技术怎么选人

① 企业人才选拔和梯队建设 如何选人、用人、留人

模式之辩：内部培养PK“空降兵”
郎越时（浙大MBA校友 杭州猎人人力资源开发有限公司总经理）：人才是内部选拔还是外聘，这个问题各有利弊。现在人力资源管理对高端人才的一个做法是，如果内部具有良好培养能力，有人才储备计划，当事业发展，新的市场机会出现，新的战略需要有接班人的时候，人员可以对接上。但是，如果内部没有造血功能，没有一个良好的流程，可能会青黄不接，市场机会出现的时候不可能等待，必须采用猎头快速的到位，这就是外部聘用，很难说哪一个好。
即使企业有良好的组织造血功能，有非常好的培训机制可以快速成就一些高端人才，为未来的事业发展储备很多人才，但这是风险很大的事。这就相当于存货，它们的社会价值蛮高，但是你的投入产出比是不好的，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的，而且这个人才是不能储备的，他要有机会把价值体现出来，所以我们说要用供应链式的思路去解决。
企业也要考虑外部风险的不确定性。全部依赖外部“空降兵”也有问题，引进的人才对企业文化的认可是否足够？过于依赖外聘也可能加大高端人才“水土不服”的风险，进而影响其事业的发展。比较均衡的做法是两条腿走路，比如，人力资源规划方面的企业需求是十个事业部总经理，我可能只做五个内部培养，还有五个是外聘，两条腿走路，可能是比较稳健的做法。
史德华（浙大MBA校友 中国联合工程公司党委副书记）：我们的HR希望把人一一划分，但是他不愿意被你判定他是不是人才。人才自己对自己有个评价，他认为我现在应该赚30万元或者50万元，你告诉他现在企业付不起，三年以后我给你那个位子，这个问题在人才梯队建设领域是非常关键的。我们可以招聘，HR可以搞计划经济，也要搞市场经济，这是个合拍的问题。
企业决策：内外部结合，适时选择
我们企业的管理是双轨制，有的企业是多轨制。所谓双轨制，有些人员可以做干部，而有些技术人员包括我们销售人员就不一定能做管理者，这样通过专岗给他相应的待遇和福利。如果企业能留住人，双轨制或者多轨制的渠道是最好的。
另外，不管做外部引进还是内部培养的机制，企业要有一个清晰的战略。总体来说，绝大多数企业都会以企业内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才会想到外部招聘。
等到我们职能的优化，或者职能的发育、新产业的培育等外生性机会出现的时候，原有的人才储备可能会满足不了行业和市场的需求，这时我们更多的是选择外部引进的方式。我们可以外包给猎头公司，也可以通过其他渠道来解决这个问题。
内部提升方面，如果说强调跟我们企业有长期关联性这样的岗位，我觉得更多应该关注一个可持续发展，也就是说关注他和企业的融合度以及他对企业的忠诚度。我的意思是，要结合企业自身实际情况来有效组合这些要素去满足我们企业实际的模配。
公司困惑：创业元老与职业经理人的矛盾
在企业发展过程当中这个问题解决不了，人的问题解决不了，新的高管团队解决不了，这个企业发展潜力就不会很大。我认为这不是薪酬的问题，比如说家族企业宁愿把一些不是很合适的业务让他亲戚去做。有的还采用“金色降落伞”（按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定）的方式。总之，在企业发展当中，遇到管理瓶颈的时候，首先要解决的是个人和创业团队的问题。企业引进这些高端人才能不能做得下来、做得好，这也是高管团队对公司的一种文化和品牌的认可。
对这一类原始创业团队和新引进来职业经理人的矛盾，老板是很苦恼的，解决的方式也是多样的，薪酬只是一个要解决的问题，每个企业解决方式也不一样，战略发展要求也不一样。
史德华：空降兵和企业初创人士，老职工和引进的人要一视同仁，一样对待，如果说他现在不行了就是不行了，不行了可以用其他的办法养着他，不能用岗位来养着他，该挪位置还是要挪位置。
作为一个企业的管理者、作为人力资源管理者，你需要创造条件让他们和谐共处，目标是一致的，考察的结构也是一致的。现在开放了，不要去考虑他是昨天还是今天进来的，你要考虑此时此刻他就是企业的员工，这种思路比较合适。
郎越时：我觉得要从本源上来解决这个问题，首先是确定引进空降兵的时候，这些老团队必须达成共识。
我们对空降兵要有点耐心，不需要他三个月、五个月做出惊天动地的事情，我相信这个人可能就会活下来，活下来以后就会慢慢发芽、长高、开花、结果，这就是双赢，还要给这个新来的空降兵一种长期激励。
郎越时：一个公司真有这么大的需求，这还是个假想的问题。如果你的公司成长速度奇快，你的人力资源管理就还要加强。我建议企业要打造一个人才工厂，能够把人才像流水一样制造出来，这样法人人力资源肯定是成功的。我想只有那些很高端、很个性化的没办法通过自我生产来满足的，你就可以采用外部的方式来引进。当然，这个外部引进是一种方式，企业主通过自己的人脉资源，通过一些高端人才和协会去促进，还有内部人员的推荐，可以做悬赏、有奖的方式来寻找人才。最后，你要说真正做成等待人才发布一个招聘会，这个不可能的。（施雯）

② 我有技术项目怎样与人合作合作方式有哪些

1，技术先进可先申请专利；
2，既然是合作，约定好总投资规模，如投资规模不大，就自己借贷的方式来吸引意向股东好了。自己控股会收益大些；
3，可以先将技术作价，一般以年利润收益总额来计算，占15-35%。
4，合作者主要是选人，人品要好，试问，他一直赚钱，有什么必要要抛弃你。
5，合作办公司，就按公司法与公司章程来承担亏损、利润、风险。

③ 作为不懂技术的 HR ，应该如何有效面试技术、设计和产品岗的候选人呢

首先，你作为HR，一定要跟部门的面试官做好沟通，两人协作，部门面试的是更为专业的问题，而HR面试的重心是人与岗位的匹配度。

还有，在部门面试官提问的时候，HR也要观察被试本身的个性特征、反应能力、个人气质、诚实程度等等。

暂时只想到这些，希望对你能有所帮助。

④ 互联网创业一个技术团队里有哪些人，如何招

举个例子，杭州圆周率网络科技有限公司（PI Network）是一家典型的互联网公司，公司的技术团队包含前端（Web端、IOS端、Android端）、后端、架构师、测试工程师等人员，这也是一般互联网公司技术团队的人员架构。
如果是初期创业团队，不建议你招很多的技术。技术的人力成本是很高的，你去招聘网站上看一下技术的工资就知道了。其实初期产品完全可以选择交给外面的技术团队做，一方面节省成本、加速产品迭代，另一方面可以给组建自主团队留下时间。你觉得呢？

⑤ 简单说明企业应该如何选人:观念、制度、技术

转载以下资料供参考

公司招聘管理制度
1.0目的
为规范公司的招聘工作，特制定本制度体系
2.0适用范围
适用于公司及所属分公司人力资源管理招聘活动的开展。
3.0原则
3.1计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划。计划包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件；
3.2有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成果。
3.3责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。
3.4鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”和“红色雇员奖”，对有突出贡献者给予相应表彰奖励。
3.5推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应。
3.6时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间。
3.7同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色。
3.8考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质与岗位匹配。
4.0招聘流程
5.0招聘计划
5.1原则
5.1.1遵循定编原则：以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数；
5.1.2按岗需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标,我们需要引进人的素质要求，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的放矢，并为招聘渠道的选择提供前提；
5.1.3时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人；
5.1.4统一协调原则：人力资源部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上平衡。
5.2招聘计划制定流程
5.2.1招聘计划形成总体流程（见总体流程图）
5.2.2招聘计划形成步骤
5.2.2.1人力资源战略目标的分解
根据战略实现的目标、过程，为满足企业的稳定发展需要，公司人力资源部门统率管理各部门的人力资源目标，并根据年度的战略目标，确定人力招聘的目标计划。战略目标的分解必须通过现实数据量化企业各部门的人力招聘目标。
5.2.2.2部门人力资源现状分析
人力资源部门组织各部门对现有人力资源状况进行盘点。人力资源部结合部门领导在调查分析、面谈等基础上，对现有人员的匹配程度进行评核，确认。
5.2.2.3确立部门战略人才招聘的目标
5.2.2.3.1人力资源部门根据334战略部署，确定企业年度招聘战略目标，并结合企业的远期规划，采取自下而上的方式，确立各部门的战略人才招聘的目标方针。
5.2.2.3.2具体工作流程：
A、 提交各部门人力资源现状分析报告。
B、 提交部门年度发展规划与人才需求分析报告。
C、 协商制定部门人力资源战略、战术人才招聘的目标：包括岗位、岗位职责、任职资格及条件、需求数量。
5.2.2.4根据招聘计划提交用人需求申请。
5.3招聘费用计划由人力资源部负责制订，并由人力资源部报有关领导审批后确定。
5.4招聘计划为年度计划，其基本依据为人力资源部下发的“年度人员编制计划”,招聘计划年中应进行不断地修订。
5.5整个招聘活动由人力资源部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应
首先由用人部门提出申请，交中心、分公司人事行政部或公司人力资源部进行严格审查，并报分管总经理批准后方可执行，特殊情况报总经理审批。
6.0招聘的实施
6.1组织及分工
6.1.1 由人力资源部组织招聘活动，各具体用人部门在人力资源部的组织和协调下直接参与招聘工作。
6.1.2人力资源部/人事行政部与用人部门具体分工如下：
6.1.2.1人力资源部/人事行政部：
6.1.2.1.1招聘策略策划：招聘渠道、招聘方式等的选择；
6.1.2.1.2招聘计划的审核、具体实施与监控；
6.1.2.1.3招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定；
6.1.2.1.4招聘审批过程；
6.1.2.1.5招聘活动的评估。
6.1.2.2用人部门：
6.1.2.2.1本部门招聘计划的拟定与协助实施；
6.1.2.2.2招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定；
6.1.2.2.3同化新员工。
6.1.3对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人力资源部牵头组成临时招聘小组或临时招聘委员会来完成，但人力资源部应根据该类应急情况出台相关的制度与招聘策略、招聘题库。
6.2招聘文书
6.2.1招聘文书由人力资源部/人事行政部具体经办，必须体现企业文化核心价值观以及由此而分解的人才价值观的载体，体现对外传播企业文化的工具的作用。
6.2.2 招聘文书包括公司简介、企业文化、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应聘方法、截止日期；
6.3发布招聘信息
6.3.1招聘信息应根据企业的客观实际介绍企业情况；
6.3.2根据招聘岗位的要求和特点，注意招聘人员的层次，向特定人员发布招聘信息，提高招聘信息发布的有效性；
6.3.3发布信息的时间：对于普通岗位应提前半个月发布招聘信息，对于关键性岗位应提前两个月发布招聘信息。
6.4招聘渠道的选择及流程
6.4.1招聘渠道选择的原则：先内部招聘，后外部招聘
6.4.1.1内部招聘由员工自荐（举荐）及内部募集的其它形式组成。
6.4.1.2外部招聘由校园招聘、“黑名单”储备、招聘会、委托等形式构成。
6.4.1.3具体操作规范见“7.0内外部招聘管理”。
6.4.2招聘渠道的决策流程6.4.3招聘渠道分析
6.4.3.1可供选择的招聘渠道有广告招聘、人才市场、校园招聘、委托猎头公司招聘、大型招聘会、互联网招聘。

