技术型管理者如何进行流程化管理

1. 流程化管理的如何从职能化管理转变为流程化管理

企业要从职能化管理向流程化管理模式转变，必须把握以下三个原则：
——责、权、利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能重叠、交叉、空缺、考核与贡献脱节等问题，而流程化管理则坚持责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，而权力与职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，还有利益与权责对等，即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
——以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理，而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病，就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如，BPR提出：为了对客户负责，及时满足客户的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。
——动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定，组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定，这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。在转变为流程化管理模式时，由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
在坚持以上三个原则的前提下，企业建立新的流程化管理模式的主要方法如下：
（1）高层领导重视，并身体力行。改革的压力和风险是必然的，只有领导重视，积极推进，才能带动整个企业迎难而上。更重要的是，高层领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。比如，流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某项政策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。
（2）缩短管理链条，建立扁平的组织结构。为了实现流程化管理，需要压缩过多的管理层级，一般应控制在四级以内，并合理授权。部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则，因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。
（3）运用科学的流程设计方法，设计并实施新的企业流程。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。一般来说，建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，每个阶段都有一套科学的方法论。
（4）采用量化的考核方法，薪酬与业绩挂钩。一方面，企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解，从而使各部门关注企业的共同目标，指标要尽可能量化，以保证可测性、可控性。另一方面，薪酬激励要与业绩贡献挂钩，而不是由上级领导的好恶决定。
（5）建立学习型组织，提高员工的技能。在流程化管理模式下，虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求，如员工不仅要掌握本专业的技能和知识，还要了解整个流程的情况；员工要掌握分析和解决问题的能力，而不是简单地将问题上交。因此，企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程，必须加强培训和交流，包括流程培训、理念培训、专业技能培训等，鼓励员工参与流程的讨论和设计，边学边干，在实践中提高能力。
（6）推进IT系统对流程的固化和支撑。在向流程化管理转型时，IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的一大驱动力。因此，要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。例如，建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转，建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。
（7）企业文化的转型。企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。据调查，许多企业之所以在流程化管理变革中失败，一个重要原因就是企业文化的滞后，固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调，甚至发生冲突，最终导致变革的失败，即使成功，成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。
在从职能化管理向流程化管理转变的过程中，相应地要进行企业文化的改造。首先，要倡导一种开放、合作、共赢的文化，通过开展各种形式的活动，如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式，也可以通过轮岗方式，逐步消除本位主义；其次，要营造一种学习的文化，领导要起带头示范作用，不仅在企业内部相互学习，而且应该鼓励向竞争对手学，向其他行业学。即使像GE这样一流的大企业，它仍然在倡导和实践着学习型的文化。曾经有一家加拿大的家电制造企业，采用了一套缩短新产品开发周期的流程，GE公司得知后，从各种渠道获取信息，首先在其家电制造公司进行试点，随后进一步应用于其他分公司。可见，任何一个企业，即使是竞争对手，都可能在某方面有值得本企业学习之处，关键是企业内要有从善如流的文化，这样才能不断超越自我、超越对手。

2. 怎么做流程管理

做流程管理的操作如下：

一、建立流程管理组织保障体系首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系：公司统一的流程管理部门总体负责；建立流程负责人制度；建立跨部门的流程工作小组只有建立了流程管理组织保障体系。

二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作。

做流程管理建议了解一下蓝凌软件的LBPM流程管理平台，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌流程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。

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3. 技术型管理者必须牢记的五个管理思想明确的目标是是什么

1) 要技术走向管理（背景、原）
2) 技术员角色定位素质模型
3) 管理员角色定位素质模型 企业价值链析、研发企业价值链位置 研发管理体系10构要素 研发管理类（预研、技术发、产品发同） 哪些技术管理职位
4) 技术型管理者角色与核工作（技术管理者说要技术层越高技术管理者越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度且更需要沟通、管理与领导技能）
5) 技术员与管理员特质
6) 研发员特点
7) 角色转换程见问题析 自解决问题推解决问题 刚性弹性掌握 管事管与事转变； 发现问题推解决问题转变； 灰转变； 标准化合理化转变； 外内外圆内转变； 自做事让别做事转变 追求追求团队转变 追求真理握灰度转变
8) 角色转换路（角色、态度、知识、技能）
9) 演练与问题讨论 三、技术走向管理必备习惯（3.5）
1) 习惯价值与培养
2) 习惯与原则
3) 习惯：导向 程结关系 同研发职位应完结 追求程快乐快乐 导向研发管理者要求 研讨：研发管理者具体工作做才算导向 点评：研发整体资源管理论（保证研发资源整体投入产比）
4) 习惯二：综观全局 研发各级管理者说全局哪 综观全局要求（理解自研发价值链位置贡献） 建立研发技术团队创造性与规范性相结合文化 研发工作特殊性决定创造性规范性冲突 解决冲突思路 团队游戏规则建立 案例研讨：管理者何种情况破例 案例研讨：研发团队提倡反 案例研讨：游戏规则建立赏罚基本原则 研发型团队创造性文化建立（鼓励创新鼓励犯错误鼓励创造性） 研发型团队规范性文化建立（规范性、纪律性、程标准性、制造性、服务性、保密性等） 内外优秀技术型企业文化解剖与比较析
5) 习惯三：聚焦重点 研发管理员忙碌却效原剖析 研发管理员工作类（四象限）间管理 问题解答：谁都知道应按四象限安排工作顺序我总安排 讨论：研发管理者说底重要工作领导交代工作底属于哪象限

