⑴ 怎么做好技术管理工作
近几年来，许多施工企业技术管理人员流失严重，技术管理越来越适应不了施工生产中的需要，越来越指导不了施工，许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象，大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小，进一步提升技术管理水平，已是大型施工企业迫在眉睫的大事。要想做好项目技术管理工作，首先要将技术与生产实际相结合，要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水平。但要想提升企业的整体技术管理水平，首先要解决以下几个问题：
一、 施工组织设计（方案）编制与实施“两张皮”问题？
1.一方面由于没人愿意干技术，技术管理人员严重流失，工程技术人员素质不高，现场技术管理力量薄弱，刚毕业的学生首先补充到技术部，由于经验不足，所编制的方案指导不了施工，缺乏可操作性，形成“你编你的，他干他的”的恶性循环局面。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①重视技术管理在施工生产中的作用，加强技术管理力量，提高科技人员的地位，不要把“科技是第一生产力”只当作口号来喊，只当作旗帜来举。
②多组织技术培训，不仅仅是规范、规程的培训，安全、经营方面也要培训，施工技术方面增加与外界相互沟通的`机会，提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。
③重视复合型人才的培养，同一层面的工程技术人员实行轮岗制度;一般施工方案的编制，可以由主管工长负责进行编制，技术部进行编制指导，技术负责人进行审核，提高工程管理人员的编写能力，同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。
④提高全体工程技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。这项工作需要项目经理的大力支持，督促各责任人员和部门来共同完成，避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中，不结合工程实际情况，而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。
⑤施工组织设计编制完成后，应由项目经理部各部室共同审核、会签，加深各部门对施工组织设计的理解。采用多循环讨论，增强施组(方案)的可操作性。各分项工程施工前，由项目技术部组织工程技术人员对施工方案进行学习，提高技术交底与施工方案的一致性。
2.另一方面由于工程的前期准备工作不充分，编制时间仓促，信息技术资料缺乏，重复劳动严重，造成施工组织设计（方案）的内容粗糙，细部节点少，缺乏关键部位的施工控制措施。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：
① 通过争创北京市结构长城杯，已使得结构方面的施工组织设计(方案)具有了一定的格式标准，但每年结构长城杯对方案的要求均有所不同，另外装修方面的施工方案还没有一个统一的格式和要求，每一分项工程的做法每个公司、每个项目标准都不统一，大部分是靠以前的施工经验，以及施工队伍的施工经验，缺乏施工技术资料的积累和创新。建议集团公司建立技术资料库，减少技术人员在施工组织设计(方案)编制过程中的重复劳动，希望集团公司集中技术人员编制出施工方案的标准化格式;同时，收集各分部分项工程的施工方法，制订统一的企业施工标准，在全集团公司内部全面推广。
② 各个专业应培养出技术专家，疑难问题的解决，多组织专家进行研讨，并整理出疑难问题的预防和纠正措施。
③ 多收集细部节点做法，形成细部节点做法资料库，使得施工组织设计(方案)的编写能够做到“节点齐全，内容清楚”，从而更好的指导施工生产。
④ 在施工组织设计(方案)执行完毕后，应及时进行施工方案履行情况总结，提出应进一步改进的地方，使得施工方案的编制质量能够得到进一步的提高。
3.项目领导知识水平不高，缺乏对新技术、新材料的了解，靠经验沿用传统的施工工艺，缺乏创新精神，而新技术、新材料的推广应用得不到大力支持，单从技术管理的角度及力量无法做到新技术、新材料的推广。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①将专业知识水平高，善于管理，勇于开拓创新的人才提拔到主要领导岗位上来，促进企业科技水平的提高。
