怎么从技术研发转向项目管理

A. 如何从技术专才中走向管理

一、序言
学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容，明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位
学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
（2）管理人员与技术人员的素质模型
（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异
（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技术向管理转型的障碍
（3）管理者七大基本行为
（4）从技术向管理转型的进阶模式
（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
（7）企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
（1）进入管理者的角色
①管理者的归属感
②管理者的压力感
③管理者的危机感
（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
5、职能部门管理者的角色
（1）按级别：下级、上司、同僚
（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色
（1）临时的管理者
（2）光杆司令
（3）资源整合者
（4）责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
（1）目标意识
（2）全流程意识
①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程
②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
（5）计划意识——凡是预则立，不预则废
（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
（7）宽容心态：杜拉拉升职记
（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。
1、人性假设
（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
（4）复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
（1）“我”作为管理者的不同管理风格
①专制式——家长作风式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO
（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格
（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：
a为完成工作所需要的知识技能的成熟度
b为完成工作所需要的意愿和动机
②命令式（高工作、低关系）
③说服式（高工作、高关系）
④参与式（低工作、高关系）
⑤授权式（低工作、低关系）
（5）白金法则
（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情
课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
1、 人是为动机而活，了解以下问题：
（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
5、期望理论，掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践，对特殊人员的管理
（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？
（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？
（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？
16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？
17、提拔下属时要注意“彼得效应”

五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理
学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。
1、学员讨论：研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作
4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
（1）分析和明确组织的职能
（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
（3）模板分析：职能分配表
（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
（5）模板分析：岗位说明书
（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
（1）学员演练：做效率最高的邮差
（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？
（3）什么是流程
（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级
（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）
（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。
（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
（9）研发型企业常见的流程体系
（10）流程体系的构建
①流程的层次和框架
②流程的构成元素
③流程的构建方法
④流程的成熟度
⑤流程改进模型
（11）优秀流程的4项基本原则
①流程设计工具
②研发流程与组织的关系
③案例研讨

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。
1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用
3、有效完成任务的6大步骤
（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人
（3）第3步：P、制定行动计划
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
（4）第4步：E、执行、实施计划
（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划
①跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
②解决问题：根源分析
③案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事
④案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌）
（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略
4、学员演练：团队决策游戏
5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事
（1）要事第一原则
（2）职能部门经理的要事
（3）团队经理的要事
①产品经理的要事
②项目经理的要事
（4）授权原则
（5）授权对象
（6）何时需要授权
（7）授权为什么知易行难
①授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯
②授权对象：选择授权对象时要求苛刻
③授权内容：工作目标模糊，分不清轻重缓急

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效
课程目标：研发/技术工作本就是一项具有创新性的工作，不确定始终存在。研发管理者如何正确评价承担不同工作（技术预研/产品开发等）的部属的工作绩效关系到研发组织/团队的稳定与持续成长。
1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重
2、绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段
3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系
5、平衡记分卡BSC
6、个人绩效承诺PBC
7、绩效管理四步曲
（1）绩效计划
（2）绩效辅导
（3）绩效考核
（4）绩效改进
8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效
10、常见的研发企业的研发绩效指标
11、常见研发团队的绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。
1、团队的基本概念
（Together, we Everyone Achieve More!）
（1）群体、团体与团队的区别
（2）四种团队常见现象
（3）高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点
（1）形成阶段，研发团队的特征及管理要点
（2）磨合阶段，研发团队的特征及管理要点
（3）规范阶段，研发团队的特征及管理要点
（4）表现阶段，研发团队的特征及管理要点
（5）转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点
3、案例研讨：团队的反思
4、如何提升研发团队执行力
（1）企业文化是基础
（2）研发流程是规范
（3）管理者引导是前提
（4）持续监控是压力
（5）正确激励是动力
5、学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）
6、研发型/技术型人员常见沟通障碍
7、沟通基础
（1）沟通技巧的重要性
（2）沟通的障碍
（3）沟通的模型
（4）重要的沟通技巧
8、有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）
9、倾听的技巧
（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）
（2）倾听的误区
（3）倾听的方法及技巧
10、有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望
11、有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式12、有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告13、有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问14、有效沟通手段：有效管理冲突
（1）学员游戏：扳手腕游戏的启发
（2）冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突
（3）冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害
（4）面对冲突的五种倾向
①竞争：我赢你输
②规避：我输你赢
③妥协：双输
④合作：双赢，解决问题，更高层的目标
⑤顺应
15、有效沟通手段：会议管理
（1）值得提倡的会议文化
（2）研发工作中主要的三种会议形式

B. 如何从技术牛人升阶为管理牛人

逆向对接！

这个问题的实质是，一个技术出生的科长怎样做好科室的管理工作？主管怎样做好部门的领导工作？如果你在部门管理实践的路上有所迷失甚至无所适从，如果你希望进一步成长，以下介绍的这套书值得参阅。

