为什么搞技术的人很难当个好领导

① 为什么说管人比管技术的管理难度要大你认同吗

管人比管技术的管理难度要大。为什各大城市有招览人才之战。技术是专业性性的人才，管人是领导组织能力各个方面都很很服众的权威人物。

一，为什么领导多是有技术专长的人担任？因技术一项就能服众，在他的感昭之下很自然很顺利地就能展开一切工作，因为信任，就有话语权。

二技术第一的管理人员，说话办事却不能第一，就是力不从心时会使各个组织门部各个以人为单位的集体一盘散沙，不可能使某个部门某个单位或公司获最大的成绩和利益，即好处与利润增长质的大小。技术好只能算里单一的成绩表，没有各项指数的上升很难让某单位获得最高的成效。管人是要各式各样的人才打交道，没有运筹能力是不可能调动所有个人人才的极极性，就不可得最大化的成果。

三技术的单一性让有技术人才管技术是顺理成章之事。管人是各种人心的思想的统一性，强调的服从或绝对的服从。人心情绪可以预料却难测，技术依照规划有规侓是可寻。这是一个很简单的论理，现实 社会 技术以及高 科技 之入才都是在领导人的领导下，不管你的技术变成权威也只能称家和专家。除非利用专长走进领导阶层，抛开所学的专长去从事和各个层面的人打交道的心理研与管理。

因为一心没有二用的人才，所以说管人的大小领导比管技术的领导难做。因为技术只有擅长技术的人和专家来领导技术，没有其它概念没有一项技术专长是不可能领技术管理，知识就话语权，知识是尊重的服从。你没有技能去管理专业团队，你不骂公司单位领导是个二百五就是悄悄开溜。

你问为什么管人比管技术的管理难度大？你认同吗？我认同这句话。为什么呢？因为：首先

这是由管理对象的复杂性决定的。特别是由于心理的不可知导致的。人的行为是由思想支配的，而思想是隐性的，是无法观测的，类似盲人摸象一样，是不可量化的；相反技术多是显性的，是具有可见性的，是可以量化的；

其次是由管理对象的多变性决定的。人的思想变化万端，具有多变性与伪饰性，而且转瞬即变，并且还具有应变能力；而技术具有相对的稳定性、单纯性与可预知性。二者的管理难度立见高下；

再次是由管理对象的关联性决定的。人的 社会 性决定了人际关系的关联性。职场上更是盛行血缘亲友的江湖文化与圈子文化。每个员工都关心企业文化氛围，尤其重视生态环境的选择。往往是这些重要的外因，影响到人的思想与行为的变化；而技术一般的来说，比较单一；

最后是由人是主导技术的地位决定的。人是掌握运用与革新技术的主人，技术是人改造世界的工具。能不能掌握运用与改进技术的关键是人。从这个意义上说，管理人就是管理技术。可见管理技术的难点是管理人不是管理技术；

总之二者的管理工作各有难度，相对来说管理人难度更大。你认同吗？

你看一看图中的景象，可能会有助于理解这个答案的。

同事王工，在公司做了6年，高中毕业的他进入公司后从一线操作员、产线技术员、技术科助理工程师、工程师，一步步通过自己的努力、不断专研行业技术。职务、待遇、公司及部门领导对他的肯定与认可都是顺风顺水，他自己也做得轻松有余。

2019年技术科李科长因个人创业而离职，公司领导甚至考虑之后，决定提拔已经是高级工程师的王工来负责整个技术科的管理与运作。王工自己也想去突破一下自己，而欣然接受了公司的安排与任命。

然而，王工接手了技术科部门管理任务之后，才发现一切本不是自己想象的那么简单。时刻要出面协调2个工程师及5个技术员工作上的资源分配、每天要组织部门整个团队完成公司下达的各项技改任务、每周要跟业务部门对接完成客户所需要的技术支持、每月要总结部门工作并向上级主管领导汇报等等。甚至部门人员的考勤、物资申购、跨部门工作沟通都要占用他不少时间与精力。

不到三个月的时间，王工就感觉到吃不消了，主动向公司领导提出：要不回归原岗位、要不就离职！

所以，原本属于是技术型的人才，如今走到管理岗位。管人比管技术的管理难度要大的说法，我是认同的。

我之所以认同的原因有三：

一.技术是单纯的，人是复杂的。

职场中很多优秀的技术人才，面对自己所负责的技术领域，可以说得心应手。因为他在一家公司所需要掌握的技术宽度不大，只是需要不断提升自己深度。

而一但转为管理岗位，他要面对的就不再是一层不变的技术知识，而是思维广泛的同事、下属。特别是要面对那些之前跟自己在同一高度的老搭档、想法多转变快的年轻一代，会让一个毫无管理经验的技术老手，秒变为职场小白。