②多收集新技术、新材料应用的信息，及性能、价格的比较，提供集团内部某项新技术、新材料的应用情况分析，减少新技术、新材料应用的盲目性。
③鼓励新技术、新材料的推广应用，从试点抓起，做到“严密监控，科学分析，认真总结”，分析出新技术、新材料与传统工艺的区别，将质量有保障、成本能节约的新技术和新材料大范围推广。
二、技术方案与项目成本“两张皮”问题？
(1) 了解本单位的物资、设备情况，使得资源能够得到充分利用。
(2) 技术方案编制时，材料的选用(性价比)要充分考虑，物资部门、经营部门要把关。
(3) 在项目“施工组织设计”编制的同时，还要编制“项目成本设计”，由项目经理或执行经理牵头编制，工程部、物质部、经营部、技术部共同把关，控制项目制造成本。
三、如何开展施工方案的技术经济评估和优化？
(1)技术部、工程部在方案编制过程中，充分考虑工程特点，结合以往施工经验，提出几种施工方法，编制初步施工方案。
(2)初步施工方案编制完成后，组织技术部、物资部、经营部、工程部对施工方案所选用的施工方法、施工材料，进行评估，由工程部、经营部测算出施工实物量，物资部、经营部根据选用材料测算出单方造价。
(3)根据测算结果，对几种施工方法的综合单方造价，进行性价对比，选用方法合理、价格适中的施工方法。由技术部进行施工方案的定稿、发放，由工程部进行监督执行。
(4)施工完毕后，由工程部对最终实物量进行统计，对最终材料使用量及材料损耗量进行统计，物资部对最终物资价格进行统计，经营部对最终制造成本进行汇总、分析，技术部将所有材料收集齐全，将电子文档报送公司技术部，形成公司信息资料。
(5)公司技术部对各项目的同类信息进行汇编，输入公司信息资料平台。
四、如何做好投标与中标后施工组织设计相结合？
(1) 项目中标后，公司技术部将投标施工组织设计以电子文档的形式下发项目经理部，由项目主任工程师组织对投标施工组织设计进行讨论、学习，
(2) 根据项目实际情况，根据施工图纸及现场实际情况对投标施组进行分析，列出项目施工难点、特点，针对施工质量要求，制订有针对性的施工技术措施，根据比较选用经济、合理的施工方法。
(3) 将整理后的施工方案报送公司技术部审批。并根据施工组织设计编制专项施工方案。
⑵ 如何成为一位卓越的技术经理
管理一支技术团队可能是世界上最难的事情之一。如果你是一个经理，你需要和很多方面的专家合作，和你的上级协调产品需求，和负责协调产品交付件的同级合作，和将产品功能转化成技术需求的同级合作，带领直接汇报给你的团队等等。在某些糟心的时刻，你需要面对的是会把患有自闭症的送报小孩（原文，阿斯伯格综合症，爱因斯坦曾患有此症）赶走的同事。 我曾经担任过开发经理、开发总监的工作，也曾经是一个开发人员，在过去的几十年中，在管理技术团队这件事情的两边，我经历过许多非常不一样的“管理风格”。从技术团队的角度出发，就成为一个卓越的技术经理必备的特质，我会给出一些建议。 首先，技术人员的工作环境始终飞速变化，我觉得如何成为一个卓越的技术经理是一个非常重要的话题。 在过去的二十年中，我们可以看到软件开发的模式有发生了巨大的变革。在大多数企业中，软件开发的周期变得短，而且管理层因为每个季度盈利的目标而对产品开 发施加更大的压力。对于许多初创企业，都需要在第一时间发布新的软件产品。这些情况都导致了在软件开发中我们会一直使用各种变更管理的方法。（参考PMP 传统项目管理或Agile方法中的变更管理Change Management） 在我还是一个开发人员的时候，我明白了第一个道理。我的老板当时问我，你知道你的工作对公司有哪些贡献吗？ 我：‘额…… 我吗，我就是在写代码。’ 老板：‘好吧，你是在写代码。让我换一种方式来问你，你觉得你写的每一行代码会给公司带来多少利润呢？’ 我：‘（脑瓜爆炸中……）噢，不是？我觉得，我不能……我从来没有……额……你在说啥？’ 我的老板事后向我解释，公司的想法是，每一个开发人员都应当知道自己对于公司的贡献。 当然这不是在讨论每一行代码能产生多少贡献，更主要的目的是，你知道你的工作会对公司的利润产生影响。 你的工作会影响你所开发的产品， 在其生命周期中，这个产品将帮助公司赚钱或是省钱。如果你能得到这些盈利或是节省的数字，除上公司的投入（项目上开发人员的工资收入）， 就可以知道你所在项目的大致收益情况。听完这些话后，我一下子茅塞顿开。 