不想做专业技术管理怎么办

㈠ 本科生不想做技术工作，做什么工作好

现在的本科生既没有相应的综合素质，也没有较强的专业技能，更没有吃苦耐劳踏实肯干的拼搏精神。我相信你也是一个觉得自己没有一技之长又没有什么明确目标的现代新型人类。刚毕业不久的大学生，没有什么技能和经验可谈，所以要找到一个又轻松工资又高的岗位难之又难，一般我们面临的岗位有3大种：技术岗，销售岗和管理岗。像你这个情况，我有两点建议。
1.首先从事技术岗位，获得一定的技能和经验，然后，转销售或管理岗位，这样的话会觉得比较平稳过渡，比较容易实现；
2.直接从事销售或管理岗位，这样需要在过程中补充自己的专业知识和经验，也不太会找到较好的工作。
总之，想要成功就必须付出努力，结合自己的情况选择适合自己的路才较为靠谱。

㈡ 鎴戝︾殑鏄链烘拌捐★纴姣曚笟涓夊勾锛屼篃鏄涓鐩村仛鎶链锛屼絾鏄镒熻変笉锽沧锛屽枩娆浠庝簨绠＄悊宀椾綅锛屼笉鐭ラ亾镐庝箞锷烇纻

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㈣ 从技术岗想往管理岗发展，应该做出哪些转变

我觉得作为管理档，首先你自己的心态上必须要有一个纵向的转变，很多人作为技术岗的确是可以每天做好自己的本职工作即可，完全不需要去管别人的死活，但是作为管理岗，身上的担子是非常重的，一不小心可能就会让整个项目崩盘。

我觉得对于我们手上的工作来说，每一份本职工作我们都应该努力完成，但是管理岗位并不是那么容易就能做的，除了要有很强的技术能力，你还必须要把手下的这些人都管好，还不能偶尔失去了威信，看起来到管理岗位是升职了，事实上还有更多挑战正在等着你，我希望大家意识到这一点，未来可以多多提升自己的管理能力，不然未来就算真的有机会升了职，在管理岗位上也是待不了多久的，那就没有意义了。

㈤ 工程师如何从技术转型做管理

“我，程序员，32岁，距离退休，只剩3年了！”

这句话用来形容2019年互联网行业最适合不过了。从18年开始，大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁员，19年网上开始充斥一类文章，专门写互联网公司超过35岁的人，如果到这个年龄，还不是leader，业务又不核心，那么请焦虑吧。

昨天听罗胖的跨年演讲，主题是：基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响，而是转过头，看手中的资源，基于基本盘看清自己的努力方向，非常感慨和受启发。中国互联网经过过去十多年野蛮式的发展似乎这2年开始慢下来了，程序员35岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实，要求我们的成长速度必须跟上。2020年开始，希望自己在技术、管理、业务3个维度再做更深层次的学习，体系化个人的认知，做一个有特点的IT人。

下面要写的主题是关于‘工程师如何从技术转型做管理’，这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。之所以选择这个主题，一方面，个人觉得转型做管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径，另一方面，自己亲身经历了比较漫长的转型过程，应该能写出点心得体会。希望下面的内容对于‘正在转型挣扎期’或者‘后续有规划往管理转型’的同学，让你们有所启发，内容大概分成以下4个部分：

1、什么样的工程师会被提拔做管理？

一般来说，满足这3个条件的工程师会被提拔做管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。（当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿），下面分别展开说下重点。

技术方面：常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。如果技术能力没达到一定水平，不建议太早转管理（个人感觉能力至少要接近阿里的P7，腾讯的T3-1，网络的T6）。

业务方面：不了解业务，技术没法落地，不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识，（如果能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种leader是非常受欢迎的）。

软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我个人觉得最核心的两点，沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的，但是一定要有意识去提升。着名管理学家陈春花老师说，“一个人被组织提拔，其实不是因为能力，而是因为信任”，聪明的人很多，但是靠谱的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。

如果你觉得上述3个方面都达到要求了，我觉得只是差一个机会，否则好好提升自己吧。

2、你选择做管理的初衷是什么？

之前有人问过我一个问题，“你觉得我适合做管理吗？能给我些建议吗？”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，做管理对你意味着什么？它能给你带来什么呢？”。当然我不是在质疑他，而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得‘最原始的动机’会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。关于初衷，我见过最普遍的说法有这么几种：

上面这几类都属于‘外部因素’驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了？

再来看另外一个问题，作为技术管理者，对于公司、团队以及你个人，你觉得它的价值分别是什么？我个人的解读是这样的：

这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己：是否认可这个岗位的价值？如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队，那你不可能做得开心，也不可能做好。

第2个问题，你是否对管理者的工作充满热情？并且享受这个过程呢？比如项目协调，比如制定流程并推动落地执行，比如招聘。如果你说我只喜欢做技术相关的工作（比如架构设计、技术评审等），那么你还是走技术路线吧。

认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要，三观一定要正。

3、转型期你会遇到哪些困惑或者挑战？

转型期会经历心态、工作方式的转变，很多事情会刷新你的认知。下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战：

上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点，我在后文中会分别给出自己的看法和建议。

4、转型期应该具备哪些心智？

从技术转型做管理，更多的不是能力的变化，而是思维方式和行为的改变。很多刚转型的leader管理做不好，绝大部分不是因为能力不行，而是出现在了认知上。以下几点，我认为是转型期leader一定要具备的心智：

