说环境是表面工程，不排除这个确实可以给你的上司或老板留下好的印象，但是实际上，一个有条不率的环境真的可以提高你的工作效率。而且还会减少很多的质量事故，本人是深有感慨之。
6 团队建设，这个又回到了第一点，实际上，团队建设真的很重要，要一直努力的维护哦。
三，管理是你的工作，但是自己也需要很高的技能才能混得更加好，现在什么事情都讲究专业，我记得有一句话说得很好，技术的顶峰就是艺术。所以，你的技能必须更专更精，主要有：
1 首先你的熟悉公司里的产品，包括流程，物料，设备、工装夹具、各项要求，技术指标等。这是一个很漫长的过程，但你应该是在车间里己经做了一段时间了，并且做得还挺不错。所以，继续努力吧，首先把车间里的事情大大小小搞得一清二楚，那你就可以等着提升了。因为老板最需要的，就是能做事的人。
2 沟通也是一种技能，上传下达，适当表现，安抚下属……无时不刻都在应用。
3 提高你的知识面，一个是有助于自己的成长，另一个也可以让你有更宽的视野，和人交谈也会有更高的层次。
四，管理和技术你都有了，那就快去DO吧，没有什么事比去做更有意义了，很多事的事情都是在做的过程中才会发现不足，这样不停的进行改进，你就可以更快的进步了。PDCA知道不？计划-执行-检查-改进。

这些仅仅是代表个人的看法，不知道是不是有点偏激或者不清楚，而且说到底，也没有特别明显的告诉你应该要怎么去做。有空一起来交流吧，

F. 新任车间主任如何开展工作

车间主任进去先熟悉下环境，不要轻易的改变现状，一定在短时间内了解员工和流程等到都熟悉了，然后进行合理的调节，流程该改的就改，就这样、、、

G. 一个技术人员的升迁状况和升迁路径是怎么样的

在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升。传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层，也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。

把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地：让他继续呆着，工人意见很大；将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才。

“双阶梯”方式

所谓双阶梯职业生涯规划，就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有三条晋升阶梯：一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。

实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。

一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇；在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初、中、高三个级别，七个等级依次是：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。

要点和原则

1.标准明确：标准的制定是双阶梯规划，尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度、各职位对应关系、各职位之间差别作一详细解释，让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。

2.措施配套：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。

3.公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员。事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受；体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。

4.区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。

5.相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离、挂职锻炼等形式。先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。

6.保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。

回旋发展路径方法

如文章开头案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职分几种情况区别对待：

1.有管理素质者：技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技术、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合型等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。

2.无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。

3.多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资历熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域，如营销、生产等。还可根据人员年龄、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。

H. 主任老是让我替班,如何改变现状

看情况楼主可能是新人 新人吗就是这个样的 这种事情不叫新人干叫谁干啊 想想看 等你自己当了主任了 要找人替班 你会找谁??
这种事其实就是社会规则 新来的就应该多干点 但是也不能长期这样下去 如果想解决就要迅速提升自己在工作单位的地位 和职位
如果你的主任过于频繁的叫你替班 哪就是他的错了 你可以婉言拒绝 具体情况就要看你主任的性格了 或者找一些借口和理由来拒绝
实在不行就和他明说 你也可以向校长或其他领导反映下 大不了就换单位呗

I. 怎么样才能做好一个技术部的主管（技术部经理）

作为主管,最主要的就是把合适的人摆在合适的位置上,做合适的事情.还不要望了,让他们工作起来开心,还能学到东西.
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补充回答
1、规范化管理。量身制造一些行为规范。注意不要苛刻。
2、奖罚策略。和领导争取奖励政策。是你们部门独有的。让技术人员以你为中心团结起来。俗话说的老大。（让他们赚到钱）
3、多去鼓励他们。给他们信心。
4、说话的语气。真正的老大不是喉出来的。是别人尊敬你。要获得别人的尊重，首先你得尊重别人。经常一起吃吃饭。在节日别忘记祝贺一声。尤其是别人的生日，如果你能记得，并送上祝福，那就更好了。（获得开心）
5、把你会的东西拿来和大家分享。让他们觉得跟着你能学到东西。（学到东西）

完成上面3个，就可以了。让员工：开心、学到东西、赚到钱。

J. 怎样做一名技术部主管

认真完成目标

按照公司制订的年度目标，分解成部门年度目标，再分解成为月度计划目标，最后再细分到基层，确定每个岗位每个员工短期内的工作项目和责任。我在制定部门目标分解时采用OEC目标计划“自上而下”的方式，每个员工必须接受分解下来的目标；而放弃国外的MBO目标计划方式（强调全员参与，上下反复讨论，出现管理层与作业层相互妥协的结局，甚至出现“拉锯战”讨价还价，缺乏效率，我想这正是中国制订计划是否有效的关键）。

目标清楚后，员工才知道工作方向，才知道应该做什么，做到什么程度，大家也明白每个员工的目标完成了，也就意味着公司的目标方针实现了。我的部门现在能够做到我在与不在一个样，都是在为自己分担的目标在工作。

追求绩效最大化

我对大家只有一个要求就是要做出成绩，做出效果，提高广大员工的计算机水平，哪怕将来不再需要微机管理员，在这个前提下，可以适当调整自己的工作时间、工作方式，给大家适当的空间。在微机室推行“三工并存”的依据就是绩效，我为每个岗位建立了绩效档案，一切以成果来定论，我信心坚定微机室的用人机制就是能者上，平者让、庸者离开。

自己的岗位自己经营，把市场的残酷竞争引入到内部，努力做好服务、做好本职工作，争取成为安泰的优秀员工。

责任感是我的基本道德

记得当我看《把信送到加西亚》时，心中就有了很多疑点，我对作者说的一个试验，“你可以给6名职员安排任务，说：查一下网络全书，把克里的生平做成一篇摘要。员工会说：他是谁呀？那套网络全书？……”作者认为员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

我不敢苟同作者的观点，我相信有一部分人会这么问，但我更加相信安泰公司会有人像罗文一样，把克里的生平写成摘要的。我相信人性的Y理论，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

做人的基本道德就是要有责任，一个人要对家庭、朋友、事业有责任。否则将为亲属所不齿，被朋友、同事所唾弃。这是人的品质，普通人都应该有责任感，更何况是一个主管。领导干部有责任感，也叫做有职业道德。

一个企业，如果一级一级都有责任感，知道自己应该去做什么，遇到问题主动承担责任，主动寻求解决问题的办法，而不是相互推诿，互相扯皮，那任何事情都有办法解决，所以，我在这里和大家共勉努力做成一个对领导讲责任，对企业讲责任，对下属员工讲责任的一个合格的干部。

工作就是我的事业

很简单的一句话，但并不是每个人都能理解，面对工作有不同的心态，一种人认为，我在给老板打工，做一天和尚撞一天钟，只要按部就班的完成自己的工作就行了，不求进取，只求安稳，机械的工作，这样的领导干部的职业生涯也不会有什么大的进步。

另一种认识做事业的心态，不单单把工作看成是做一种职业，还看作是自己的事业，是自己的伟大的愿望，想有所作为，遇到问题，什么办法都想，努力采取措施，调整改良，使企业不断发展，同时自己也不断进步，这是有所作为的心态，我相信安泰公司的各级干部都会把自己的工作看成是伟大的事业，共同推进安泰公司的蓬勃发展。

我热爱我的下属

我对属下员工公平而无私，关心员工的需要；而且满足他们的合理要求，并以耐心、谅解及尊重来对待属下，全力支持他们，尽可能的给与帮助，但另一方面，也决不能纵容。在微机室大家可以畅所欲言，每周六召开例会，总结一周的工作，提出下一步的工作思路，谈论先进的技术，相互学习，提出自己工作中、生活中的困难，大家共同帮助，解决问题。让紧张一周的思想在这里得以放松。

我相信没有错误的员工，只有领导督导的差错。我宁愿属下员工事先指出我的错误，而不愿意事后让公司受损或操心。现在的管理是以人为本的管理思想，相信自己的员工，给与充分的信任，让员工有足够的发展空间，我们的团队将是一个朝着目标奋进的集体。

当然，一个好的主管还要具备独立思考及活动的能力，应该有才智有能力去产生构想、发展计划、制定方案、解决困难及适应情况，等等。在今后的工作中我会向广大员工、领导学习，不但提高自己的业务素质和管理水平。