这件事情的意义在于，在真实的商业世界里，我在这里引用梳着黑色大背头的Michael Douglas关于贪婪带来的好处的说法：对于公司来说，所有的事情都是赚钱相关的。（详见Michael Douglas参演的电影Wall Street）。然而，作为开发人员，我们专注于开发这一艺术性的工作上。我们创造出的代码，将比以前更快、更好、更优雅地解决问题，完成任务。我们就像画家一般在画布上尽情作画，直到完美，从无到有地创造，开发出令人兴奋、大呼碉堡的软件， 这和利润有半毛钱关系？ 技术经理们就像“动物园”的看门人一样（想到程序猿们……）。他们应当要能够使用我们的语言，体谅我们付出的劳动，理解我们的问题，并且和我们一同 分享胜利的喜悦。同时，当他们没有在做这些事情的时候，他们给予我们反馈，给予我们产品的需求，代表我们和他们的上级和同级的同事一起制定项目预算，确认 开发的费用和团队人数。当某一个表面光鲜的销售姐姐因为要完成她的月度销售指标，将没有在当前开发计划中的产品功能承诺给了客户时，他们会帮助我们去解释 为什么这样的情况会导致产品的发布日期延后一周。 经理们是公司机器的润滑油，是公司军队中的军士长。他们知道如何把事情做完，何时要紧，何时要松。简单的说，作为开发人员，你工作上成功的概率基本 上正比于你老板的职业技能和工作的有效性。在我一生的职场经历中，我变得珍惜和感谢优秀的经理人，我知道真正优秀的经理人就像能中奖的彩票一样稀少。读了 下面的文章，你就可以知道你有没有中了‘好经理人’彩票。 1. 优秀的经理要联系团队和个人 | Managers Connect一个卓越的经理会倾听团队的想法和顾虑。他会在公司要求的大框架下去衡量团队给予的反馈信息，努力在产品需求、交付日期和现实状况中达到平衡。一个卓越的经理会相信他的团队时时刻刻说的都是真话，而且只有真话，同时他会不带感情色彩地去辨别是非黑白。一个卓越的经理会在团队的需求和公司的需求两者之间进行权衡，而且他能够将同时满足多方面要求的项目计划进行到底。因为他相信这样做是正确的，而且在大多数情况下，这样做是通向成功的唯一道路。一个卓越的经理，会不时地和整个团队以及其中的所有成员保持密切的沟通。他会知道团队面临的挑战是什么，以及团队或其中的个人应该如何做才能够达到成功。一个卓越的经理会和团队和公司分享成功的经验，同时他会确保团队得到应得的荣誉。你总是不断地、及时地从你老板那里得到关于你工作表现的反馈，关于你在拟定目标上的进展状况，以及如何提高自身修养的建议，所以你总是能知道你在职业发展的道路上走得怎么样。2. 优秀的经理要管理任务 | Managers Manage the Task一个卓越的经理应该首先是一个有技术背景的人。作为一个开发者，当你告诉你的老板，因你发现某些不可重入的（non-re-entrant）函数在运行中会发生系统中断，而需要重构一个特定方法的时候，你的老板应该能够知道你在说些什么东东，或者至少会对你有能力解决这个问题表示认可。一个卓越的经理要有技术的基础，虽然他可能不再是某方面的专家，但他还是有相当的技术能力参与到团队的技术讨论中去，或是在困难的情况下给予方法论上的建议和帮助。一个卓越的经理知道他当时招聘的技术专家是你，并不是他自己，所以你的责任是在碰到问题的时候给予解决方案。 好的经理管理的是任务，而不是技术。一个卓越的经理并不会因为他在某个特定的技术领域的经验而在一个项目计划中强加于你特定的技术，给你挖坑。他认可通常解决一个问题会有很多种方 法，多年前的经验和方法在今日未必适用。他不会在没有考虑所有可能的方案的情况下，强制做出技术设计的决定，也不会因为自己以前经常使用某些技术解决方 案，而把这些强加给团队。一个卓越的经理知道技术是日新月异，不断发展的，而找出某个特定任务的解决方法并实施最佳方案的人，应当是开发人员。3. 优秀的经理要善于管理 | Managers Manage一个卓越的经理是善于管理时间、任务、需求、规范、资源和人员的经理。 他会拥有看到整片树林的能力， 但同是他相信作为开发人员的你能够照顾好整片树林中的树木。 他会通过各种可能的方法关注你的工作量， 了解你的进展情况。 毕竟卓越的经理应当会使用各种必要的管理方法和工具来跟踪团队的工作和进展。这意味着你的团队应当会使用一些工具来跟踪和汇报每天的开发任务。这类工具可 以是简单的缺陷跟踪系统（如 Mantis 或 Bugzilla）， 或者是完整的基于敏捷开发流程设计的系统（如 Greehopper）。 