学会从团队角度考虑问题

以前作为工程师，更多是从事情本身或者从个人角度出发，成为leader后，转变成团队思维是最最重要的，因为你的KPI取决于你整个团队的完成情况，你要权衡的是团队整体的利益和效能。

上面4项对比，是我个人认为比较典型的case，比如上一节提到的一种情况：leader觉得某个问题很简单，嫌员工处理效率低，然后自己跳出来三下五除二给解决了，这种就属于很典型的员工思维。单从搞定这件事情来看，这也许是很好的处理方式，业务方也会很满意，但是带团队是长远的事情，上述做法紧急情况可行，但是变成常态就是非常大的问题。

团队能力不提高，leader永远不会解放，这是作为leader应该具备的意识。如果通过这个问题能够提升组员某方面的能力，leader应该扮演好教练的角色，放手让组员自己去做，你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。这次处理也许效率不高，但是下次碰到类似的问题，团队是不需要依靠你来解决的，另外组员也有自己的发挥空间，觉得团队在帮助他成长。

注重执行细节

对于刚转型做管理的一线leader，切忌被放权式的管理方式洗脑。放权式管理对于对管理者的经验要求很高，它比较适用于工作流程清晰，团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。

当你个人的管理水平还处于菜鸟期时，一定要从细节抓起，通过手把手带员工，教会他们如何正确的做事，怎么才能达到你的要求，以及如何培养出团队骨干，搭建出团队的核心组织架构，所有这些都经历过了，你在管理上才会有自己的心得体会，才会走得更扎实。

通过观察执行细节，你能非常清楚团队每个人的优劣势，深入感受自己的管理方式是否存在问题，然后再辅以leader思维去思考和解决问题，管理上才能真正获得成长。这个过程，你可能会收到上级、平级、下级的很多反馈，清楚细节后其实你就有了自己的判断，知道是否是自身的问题，是否要调整，而不是沮丧抓瞎。

学会用人所长，具备包容心

知人善任、人尽其才，是每个管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技术管理岗上，我见过有些leader在技术上非常强势，技术权威不容有任何挑战，当组员提出更合理的技术方案时，他会用职级强制要求按自己说的执行，根本不做任何解释。

对于新晋leader，团队对你的信任感还在磨合期，上述做法很容易打击组员的积极性，消灭他们的创造力，这对你带团队来说是非常致命的。如果组员的方案更合理，leader应该倍感欣慰，包容并鼓励这种行为，因为组员某方面的专业能力超过你了，你不再是团队各方面最强的人，你需要做的是调整自己的心智，学会用人所长。另外，还有一种情况是：组员和leader的技术方案都可行，我个人倾向将选择权交给组员，毕竟他们是真正的执行者，应该给他们自由发挥的空间，最后就算出问题对他们来说也是很好的经验积累。

重视情商，做好自我情绪控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的关系。IT界的技术人员由于工作性质的原因，普遍注重技术上的提升，而忽略情商的培养和维护，作为新晋leader必须从一开始就意识到情商的重要性。管理是一个复合型的岗位，当你的专业技能和处理问题的方法论已经形成后，越往上发展，为人处事的软技能占比会越来越重。

每天和不同的人打交道，这个是管理者的日常工作，因为你需要调动所有可能的资源去解决团队的困难。面对不同职位、不同level、不同性格的人，你要反复琢磨采取何种沟通方式和沟通技巧。上一节提到一种情况：一件你认为很简单的事情，推动起来却很困难。可能是因为你对外的沟通方式太生硬，别人不想配合你，或者别人确实有其他更重要的事情，但是如果私下关系建立好，你再当面软磨硬泡，多半也是可以解决的。人际关系上，难免会有碰壁的时候，不要气馁，这跟技术同学写出1个bug一样，是家常便饭的事情，但是一定要注意积累经验。线下和关键的配合方维护好私人关系，多吃饭喝酒，别人有困难能及时伸出援手等等，套路有很多。

情绪控制，是一个比较难的事情。情绪很容易传递，如果leader碰到不爽的事情，把组员当做出气筒，这是非常伤士气的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的组员也可能就离职了。另外，对外沟通上，如果leader控制不好情绪，不将重点放在解决问题上，只是抱怨或者发火，也非常容易引起配合方的不满，认为你不专业，久而久之，你的团队也会被打上这种标签。

个人在情商方面目前做得也很差，踩过很多坑。提供3点建议：

做好时间管理

时间管理的4象限理论可以网络一下。重点说下我个人遇到时间管理问题是怎么解决的，以及技术和管理两个维度如何分配时间。

第1步，可以拿过去一周或者一个月的时间跨度为例，详细列一下你的时间花在哪些具体事情上了，以及每类事情大概的时间占比。对于技术leader可能的事情包括：需求评审，资源规划和项目排期，技术评审，团队周例会，研发规范制定和落地，项目管理，技术调研，架构设计，coding，紧急任务协调和处理，业务以及新技术充电等等。

第2步，针对第一步列举的每类事情，考虑下哪些是非必须的，哪些是可以授权给团队骨干去做的，哪些是可以优化提高效率的。比如一些简单的需求评审或者技术方案评审让骨干把关即可，项目管理制定好流程规范同时培养一些scrum master或者项目经理下放给他们来做。不用凡事都事必躬亲，leader应该把时间聚焦在对团队最关键的事情上，学会授权和放权。

对于一线leader，技术和管理两个维度如何分配时间，个人的建议是：

上面这些内容，就是关于工程师转型管理的个人心得。