知乎上的电子书《精进你的领导力》，分别从人员、事项、信息、自我等四个层面或维度，脉络分明地聚焦于数十个大大小小的职场具体场景，深度分享可供参考的实践领悟、理论落地，交流可实操的管理经验、成事方法，观点独特，语言简练，是能让读者轻松阅读、实践的入门、提升、修炼手册。分别为《精进你的领导力-团队管理》《精进你的领导力-行动管理》《精进你的领导力-交流管理》《精进你的领导力-自我管理》（亚马逊也有上架）。

明茨伯格把管理者的角色归纳为三大类十小项。管理是一个体系的事，包括了人、事，也包括信息，还有深层的自我管理。浙江出版集团出版的《精进你的领导力》，是实际经验的分享，可深度学习，即学即用，较为适合新手领导。

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团队管理1+4+7法则
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领导力精髓30条
怎样管理员工留住人才
优秀管理者四大思维
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C. “技术岗”转“管理岗”会面临哪些问题大家有什么经验

“技术岗”转“管理岗”时，可能会面临以下问题：

1. 技术和管理的差异：技术岗位通常需要解决具体问题，而管理岗位需要负责整个团队或项目的管理，涉及到更多的人际关系和战略规划。

5. 持续学习和提高：可以持续学习和提高自己的管理能力，不断探索和尝试新的管理方法和技巧，提高自己的管理水平。

总之，“技术岗”转“管理岗”需要面对一些挑战和问题，需要学习和掌握管理知识和技能，建立良好的人际关系，转变心态，持续学习和提高让穗自己的管理能力。

以上就是我的全部回答啦，希望能帮到你哦～

D. 如何从技术走向管理从技术走向管理有哪些方法，应该注意什么谢谢了，大神帮忙啊

一、案例分析（0.5） 1) 讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2) 技术人员的角色定位和素质模型 3) 管理人员的角色定位和素质模型 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 研发管理体系的10大构成要素 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） 有哪些技术管理职位 4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5) 技术人员与管理人员的特质 6) 研发人员的特点 7) 角色转换过程中常见的问题分析 自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化到合理化的转变； 从外方内方到外圆内方的转变； 从自己做事到让别人做事的转变 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 从追求真理到把握灰度的转变 8) 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9) 演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1) 习惯的价值与培养 2) 习惯与原则 3) 习惯之一：成果导向 过程和结果的关系 不同研发职位应完成的结果 追求过程的快乐还是成果的快乐 成果导向对研发管理者的要求 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4) 习惯之二：综观全局 对研发各级管理者来说全局在哪里？ 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 解决这个冲突的思路 团队游戏规则的建立 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5) 习惯之三：聚焦重点 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 案例：李经理的工作如何聚焦重点 6) 习惯之四：发挥优势 不同的研发人员有什么优势 是发挥优势还是克服弱点 发挥优势要求我们做到什么 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7) 习惯之五：集思广益 小游戏 怎样才能使研发团队绩效最大化 研发团队合作的5种方式 因为差异（四个层次）所以要集思广益 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 研发冲突的原因 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 冲突的破坏性和建设性 冲突的状况与组织绩效 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3) 与领导沟通的重要性 4) 无数“革命先烈”的教训分享 5) 领导的沟通类型 6) 领导的沟通类型对沟通的影响 7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8) 与领导沟通的要点 9) 高层领导喜欢的沟通方式 10) 与领导沟通的方式、方法与技巧 11) 与领导沟通谨慎换位思考 12) 向领导汇报方式和工具 13) 汇报会上领导常问的问题分类 14) 为什么领导在会上总是不断追着问？ 15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16) 分辨领导的真正需求 17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18) 如何做个成功的下属 19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1) 目标对我们的影响 2) 个人目标和团队目标的关系 3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人 5) 如何帮助下属制定工作目标 6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7) 研发项目的目标为什么不容易SMART 8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9) 研发工作计划的PDCA循环 10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11) 研发流程与计划的关系 12) 研发项目计划制定的流程 13) PERT、关键路径和GANNT 14) 为什么研发项目计划不用PERT图 15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16) 研发计划与资源计划的管理 17) 资源计划指导书举例 18) 资源实施对开发进度的影响 19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1) 常见研发组织形式及优缺点 2) 如何对研发工作进行分解 3) 给研发人员分派工作的原则 4) 给研发人员分派工作的步骤 5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题 6) 研发沟通管理的内容 7) 沟通的目的与功能 8) 沟通的种类与方式 9) 有效沟通的障碍/约哈里窗 10) 面对面沟通避免的小动作 11) 如何给其它部门分派研发工作 12) 研发执行力缺失的原因分析 13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1) 研发工作为什么难以控制 2) 研发工作的问题管理与风险管理 3) 研发工作追踪的步骤 4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法 白金法则 如何管理你团队性格特征不同的下属 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 如何揉合技术型团队？ 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 14) 研发财经与成本管理的最佳实践 15) 研发费用和成本的控制要点 16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17) 研发费用管理的全流程 18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用 19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素 20) 如何控制产品生命周期成本 21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 参考资料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml

E. 从技术走向管理

■课程大纲
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数“革命先烈”的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的“因人而异”的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

F. 工程师如何从技术转型做管理

“我，程序员，32岁，距离退休，只剩3年了！”

这句话用来形容2019年互联网行业最适合不过了。从18年开始，大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁员，19年网上开始充斥一类文章，专门写互联网公司超过35岁的人，如果到这个年龄，还不是leader，业务又不核心，那么请焦虑吧。

昨天听罗胖的跨年演讲，主题是：基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响，而是转过头，看手中的资源，基于基本盘看清自己的努力方向，非常感慨和受启发。中国互联网经过过去十多年野蛮式的发展似乎这2年开始慢下来了，程序员35岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实，要求我们的成长速度必须跟上。2020年开始，希望自己在技术、管理、业务3个维度再做更深层次的学习，体系化个人的认知，做一个有特点的IT人。

下面要写的主题是关于‘工程师如何从技术转型做管理’，这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。之所以选择这个主题，一方面，个人觉得转型做管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径，另一方面，自己亲身经历了比较漫长的转型过程，应该能写出点心得体会。希望下面的内容对于‘正在转型挣扎期’或者‘后续有规划往管理转型’的同学，让你们有所启发，内容大概分成以下4个部分：

1、什么样的工程师会被提拔做管理？

一般来说，满足这3个条件的工程师会被提拔做管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。（当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿），下面分别展开说下重点。

技术方面：常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。如果技术能力没达到一定水平，不建议太早转管理（个人感觉能力至少要接近阿里的P7，腾讯的T3-1，网络的T6）。

业务方面：不了解业务，技术没法落地，不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识，（如果能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种leader是非常受欢迎的）。

软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我个人觉得最核心的两点，沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的，但是一定要有意识去提升。着名管理学家陈春花老师说，“一个人被组织提拔，其实不是因为能力，而是因为信任”，聪明的人很多，但是靠谱的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。

如果你觉得上述3个方面都达到要求了，我觉得只是差一个机会，否则好好提升自己吧。

2、你选择做管理的初衷是什么？

之前有人问过我一个问题，“你觉得我适合做管理吗？能给我些建议吗？”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，做管理对你意味着什么？它能给你带来什么呢？”。当然我不是在质疑他，而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得‘最原始的动机’会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。关于初衷，我见过最普遍的说法有这么几种：

上面这几类都属于‘外部因素’驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了？

再来看另外一个问题，作为技术管理者，对于公司、团队以及你个人，你觉得它的价值分别是什么？我个人的解读是这样的：

这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己：是否认可这个岗位的价值？如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队，那你不可能做得开心，也不可能做好。

第2个问题，你是否对管理者的工作充满热情？并且享受这个过程呢？比如项目协调，比如制定流程并推动落地执行，比如招聘。如果你说我只喜欢做技术相关的工作（比如架构设计、技术评审等），那么你还是走技术路线吧。

认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要，三观一定要正。

3、转型期你会遇到哪些困惑或者挑战？

转型期会经历心态、工作方式的转变，很多事情会刷新你的认知。下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战：

上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点，我在后文中会分别给出自己的看法和建议。

4、转型期应该具备哪些心智？

从技术转型做管理，更多的不是能力的变化，而是思维方式和行为的改变。很多刚转型的leader管理做不好，绝大部分不是因为能力不行，而是出现在了认知上。以下几点，我认为是转型期leader一定要具备的心智：

学会从团队角度考虑问题

以前作为工程师，更多是从事情本身或者从个人角度出发，成为leader后，转变成团队思维是最最重要的，因为你的KPI取决于你整个团队的完成情况，你要权衡的是团队整体的利益和效能。

上面4项对比，是我个人认为比较典型的case，比如上一节提到的一种情况：leader觉得某个问题很简单，嫌员工处理效率低，然后自己跳出来三下五除二给解决了，这种就属于很典型的员工思维。单从搞定这件事情来看，这也许是很好的处理方式，业务方也会很满意，但是带团队是长远的事情，上述做法紧急情况可行，但是变成常态就是非常大的问题。

