❶ 技术人员如何转变为管理人员
从技术到管理的转型按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者 ，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己，10年前他坚定地认为是前者。但现在，他越来越认为是后者。 王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星，他被看成中国第二代程序员的象征。 1992年他与人合作创办新天地，向管理迈出了第一步。 虽然当初不情愿地认为当总经理是被人推到水里的 ，怀着有朝一日还要回来做技术的梦想，但是现实中他却在管理这条路上越走越远了：从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理，王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件，到今年上半年，其终端产品的累计销量已经突破10万套。 技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板 。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽 ，其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。最初在新天地， 新天地的经历告诉我遇到事情不能躲。转型的过程中是不是经历很多痛苦？从1993年到1997年是我转型管理的过渡期，之前我是一个纯粹的技术人员，之后我完全成了一个管理者。 1993年底四通利方成立，我担任总经理。 1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落，也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。 这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，也是很冒险的。后来我就采取所谓的甜柠檬心理-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。 首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓拜师指的是一字之师 ，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询>咨询 。甚至有时候就可以找本公司的员工： 关键是你得放下架子。 这样要比我自己翻书效率高很多。 我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了敏捷组织这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息 ，开阔思维。 第二， 就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。 比如风险投资 ，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资 。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本 ，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。 第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。
❷ 如何从技术岗位转型为管理岗位呢
很多做技术的人，做多了几年总是担心自己的职业生涯发展道路，对自己的职业生涯发展缺乏方向和清晰的目标。而且，不是技术岗位的人员都认为技术不能干一辈子，总是希望有更好的机会。然而如何从技术岗位转型为管理岗位呢？这难倒了不少技术岗位的人。毕竟技术岗位要转型为管理岗位面临更多的问题，领域也有更多的区别。有很大的不同。下面我们从个人整个职业生涯发展路线来具体谈谈：
1、做好本职工作是第一步，这步没做好，转型就是空谈。
技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。
2、处理好与同事之间的关系，管理岗位人际关系可是重点呢！
在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。毕竟，如果有一天你转型为管理岗位后，职场人际关系就是重点，现在打好基础，能为你的成功转型带来帮助。
3、学会全方面的看待问题，提升自己思考问题的高度。
这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。管理岗位要求一个人要全方面的分析和看待问题，不再是像做技术工作那样，可以只考虑单方面的。
未来你将领导一个团队，你的成 功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。
5、逐步逐步培养自身的管理能力，一方面是自我提升，另一方面也让领导看到你的意向
技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。
6、如果上面的五步你都做好了，那么你接下来要做的就是耐心等待机会
如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。
要从技术岗位转型为管理岗位要走的路还很长，我们只有在技术岗位上有突出的表现，才能体现你的价值和提升空间；而又只有在平时注重自身管理技能的提高，才能在机会来临时紧紧抓住。心在哪里，收获在哪里。所以，跟随自己的内心，努力、踏实地走好每一步。
（文章来源于职街网
❸ 如何从技术牛人转型为管理高手
技术牛人如何培养自己的管理能力，蜕变为合格的技术管理呢？以下仅供参考！
一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：
实习期
还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够；
应届毕业
经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代；
工作2-5年
能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人；
工作5年以上
负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。
前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通；其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。
我认为，从技术岗位转型为管理岗位，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责如下：
确立团队目标
不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。
离达成这个目标我们还缺哪些资源
这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。
我们如何朝着目标迈进
这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是我这两年在聚会玩的团队管理中看到和亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。
如果某件事一个人做需要m个工时来完成，那么n（n>1）个人来做，理论所需工时是m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是（m/n）*α（α>1），α就是协作成本。技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本，包括以下方面：
任务分配
之前你一个人能把事情做得很好，现在怎么保证团队一群人把它做好？任务分配包括如何把任务合理地分配给适合的人，能达到最好的结果，即人的价值得以体现，产出质量也高。这就要求管理者对任务的了解要全面深入，对团队每个人的能力了解也要准确。
全局观
技术人员工作时都需要专注，反过来，作为技术管理人员，要防止过度专注。多去了解项目各方面的进展和存在的问题， 对项目和团队的任何细节了如指掌，出现任何大大小小的'问题都能迅速定位和分析解决，不会因为专注于技术细节而失去对全局控制。
沟通能力
以前每天和机器沟通，现在切换为和人沟通。以前的桀骜不驯和不屑是因为技术能力强，现在应该切换为更耐心，更注意语气和用词的沟通。另外，更多的去主动发现问题，然后通过沟通技巧来解决问题。
协调调度能力
项目过程中一定会遇到一些无法预期的技术问题导致项目被 block，如果问题已经持续未被解决，这时需要及时调度有能力的人来参与解决，防止项目一直处于不确定状态。当多个功能或者项目并行进行时，由于人力资源有限，可能需要不断地根据项目进展来动态调整各项目优先级来保证整体的进度。优先级调度和调整是一个很复杂的过程，但记住一点，我们永远只做优先级最高的事情，最高优先级事情完成以后，优先级第二的事情自然会升级为优先级最高的事情，在这个升级的过程中，我们也许还需要和产品等相关部门进行一次优先级动态调整或者评估。这也涉及到项目管理的负反馈，让每一个阶段的结果反馈给新的阶段，保证最后的结果更接近我们的目标。
时间管理能力
时间管理是每个团队都头疼的事情，直接体现在项目进度上。时间管理看起来很难，实际很简单。每个任务拆分一定要足够细可量化，2 天以上的任务都是不合理的。而且过程中需要严格控制好每一个量化好的时间节点或里程碑，保证每个节点的质量和时间点无误是保证最终结果的最好方式，出现任何一处 delay 都需要强制想办法及时补救，避免积少成多，这样才能防止项目最后出现不可能预期的延期。
放权和培养
亲自去解决具体的技术问题，做代码审核看代码哪些地方存在不规范，和测试人员讨论具体的测试用例是否合理，这些工作现在需要做，但是，它们已经不再是你关注的重点，你应该更多的放权让其他人去做，在这个过程中一定不需事事亲为，在这基础上，你应该更加注重对成员的培养，培养他们的学习能力，思考能力和解决问题的能力（这三个能力是我对技术人员的基本要求），让成员快速进步和成长，独当一面。
倾听
不管以前技术多牛，多恃才放旷和桀骜不驯，作为管理者，需要背负团队的使命和绩效，所以应该在任何时候主动听取团队核心成员的意见，做一个好的倾听者。倾听一定要做到多维度听取，然后再分析和做决定。