二.管理人员，不但是战斗员，还是指挥员。

管理人员，既是指挥员，又是战斗员，只不过随管理层级的高低不同而其占比有异罢了，管理的核心是为了产出效益，要素是人、机、物、法、环、测等。

一方面还要继续专业技术，保持自己在技术团队的技术权威，还需要去学习一些系统管理理论知识，提高自己对部门所有事件的预见力，强化自己团队的动员与组织能力等。

三.每个人性格特点兴趣爱好不同，是否适合不同的职责和岗位

我举个真实的例子：有个刚认识不久的老乡跟我闲聊，讲了个他十几年前的故事。老师傅以前在一个工厂里上班做技术员，领导觉得他这个技术工作做的不错，准备让他当他们一个小组长，主要是就是监督别人生产的产品是否合格，还有教导产品做的不好的工人改正做的更好，他上任不到3天就不干了，原因很多，比如他觉得不好意思开口说别人怕得罪人，比如他只喜欢一个人钻研自己的产品工艺，不喜欢指导别人操作等等，其实核心就是不喜欢管人。

最后没办法的情况下，领导只能换了另外一个人来做这个小组长，老乡还继续做自己的技术员，后来发现公司这个新换的人干的很好，工作井井有条，大家也都很尊重支持他。

从这个案例来看， 做技术还是做管理，最少要清楚：做管理是否是自己的目标追求？是否是自己喜欢干的事情？是否能够发挥自己的特长？

总结几点：

1. 技术型人才转管理岗，需要评估自身的工作能力与岗位需要是否匹配；

2. 职场人要按照自己性格来因地制宜选择做技术还是做管理；

3. 按照自己预先设定好的职业目标来决定，自己是否需要转换；

4. 不一定做管理就一定可以出头，而做技术就一定不能出头。

END

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认同

这句话通常是领导忽悠下属转行用的，不要尽信。

管人有没有难度？当然有，我的领导还天天灌输我们：管理是艺术，你们管好了，将来去别的地方可以自己当老板啦。

但管人比做技术难吗？不见得。技术型人才，技术越高人越值钱，一个好技术员产生的价值是非常高的，别的他的可替代性低。

而且，公司内的鄙视链就是，做技术的瞧不起干管理的。

你可以考虑自己适不适合做管理，但千万不要觉得管理一定比技术有前途。

这两条路本就不同，关键在于适不适合自己，而不是笼统地去想有没有前途。

为什么说做管理，要比做技术难度大，因为技术是不变的，人是变化的。

技术转管理，会遇到各种问题

管理有方法， 有策略

想做好管理，比做技术要难，应该说复杂很多。如果做技术岗想要做管理，那提前想清楚。

闫明： TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师

不完全认同，其实做好任何一份看似简单的工作都并不容易，不管是管人也好，还是做技术也吧，都需要下大工夫才能有所建树。

接下来我们就具体来分析一下，管人与管技术之间有什么具体的差别。管人顾名思义主要是和人打交道，管技术则是主要与数据、机器等事物有关。人与物之间的最大的差别是人有感情而物没有，正是因为这一点，才导致了在 管人方面的‘度’更难以把握，灵活性更大，而搞技术的人则主要考验你的洞察力、思考力、专注力、逻辑思维能力，意志力等方面的素质能力与要求 ，两者之间有共通性，也有差异性，总之一句话，无论是做什么工作，都需要以勤奋为前提，正所谓”业精于勤、荒于嬉；行成于思、毁于随。“

人有心思。心思有阶级性。

因为人的不可控因素更大吧。技术问题，尤其是对于本来是做技术的人才、人员，会觉得技术我更懂，更好控制。一转到管理岗位会觉得我到底该怎么让手下听话，让他按照我的规划去做呢？无所适从。

我认为技术和人员管理有差异也有相似的地方。技术也是千差万别的，但是一定有个比较确定的程序执行方向，而人员管理的程序则是另一码事。这个程序不是电脑程序，其实也跟电脑程序类似，是讲道理讲逻辑的，只不过这个程序要我们自己去补充条例。

这个程序的关键词是ISO，OKR，KPI或者一些类似的概念，核心思想是我们要做有反馈的事情，我们可以把人员管理这件事列出可以执行，可以获得反馈的一套程序。我们可以把这一套程序当做一门技术去研究学习掌握。

认同。管人比管技术的难度要大，是因为人很复杂。

首先，人容易攀比。不管收入多少，总觉得自己吃了亏，心里不平。一个心里不平的人，不可能愉快工作、努力工作，而且还会成为团队的破坏因素。

其次，人是情绪化动物。情绪是波动的，情绪影响人的行为。如果是正向影响还好，如果是负向影响就会产生内耗、甚至破坏。

第三，人是自私的。团队需要协作，就需要大家先把“私”抛到一边，先为公。让一大群自私的人一起协力为公（企业）做一件事情，既复杂，又极具难度。

② 为什么有员工因工作技术能力太强，而当不上领导

因为当领导要求各方面的能力强，技术好不一定意味着他能当好领导。

有些员工的技术是公司里的一把手，但是即使是这样，他还是一个资深员工，他没能当上领导，这其中的原因可能是以下这些：

而技术能力很强的人，虽然自己技术能力强，但是他在管理上，他可能会有所欠缺。他能够把自己手头上的事情做好，但是如果让他管理好一个部门，他可能会做不来。例如他不懂得分配工作，他不懂得凝聚人心，这样的人即使本身技术再牛，但是公司考虑到他的管理能力，他们也不会提拔他当管理者。

技术强的人不一定能当管理者，当管理者也不一样要技术强。现如今大部分企业都把这两部分分开，他们设置了员工晋升的两种途径，一种是管理途耐配慎径，一种是技术途径。

③ 员工因技术能力太强而当不上领导，为什么

领导更多的时候是在“做人的工作中”，技术专家是在“做事的工作中”，做人的工作中代表着零碎，要揣测心理状态，同样的话对不一样的人要了解不一样的表达，要学洞悉各种各样微妙的转变，要学安抚人心鼓励属下，还需要言传身教，其实是很消耗精力的，这也是很多技术专家不愿当领导的原因。这一社会变化的太快了，如果在互联网公司，你没有忧患意识，并没有技术性钻研的精神。

但最起码应当能不让人讨厌，可以与人交往和睦，这样才能在工作沟通中具有良好的效果。假如为人正直让人诟病，那么即使成为领导也不能让属下相信，这样既管理方法不太好自身的团队，也无法激发职工的积极性与创造性，造成不上稳定的工作实际效果。社交水平最容易理解，即跟人打交道的能力。包含上、下、同级、顾客、合作方等，也有人说情商智商能够归纳社交水平。

④ 为什么有些技术水平高的人反而成不了领导是哪些方面有缺点

有些人尽管工作中能力较强，可是却只图着忙面前的工作中，并没考虑到长久的发展趋势，因此，一直没有升职。要想升职当领导，不但要有很强的工作中能力，还需要有一定卜则核的管理方法能力，分配工作，领着盯隐属下这些，这种能力都是很重要的。在职场中，要想升职当领导，不但要进行好自己面前的工作中，也需要明白抬头看路，搞好长久的职业发展规划，把握大量能力。

学海无涯，尽管工作中能力较强，但不代表什么都懂什么都会，也也有不知道的事，因此型掘，学习是很重要的，不管什么时候，都不能终止学习培训。职场中，有些人觉得自身的能力比较强，因此停止了学习培训的步伐，有时碰到自身不懂的事情，也不会虚心请教，反而是自以为是的模样，装作自身什么都知道。虚心请教并非一件很丢人的事儿，每个人都有自己的长处，共处学习才能共同奋斗。

⑤ 少数员工工作技术能力太强，为什么不愿意当领导

当不上领导是因为他没有当领导的本事；不愿意当领导是因为他虽然有当领导的本事，但从心底里不愿意施展当领导的本事。

假设你已经知道只需要给大领导每月送点礼并且每次领导讲完话你都要拍马屁，坚持三个月，就可以升职当领导。现在问题来了？

看看我们部门的几个金牌培训师，他们每天干什么？就是去做课程开发或者上课，醉心于自己喜欢的事情里，做完这一件做下一件，根本不需要考虑过多的人事斗争，而且个个都很有个性，也不会区揣摩领导的心理。关键是，他们的工资也不低！

领导更多的时候是在“做人的工作”，技术专家是在“做事的工作”，做人的工作意味着琐碎，要揣摩心理，同样的话对不同的人要考虑不同的表达，要会洞察各种微妙的变化，要会安抚人心激励下属，还要以身作则，其实是很耗费心血的，这也是很多技术专家不愿意当领导的原因。

但是，当领导好处也是很明显的，首先是过瘾，拍板的过程是非常愉悦的；其次就是有资源，你给人分配东西，很有掌控欲和成就感；最后就是工资高，领导的工资基本都是要高一些的。

⑥ 有员工因工作技术能力太强，而当不上领导，你知道为何吗

首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。

在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。

第三，如果是高层管理者。

比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。

达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？

在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些着名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。

不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。

第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？

换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？

职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。

技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。

比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。

比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。

比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。