团队能力不提高，leader永远不会解放，这是作为leader应该具备的意识。如果通过这个问题能够提升组员某方面的能力，leader应该扮演好教练的角色，放手让组员自己去做，你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。这次处理也许效率不高，但是下次碰到类似的问题，团队是不需要依靠你来解决的，另外组员也有自己的发挥空间，觉得团队在帮助他成长。

注重执行细节

对于刚转型做管理的一线leader，切忌被放权式的管理方式洗脑。放权式管理对于对管理者的经验要求很高，它比较适用于工作流程清晰，团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。

当你个人的管理水平还处于菜鸟期时，一定要从细节抓起，通过手把手带员工，教会他们如何正确的做事，怎么才能达到你的要求，以及如何培养出团队骨干，搭建出团队的核心组织架构，所有这些都经历过了，你在管理上才会有自己的心得体会，才会走得更扎实。

通过观察执行细节，你能非常清楚团队每个人的优劣势，深入感受自己的管理方式是否存在问题，然后再辅以leader思维去思考和解决问题，管理上才能真正获得成长。这个过程，你可能会收到上级、平级、下级的很多反馈，清楚细节后其实你就有了自己的判断，知道是否是自身的问题，是否要调整，而不是沮丧抓瞎。

学会用人所长，具备包容心

知人善任、人尽其才，是每个管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技术管理岗上，我见过有些leader在技术上非常强势，技术权威不容有任何挑战，当组员提出更合理的技术方案时，他会用职级强制要求按自己说的执行，根本不做任何解释。

对于新晋leader，团队对你的信任感还在磨合期，上述做法很容易打击组员的积极性，消灭他们的创造力，这对你带团队来说是非常致命的。如果组员的方案更合理，leader应该倍感欣慰，包容并鼓励这种行为，因为组员某方面的专业能力超过你了，你不再是团队各方面最强的人，你需要做的是调整自己的心智，学会用人所长。另外，还有一种情况是：组员和leader的技术方案都可行，我个人倾向将选择权交给组员，毕竟他们是真正的执行者，应该给他们自由发挥的空间，最后就算出问题对他们来说也是很好的经验积累。

重视情商，做好自我情绪控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的关系。IT界的技术人员由于工作性质的原因，普遍注重技术上的提升，而忽略情商的培养和维护，作为新晋leader必须从一开始就意识到情商的重要性。管理是一个复合型的岗位，当你的专业技能和处理问题的方法论已经形成后，越往上发展，为人处事的软技能占比会越来越重。

每天和不同的人打交道，这个是管理者的日常工作，因为你需要调动所有可能的资源去解决团队的困难。面对不同职位、不同level、不同性格的人，你要反复琢磨采取何种沟通方式和沟通技巧。上一节提到一种情况：一件你认为很简单的事情，推动起来却很困难。可能是因为你对外的沟通方式太生硬，别人不想配合你，或者别人确实有其他更重要的事情，但是如果私下关系建立好，你再当面软磨硬泡，多半也是可以解决的。人际关系上，难免会有碰壁的时候，不要气馁，这跟技术同学写出1个bug一样，是家常便饭的事情，但是一定要注意积累经验。线下和关键的配合方维护好私人关系，多吃饭喝酒，别人有困难能及时伸出援手等等，套路有很多。

情绪控制，是一个比较难的事情。情绪很容易传递，如果leader碰到不爽的事情，把组员当做出气筒，这是非常伤士气的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的组员也可能就离职了。另外，对外沟通上，如果leader控制不好情绪，不将重点放在解决问题上，只是抱怨或者发火，也非常容易引起配合方的不满，认为你不专业，久而久之，你的团队也会被打上这种标签。

个人在情商方面目前做得也很差，踩过很多坑。提供3点建议：

做好时间管理

时间管理的4象限理论可以网络一下。重点说下我个人遇到时间管理问题是怎么解决的，以及技术和管理两个维度如何分配时间。

第1步，可以拿过去一周或者一个月的时间跨度为例，详细列一下你的时间花在哪些具体事情上了，以及每类事情大概的时间占比。对于技术leader可能的事情包括：需求评审，资源规划和项目排期，技术评审，团队周例会，研发规范制定和落地，项目管理，技术调研，架构设计，coding，紧急任务协调和处理，业务以及新技术充电等等。

第2步，针对第一步列举的每类事情，考虑下哪些是非必须的，哪些是可以授权给团队骨干去做的，哪些是可以优化提高效率的。比如一些简单的需求评审或者技术方案评审让骨干把关即可，项目管理制定好流程规范同时培养一些scrum master或者项目经理下放给他们来做。不用凡事都事必躬亲，leader应该把时间聚焦在对团队最关键的事情上，学会授权和放权。

对于一线leader，技术和管理两个维度如何分配时间，个人的建议是：

上面这些内容，就是关于工程师转型管理的个人心得。