⑥ 应聘人事专员的时候，面试官问：你面试时，如何选择合适的人。

好和不好都是相对于公司来说的
比如你说的软件公司，招软件工程师，根据具体职务要求来寻找匹配点，特别是技术方面，当然前提是你要懂这行，可以让技术部门提前给你个简单培训。
人的品格方面就相对容易点，你做HR应该会有很多技巧的。跳槽频繁，工作理念等等都可以详细考察到。
只凭应聘者叙述应该只能看出这些，然后才会有专业技术考试，进一步考察人才。

⑦ 怎么寻找一个靠谱技术合伙人

找技术合伙人可以选择的企业很多，比如：
可上线成立于 2017 年，是一家服务于早期互联网创业项目的技术合伙企业，我们的团队成员来自于阿里、网易、小米、唯品会、小红书等国内一线互联网公司。公司总部位于上海，同时在武汉有分部。 我们擅长实现从“ 0 到 1 ”的平台构建和产品运营指导。服务领域包括区块链应用、SaaS、电商、企业互联网+、物联网、大数据、云计算、人工智能等。 我们采用快速迭代、数据决策的方法降低系统整体实施成本，凭借团队在各个行业领域的积累以及对互联网产品的丰富经验，为合作伙伴提供技术合伙人式的精益开发服务，创造可持续性的价值。可上线的使命是为企业提供互联网思维的产品技术解决方案，为每一个客户创造全新的价值。实现企业更快更好的成长和升级转型。https://keshangxian.com/zh

⑧ 投标文件中的技术负责人如何选定

工程项目技术负责人：中级职称或以上，一个工程技术负责人只负责一个项目，不能兼任，同时施工企业必须聘用他为技术负责人。

⑨ 企业如何选人

不同的企业，文化理念也不同，选人就要选适合自己企业发展的人员。但是有些方面是通用的，比如以下：
1.责任心强。2.忠诚.正直,感恩,3,爱学习.4,知识技术能力.5交际能力.根据不同的工种,还有应变能力,专业知识能力,口才,年龄(比如搬动工),性别.等项的选择.
其实管理中最重要的一句话是:因人适用,每个人都是人才,安排到合适的岗位上是最重要的.
企业内部的员工选人不能死搬硬套的按考核制度来定位,要灵活的运用相关的考核制度,才能做到因才适宜.