不管怎样，这些工具会让你的老板能够以一种非主动的方式管理项目。同时，这类工具也能够提醒你老板在什么时间应该积极地介入到项目中来。一个卓越的经理不会以“微管理”的方式来管理你的工作（除非你在工作上表现实在很差），而且不会经常每天通过各种可能的方式来骚扰你，来获得你最新 的工作进展情况。 他知道在你解决困难问题的时候，你的大脑需要一个不被打扰的环境，任何打扰只会拖延解决问题的时间。他会知道你什么时候需要这样的环境来完成工作。 如果一个卓越的经理不知道为什么你对一项工作的估测时间增大之时，他会需要你提供时间估测的具体分析，并和你一起探讨。 如果需要对你的时间估测进行改动的话， 他会征得你的同意，而不是强行地进行更改。 另外，当计划外的工作被添加到你的计划中的时候，他会重新安排计划，以确保你能有足够的时间来完成这些工作。 一个卓越的经理会为你提供你所需要的所有资源，以确保你能够在规定的时间内完成工作。 但是，如果你需要的新硬件、软件、或是对工作环境的改变超出了目前项目允许的范围，只要你证明这些变化的确能够提高你的工作效率，他会同意的。 作为一个技术团队的一员， 你的职责是理解投资回报（Return of Investment, ROI）的基本概念。这样的话， 你就能像你的老板描述问什么项目计划外的支出能够帮助公司获得更多的回报。4. 优秀的经理要尊重他人 | Managers Respect一个卓越的经理会尊重他的团队的专业技能、 时间安排以及各种诉求。 他会给团队成员提供各种需要的工具来帮助他们在规定的时间内完成事先承诺的工作。 他会尊重你的个人生活和职业发展。当员工需要处理办公室里或日常生活中碰到的各种问题时，他会灵活安排员工的工作。对一个卓越的经理来说，只要团队的工作 在规定的时间内完成，他不会要求所有人严格按照进度去工作， 他也不会过度关注每一项工作何时完成。 卓越的经理人知道在特殊状况下团队需要额外的时间来完成一项工作，但他们知道，当团队夜以继日的在每天晚上、周末、假日加班的时候， 这是例外，并不是常态。一个卓越的经理理解当团队一周工作60个小时以上的时候， 这是因为团队想这么干，并不是被逼的。 如果员工是被迫如此加班的话，他会意识到这是他自己在开发任务的时间管理上有问题，而不是因为团队的能力问题造成的。5. 优秀的经理要代表团队 | Manager’s Represent一个卓越的经理会在各个方面代表他的团队，他会成为他所代领的卓越的团队的一个真实写照。 他会是一个卓越的领导者，被他的团队视为是一个贡献者而不是一个拖油瓶。一个卓越的经理会起到标杆的作用，同时他会向所有的团队成员证明他自己也会付出个人的努力来帮助团队获得成功。如果一个经理期望自己的团队一天工作整8个小时，那么他自己也要工作同样长的时间。卓越的经理是那种“按我做的去做”而不是“按我说的去做”的那种老板。一个卓越的经理会以极大的热情在团队、部门、公司范围内表彰员工的杰出表现。他会经常对有对贡献的员工在公众场合进行表扬，同时确保他们得到物质上的奖励。相反，如果团队失败了， 他会认为这也是自己的失败。一个卓越的经理会和他的团队一起分析一个特定任务或事件失败的原因，这样他们就可以采取一些措施来防止再犯同样的错误。他会为团队的成功负责， 他也会为团队的失败担负一样的责任。 我完全了解一个经理的职责远远超出了他所带领的团队。我试图从一个团队成员，而不是一个一线经理，或是一个总监的角度来写这篇文章。对程序员来说， 在基层工作的一个好处是当你不知道你的上级在做什么的时候，你可以随便批评他们。相信我，一个一线的技术经理每天的工作包含了很多和管理团队无关的事情。 如果你觉得你老板的工作很容易，或者你会比他们做得更好，为什么不去试一下做你老板在做的事情？我觉得你是不会想要他们的工作或是相应而来的压力的。 如果一个团队有幸能够得到一位卓越的技术经理，这支团队应当积极地保护甚至培养和他们老板之间的关系。通常，开发团队可以使用他们老板不知道的方法，通过额外的付出和努力来帮助他们的老板成功。一个卓越的经理会关心他的团队，同样的，一支卓越的团队也会如此地关心他们的老板。长此以往，团队和经理 成为了有机的一体， 像剑圣一般坚不可摧，战无不胜，成为组织中其他团队的标杆。 在卓越团队中的每一个人，都应该反映出这支团队的经理的技能、态度和道德水准。
⑶ 怎么样才能做好一个技术部的主管（技术部经理）
作为主管,最主要的就是把合适的人摆在合适的位置上,做合适的事情.还不要望了,让他们工作起来开心,还能学到东西.