4. 如何管理技术型团队

很多企业在对技术型团队管理上都颇费脑经，这跟技术型人才的性格特点有很大关系，这类人才都非常理性，大多在企业的定位就是技术输出。在做产品中心KPI时同样发现，控制点很少，很多东西还是靠人的主动性来达成，技术能力是最直接衡量个人的依据。然而技术团队的稳定性又极其重要，每次技术团队的人员更替，都将严重制约企业推进技术改进的步伐，因此技术团队的有效管理将直接决定企业战略目标达成的可能性。根据技术型团队的特点，设想如下管理方案：

1. 技术输出思想转变

   由于技术人员的理性，技术输出思想比较严重，认为自己是通过出卖技术来换取报酬。哪给的多，就在哪干。这种思想的转变难度非常之高。然而直面对这个问题去解决很容易适得其反，人各有所好，尽可能侧面挖掘个人喜好等元素，给予肯定和搭建施展平台。让技术型人才在企业既能做技术上的提升，又能有效的发展个人的特长，淡化其只认为企业是技术输出的平台，强化其企业更是展示自己才能的舞台。

   这方面HONDA做的非常成功，众所周知HONDA是汽车生产厂商，然而全世界最先进的机器人实验室之一也在其中，这个实验室的投入可想而知，然而HONDA并没有把这个实验室市场化、商业化，只作为技术型员工爱好发展的一个舞台，还会组织参加一些世界级的机器人大赛。

   当然，人各有所好，如何将其有效的整合和引导，是需要管理者真正花心思去做去挖掘的。

2. 目标管理、挑战难题

   技术型人才大多做事目的性很强，越难的课题越容易激发其工作热情，因此公司应当分阶段设置一些技术攻关难题，让大家去攻克，既能提升团队凝聚力，又能有效解决难题对公司产品开发进度的阻碍。同时要在难题被攻克后，要有仪式庆祝，并给与激励。

   技术型团队可以说是加班文化的代名词，因此在此方面更应该实施目标管理，少一些行政管理的干扰，一切以开发进度、达成目标为考核方向。以我曾经做开发的经验来看，开发效率最高的时间是在晚上7点之后。因此应该将最高效的时间做最有效的人力资源开发。

   很多企业对技术型团队都在实施弹性工作制，其作用是不容否定的。公司在强调办公一致性的同时，往往扼杀了技术型人才最有效的工作时间。如果一定要结合现状提解决方案的话，就是开发部外迁。

3. 团队激励

   技术输出的思想很容造成“哪给的多，就在哪干”的思想，如何设计开发人员短、中、长期的激励很有挑战性。但是激励的实时性同样重要，在短中长期的激励方案无法发挥效用时，即时激励显得尤为重要，说白了就是要将技术型人才实现目标、攻克难题的成就感挖掘到极致。

4. 情感维护

   技术型人才在工作中具有“对自己狠一点”的工作态度，其实目的是为了实现证实自己的技术能力。往往比较忽视自己的生活细节，如果可能一定要解决他们生活上的后顾之忧，像关心孩子一样关心他们的生活起居。同时协助他们做力所能及的亲情维护，将起到非常微妙作用。

总之，技术型人才的管理更需要人性化的关注，以及在管理策略上的推敲。

5. 你们公司怎么做工作流程管理的

企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一迈克尔.哈默曾说过：对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他与其他竞争者区分开来！那么流程管理工作如何展开呢？毫无疑问按照BPM流程管理方法论通过流程诊断、流程梳理、流程E化、流程监控和流程优化不断循环是业内较为成熟的做法！

