如何管理技术型团队

A. 让你管理技术团队 你应该怎么做

管理技术团队首先需要提高自身的技术和专业能力，要让自己的业务能力得到更大程度的提高，并起到示范和模范带头作用。

B. 如何管理技术性团队呢

一、发挥制度在团队建设中的作用

1.制度是为了约束人而存在

2.减少靠关系，执行制度

3.制度必须务实

二、发挥企业文化在团队建设中的作用

1.正确理解企业文化

2.影响企业文化的因素

三、领导者要具备人际关系技能

1.适当“吹哨子”

2.深层次的思考能力

3.招募成员的标准

4.健康人际关系的关键要素

四、发挥个人影响力在团队建设中的作用

1.权力和影响力的关系

2.建立影响力的规则

五、掌握团队沟通的原则和技巧

1.横向跨部门沟通

2.上下级之间的沟通

3.沟通要从内部抓起

4.沟通的两大原则

5.沟通中的技巧

六、掌握团队目标管理的方法

1.正确的目标

2.资源的投入

3.细化目标

4.员工的赏罚

5.过程和结果的关系

C. 如何管理好一个技术团队

这个我深有体会，以我带过的经验供你参考

1. 你的技术一定要出众，可以镇得住他们，技术团队与其他团队不一样，讲究以技术服人，否则他们口服心不服

2. 建立项目制，按成果进行奖励，避免滥竽充数

3. 作为管理者一般要情商高，要想办法让他们感谢你，认为你会让他们利益最大化

4. 要看些管理方面的书，不懂管理，是很难管理好的

5. 关注行业最新技术交流或者培训会，让团队你认为最好的人去学习，培养他们的向心力
   

D. 如何管理好一个团队

步入职场，每个人都有机会、有可能成为部门的主管、经理，甚至晋级到更高职级和职位，成为团队管理者。

管理者自己要有清晰的定位、明确的目标和良好的管理能力。

管理好一个团队，要建立自己的影响力。

有一颗“公心”，公平公正地对待和评价团队成员；做到“言必行、行必果”；对人事、财务、成果等要有预见性；要有良好的沟通能力；有亲和力和同理心，能够关心爱护下属；具备正向思维、坚定果敢。

总之，一个好的团队，要有明确的共同目标，要让成员有归属感，而且要能够做到有效授权，把事情做成，因为“唯有成果令人喜悦”。

丁是丁：专栏作者，书评人。新书《你与更好仅一步之遥》在全网热销中。自媒体公众号“丁是丁（ID：dsd555555）。

E. 如何做好技术团队管理

经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线--并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！ 上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理 ，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理--绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。 这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是团队里没有牛人怎么办，所以用流行的话说要怀着感恩的心看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作把更多的时间放在做好管理和决策等清闲的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作看起来更出色，等等。这都是有牛人的好处。 但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。 管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加： 最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥； 倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点； 注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠； 二、道与术 很多讲人讲管理喜欢扯到道与术上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲道，似乎道总是比术高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了术的层次，还要从道的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠心，以心换心。 讲以心换心的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。 道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的道并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为道的几个方面如下： 保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力； 保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。 三、无为而治是很扯淡的事 《英雄》中的始皇帝说用剑的最高境界是不杀，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上--管理的最高境界是不管，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。 无为而治的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球强骨弱智的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值 ，所以我们还是要实实在在的做管理。 无为而治要不得，更要不得的是以无为而治为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活争一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。 《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。 可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在影响二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有小弟，有多少个小弟。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。 影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。 啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落不是当官的料、被所有认识的人都认为是特别适合做技术、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信做技术的不适合做管理之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。

F. 如何管理技术型团队

技术团队往往在企业中属于技术研发，包含过程研发和产品研发，有很强的进攻性和专业性：
1.
把握团队成员的专长优势，合理分配其岗位和工作内容重心，让专有所用，最大发挥其能力；
2.
对内需要保持良好沟通，作为团队管理者需要在公司的质量方针和部门目标的框架下，衔接各个成员，技术分析会议和每周碰头会议少不了，对各技术人员正在进行的事务形成追踪，把握进度，适时提供资源和帮助；
3.
对外，技术团队归根是服务于生产部门，提供技术支持，提供解决问题的方法，需要进行各种验证，优化系统，这需要和各部门保持畅通的信息流，立足于生产现场，避免扯皮的事情，适时需要和设备部门、质量部门协作，跨部门多功能小组是比较实用的案例；
4.
技术团队除了关注组织内部的情况外，需要时刻关注客户信息，包括产品使用情况，行业内部动态，相关新技术的情况，辅导和帮助供应商成长等，需要建立质量分析会，周运营数据情况，配合进行质量成本降低，优化技术标准；
5.
技术团队还有一个重要的职能就是企业创新活动，利用技术优势开拓创新，配合hr建立激励机制，促进团队向上发展；
6.
作为团队领头人必须要有自己的思考能力和理解能力，避免袁绍式的管理模式，用数据和图表说话，切忌优柔寡断。

G. 如何有效地管理创业公司的技术团队

尽量平行管理，实行技术领行。减少行政级别上的管理，聪明人是能看到一些其他领域的，比如管理，政治，只是不一定能很好实践。市场公开能使他们更倾向找心态上更轻松，收入更高的工作。过度的管理技巧会使人在心态上更固化，是驱赶人才到对手的方式。要在无为而治与努力创造条件中分别找到自己的适用场景。过于强调行政级别带来以下问题， 招新的高手进来，与原有的高手融合会更难，谁听谁的，如果高手之间的水平相差不大甚至新进来的高手会更强呢，试想技术团队内部，用逻辑来说话，用技术语来沟通，以德服人，不是更好嘛。

H. 如何管理技术型团队 试题答案

1.给研发技术人员愿景与使命，进行合理的目标共享与任务分配，加强研发技术型团队的执行力;

2.建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化，建立团队中赏罚基本原则，让员工知道该往什么方向去做;

3.建立合理的技术团队面向结果的绩效考核办法，让部门成员明确自身指标和部门考核指标和他们之间的联系;

4.根据不同的下属，尊重不同的个性，进行因人而异的管理，根据不同的研发技术型人才实行非物质激励与物质激励方法激发员工工作积极性。以上引入中国培训网技术团队管理的要点，希望能够提供帮助。