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补充回答
1、规范化管理。量身制造一些行为规范。注意不要苛刻。
2、奖罚策略。和领导争取奖励政策。是你们部门独有的。让技术人员以你为中心团结起来。俗话说的老大。（让他们赚到钱）
3、多去鼓励他们。给他们信心。
4、说话的语气。真正的老大不是喉出来的。是别人尊敬你。要获得别人的尊重，首先你得尊重别人。经常一起吃吃饭。在节日别忘记祝贺一声。尤其是别人的生日，如果你能记得，并送上祝福，那就更好了。（获得开心）
5、把你会的东西拿来和大家分享。让他们觉得跟着你能学到东西。（学到东西）
完成上面3个，就可以了。让员工：开心、学到东西、赚到钱。
⑷ 技术经理最重要的能力
作为技术团队管理者，今天组织团队的技术经理针对于技术经理应该具备哪些方面的能力展开了讨论
在技术团队建设的过程中，团队技术经理的综合能力显得尤为重要，如何做好技术经理是很多从技术迈向管理都需要关注和去学习的一个课题，很多时候我们都在关注如何做，逆向去思考的时候可能更多的是需要考虑对应技术经理我们应该具备哪些职责(当然每个公司的的述求不一样，对于职责定义也不一样)从而去推导技术经理应该具备哪些方面的能力，再看应该如何做，或采取什么方式才能做得更好。
鉴于上面通过与团队成员进行交流沟通，总结出如下八大能力和2个主要意识
能力模型
1. 组织能力
组织能力主要强调，作为技术经理能在任意场合组织团队成员完成某件事情或是进行某项活动的能力，这里重点考察了对应的组织组织协调、策划和领导方面的能力
2. 技术架构能力
主要强调，作为技术经理能在技术团队中深刻理解技术架构或是主导技术架构的设计，对项目的整体技术方向进行把控，主导核心；这里需要技术经理具备过硬的技术基础和技术架构能力，以及丰富的开发实践经验
3. 业务分析能力
业务分析能力更多强调，作为技术经理应该在开发之前与业务或产品深入探讨需求掌握需求或产品设计的核心要素，然后再引领技术团队一起做需求分析以及后面的详细设计；这里更多考察技术经理的业务理解能力和逻辑思维能力以及后期的团队组织策划技能
4. 项目管理能力
虽然项目中很多时候配备了专门的项目经理，但是同样需要技术经理也具备项目管理核心领域的掌控能力,比如范围管理、进度管理、质量管理和风险管理等，在项目过程中技术经理需要与项目经理一起带领团队朝着项目整体目标努力
5. 沟通表达和讲演能力
在日常通过中对于沟通表达能力是有一定要求的，如果与项目经理、产品经理、团队成员沟通，如何才能达到真正的有效沟通，直接决定着团队是否能高效运作的前提；其次是讲演无论是对内讲还是对外与客户讲，讲演能力尤为重要，这直接决定着一个项目的成败，或是在项目工作汇报时能否突出团队成绩和优势等
6. 培训下属的能力
很多时候都认为培训下属是职能经理的事情，但是在一个项目团队中技术经理很多时候直接承担着下属能力培养的任务，因此需要技术经理具备培养或培训下属的能力
7. 风险承受能力
在沟通过中这个点是被大家忽略的，因为技术经理很多时候在项目技术框架，业务主线梳理和需求分析中引导团队，因此团队是否能正确理解以及最终采用的技术方案是否能在项目中有效实施达到预期的效果，其实每个环节都都会这涉及到风险点，针对于风险点比如为了团队整体技术发展，在项目中大胆的采用了团队不熟悉的新的技术，那最终可能产生的所有的风险技术经理理应第一个承担，而不能直接甩锅到开发人员。同时站在管理的角度，更不希望将任何问题都归为下属，很多时候应该不断反省是否是自己管理工作没做到位
8. 团队技术引领能力:
一般情况下，团队中的技术成长以及技术引领都指望着技术经理，因此作为团队的技术经理，需要时刻保持对技术的敏锐嗅觉，关注市场动态和热点，带领技术团队技术革新和成长