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6. 作为一个技术团队管理者，需要做哪些准备

1.在某一技术上非常熟悉，可以达到专业级的水平！并且经常在一线业务上，指导和引领身边的同事解决他们技术上遇到的问题。
他们在技术上有自己的独特优势，并且在平时都会有一定程度上的指导。
比如解决一个具体的问题A，有解决方案1、解决方案2、解决方案3.他会逐步先上方案1，记得解决的程度与反馈，再上解决方案2，看看解决了多少并且有多少反馈，如果不行，再上解决方案3，一起把这问题处理掉，从中他得到了哪个是最优的方案，什么原因引起的，可以解决到某个程度，但要彻底解决需要做出哪一步，心里一目了然。
2.理解问题，并界定问题的边界在哪里。
有一些问题是业务上的问题，可能是销售的业务问题、财务的资金管理问题或者是人为操作失误的原因，这是技术解决不了的；有些则要用到技术去解决，但不能解决全部，只能解决部分,剩下的部分靠别的去覆盖解决！有些就完成把他们流程化、自动化掉，并且根据用户的记录，做一个联想或者自我学习，进化到使用户更好地使用，提高效率，增加用户的粘性，并且能降低有效沟通的成本，让流程与单据可视化。
3.比较强的沟通能力，愿意激励并帮助下属成长。
技术人员可能喜欢直来直往，并且也需要培训、用项目历练、给时间去成长，这需要领导去帮助。需要了解他们的长处与短处，并且尽可能地让他发挥工作长处。在项目中，遇到困难首先鼓励他们去思考，去出解决方案，做头脑风暴会，一起寻找解决方案，在人这块关心他们，了解他们的个人驱动力后并创造相应的环境，建立有效的奖励与惩罚机制，并且在公司福利也开出相应的待遇，让他们愿意为公司创造更多有价值的产出，为公司下一个战略目标贡献力量。
4.保证质量地交付！
有项目管理思维：在时间进度管理、人员分配、资源协调这块做得不错，让进度控制在理想的范围内，尽量按时完成目标。在评估完需求后，把需求以优化满足等级来划分，先上哪个再上哪个能有清晰的规划。排除万难，在限定的时间内，交付系统/项目app。
5.战略眼光——洞见未来的能力。
技术有好多种，哪种可以更有效率地完成呢？之前用的主流技术，在新技术出来后，还那么有活力吗？新技术出现能把旧的替换掉并做得更好吗？

7. 流程化管理的职能化管理与流程化管理的区别

具体来说，两者的区别表现在以下五个方面：
——目标不同。在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。
——视角不同。职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。
——工作模式不同。在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。正如摩托罗拉公司的首席执行官George Fisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至还造成了服务上的障碍。组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。
——文化不同。在职能化管理的企业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工往往看重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企业内建立跨部门的团队合作模式。这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。各个部门和岗位不仅要掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。
总之，职能化管理与流程化管理是两种截然不同的管理理念，职能化管理模式形成的是一套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，前者的稳定性强，灵活性差，而后者更加灵活，往往可以根据输入的变化对企业流程进行动态的、系统的调整，但是需要较高的流程控制和管理能力。

8. 细看Purus BPM是如何实现业务流程化管理的

基于微软.net平台进行的开发。目前基于微软平台开发的应用产品都在逐步升级到. Net开发平台，Purus系统无需经过升级，保证了系统开发的完整性和以后升级的便利性。在和其它系统集成或采用第三方组件的时候具有良好的平台一致性。 Purus系统的原理 服务器引擎经过多级优化，基于分散运算的原理，有效地保证了系统的性能。 Purus系统的工具 包括用户管理、组织管理、电子表单设计工具、流程设计工具等，这些工具为实施BPM系统的用户提供了有力的支持，使BPM项目的实施快速、方便和有效。 Purus系统支持灵活的表单接口 用户可以根据需要定制特定的表单，可以直接嵌入到Purus系统的流程中。 Purus系统的功能 企业要实施BPM系统，首先明确企业的管理模式和组织架构，组织架构可以通过Purus系统的管理工具快速搭建。接下来的工作是根据需要进行相关流程需求分析和确认，这个过程可以通过Purus系统中的流程设计工具进行图形化描述，按照从管理到技术实现再反馈的顺序明确流程的参与人员和流程所需要的信息。流程中的信息可以通过Purus系统的表单设计工具进行定义，这样可以方便地进行表单信息的整理和确认。 管理功能通过系统的管理工具，可以进行用户管理和组织结构管理。可以进行表单的设计和流程的设计。也可以进行自定义报表的设计。 轻松的用户管理 系统可以集成AD（Active Directory活动目录）认证或者采用数据库认证的方式。用户信息可以直接从AD中导入，无需重新建立用户信息。特殊的用户也可以直接创建。 有效的组织管理 组织管理采用灵活的自定义方式，可以自由定义多级部门，各种全局角色和各级部门的角色。部门的员工可以直接从用户选择界面进行单选或多选。 灵活的表单设计 Purus的表单优于一般BPM系统的表单设计工具，通过图形化操作界面可以方便进行复杂表单的设计。表单中提供了各种标准控件和特殊控件，可以实现较为复杂的逻辑运算。也方便进行特殊定制控件的升级和管理。表单设计完成后可以直接查看HTML源代码。 注：一般的BPM产品对表单功能进行轻量化设计，或者表单难于调整。 方便的流程设计 Purus的流程设计工具通过灵活的图形设计功能描述企业业务流程，这些界面清晰易懂，和其它BPM系统相比，具有操作方便，设计明快的特色。设计的流程可以很直观的反应业务流程状况，而不是晦涩的技术流程图。可供不同的流程参与者进行查看和审核。 强大的报表设计 通过系统提供的报表设计工具，可以灵活的定义各种报表。无需编程即可实现自定义的报表。见图表4。 用户界面Purus系统是标准的B/S架构系统，但是用户界面不同于一般的Web页面，尤其是电子表单就像使用Office软件一样，灵活方便。保证了大多数用户灵活的要求。 操作系统

9. 如何做好流程管理要遵循什么样的原则

以下是如何做好流程管理内容：

1、与相关流程过程中的部门进行沟通，要与书面形式确定；同意者签字，尽可能让所涉及到的相关部门确定，不同意当场确定，直到全部通过为止；

2、确定后，把文件下达到各个部门，要求部门进行针对性培训，加强部门以下人员的认知度；

3、试行确定日期，不断的督促、执行，不合理的先记录，试行后进行改进，要求要关人员无条件执行；

要遵循的原则：1.树立以客户为中心的理念

2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

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10. 如何从技术走向管理从技术走向管理有哪些方法，应该注意什么谢谢了，大神帮忙啊

一、案例分析（0.5） 1) 讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2) 技术人员的角色定位和素质模型 3) 管理人员的角色定位和素质模型 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 研发管理体系的10大构成要素 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） 有哪些技术管理职位 4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5) 技术人员与管理人员的特质 6) 研发人员的特点 7) 角色转换过程中常见的问题分析 自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化到合理化的转变； 从外方内方到外圆内方的转变； 从自己做事到让别人做事的转变 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 从追求真理到把握灰度的转变 8) 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9) 演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1) 习惯的价值与培养 2) 习惯与原则 3) 习惯之一：成果导向 过程和结果的关系 不同研发职位应完成的结果 追求过程的快乐还是成果的快乐 成果导向对研发管理者的要求 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4) 习惯之二：综观全局 对研发各级管理者来说全局在哪里？ 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 解决这个冲突的思路 团队游戏规则的建立 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5) 习惯之三：聚焦重点 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 案例：李经理的工作如何聚焦重点 6) 习惯之四：发挥优势 不同的研发人员有什么优势 是发挥优势还是克服弱点 发挥优势要求我们做到什么 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7) 习惯之五：集思广益 小游戏 怎样才能使研发团队绩效最大化 研发团队合作的5种方式 因为差异（四个层次）所以要集思广益 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 研发冲突的原因 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 冲突的破坏性和建设性 冲突的状况与组织绩效 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3) 与领导沟通的重要性 4) 无数“革命先烈”的教训分享 5) 领导的沟通类型 6) 领导的沟通类型对沟通的影响 7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8) 与领导沟通的要点 9) 高层领导喜欢的沟通方式 10) 与领导沟通的方式、方法与技巧 11) 与领导沟通谨慎换位思考 12) 向领导汇报方式和工具 13) 汇报会上领导常问的问题分类 14) 为什么领导在会上总是不断追着问？ 15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16) 分辨领导的真正需求 17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18) 如何做个成功的下属 19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1) 目标对我们的影响 2) 个人目标和团队目标的关系 3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人 5) 如何帮助下属制定工作目标 6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7) 研发项目的目标为什么不容易SMART 8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9) 研发工作计划的PDCA循环 10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11) 研发流程与计划的关系 12) 研发项目计划制定的流程 13) PERT、关键路径和GANNT 14) 为什么研发项目计划不用PERT图 15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16) 研发计划与资源计划的管理 17) 资源计划指导书举例 18) 资源实施对开发进度的影响 19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1) 常见研发组织形式及优缺点 2) 如何对研发工作进行分解 3) 给研发人员分派工作的原则 4) 给研发人员分派工作的步骤 5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题 6) 研发沟通管理的内容 7) 沟通的目的与功能 8) 沟通的种类与方式 9) 有效沟通的障碍/约哈里窗 10) 面对面沟通避免的小动作 11) 如何给其它部门分派研发工作 12) 研发执行力缺失的原因分析 13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1) 研发工作为什么难以控制 2) 研发工作的问题管理与风险管理 3) 研发工作追踪的步骤 4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法 白金法则 如何管理你团队性格特征不同的下属 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 如何揉合技术型团队？ 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 14) 研发财经与成本管理的最佳实践 15) 研发费用和成本的控制要点 16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17) 研发费用管理的全流程 18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用 19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素 20) 如何控制产品生命周期成本 21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 参考资料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml