技术型人才如何升职

⑴ 技术人员的升职通道有哪些发展空间怎么样

技术人员的升职通道有哪些？发展空间怎么样？职场竞争，不仅是在于能力水平高低较量，而且还在于职位晋升高低快慢的比较。大多数情况下，当能力提升到某一程度之后，员工的职业生涯，面临着升职和加薪的激励。身在职场，必须基于职业理想确定职业发展目标，为了实现既定职业目标，我们必须制定职业晋升通道，以及实现职业晋升的标准和流程。常见的三种职业发展通道职业发展是品德、能力和业绩作为主要考核标准的。用人的基本原则：德才兼备、以德为先。效率优先，兼顾公平。

当员工学历、工龄和能力具备升级之时，组织对其进行相应应知与应会的测试，合格者将予以技术晋升。对于技师及以上的考核，除了应知与应会的基本技能之外，还需进行程序设计和论文撰写和签辩。管理通道员工职业发展的第二个通道，管理通道。设置至少五个等级：专员、主管、经理/总监、副总、总经理。管理者的进修，专业技术只是基础，不作为重点考核内容。管理者，侧重于带团队，实现团队的目标。每次管理升级，所面临的是管理幅度扩大、职责的加大、以及管理水平的提升。

一般情况，管理者进修，概括地讲，管理者升华经历了三阶段：人治、法治、文治。不同的组织规模，管理的侧重点是不同的。中小型企业，侧重于能力文化，靠人管人、人盯人。人为管理，强调能人魅力，以及人际关系。大中型企业，侧重于法治，或者法治与人治的有机结合。通过建章立制，梳理和优化流程，通过各类管理流程和表单将管理落地。大型集团/上市公司，则特别注意文治，通过文件、报表和各种会议层层负责，注重系统化、流程化、标准化、信息化。

⑵ 在当今社会，技术型主导的专科生出路在哪里

现在社会上对技术型人才的需求还是很广的。因为当今社会大家都主张上大学，大学学校也有很多，导致高学历高文凭人才泛滥而职业技术型人才却是缺少的。

其一技术型主导的专科生可以选择专升本考试，现在很多企业都把本科学历作为门槛，而专科生如果在拥有专业技术的同时考上本科学历，会容易很多，也会更加吃香。毕竟国家一直在号召发展职业技术教育，就是因为我们目前社会缺乏专业的技术型人才。

其二，技术型主导的专科生可以在校期间多参加专业技术的比赛，通过获得相关证书来丰富自己的履历，对自己将来的发展也会有更多的帮助。

其三，专科生可以参加一些特殊计划来实现自己的保研，考编等工作。比如学生参加特岗教师的招聘活动，计划服务期满后，大概率会被直接录取为编制老师。比如学生参加三支一扶计划，在服务期满后通过考核，并且表现十分优异的学生可以进行保研。而且参加特殊计划的学生，一定期限内考研都享受加分政策。

⑶ 一个技术人员的升迁状况和升迁路径是怎么样的

在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升。传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层，也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。

把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地：让他继续呆着，工人意见很大；将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才。

“双阶梯”方式

所谓双阶梯职业生涯规划，就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有三条晋升阶梯：一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。

实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。

一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇；在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初、中、高三个级别，七个等级依次是：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。

要点和原则

1.标准明确：标准的制定是双阶梯规划，尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度、各职位对应关系、各职位之间差别作一详细解释，让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。

2.措施配套：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。

3.公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员。事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受；体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。

4.区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。

5.相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离、挂职锻炼等形式。先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。

6.保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。

回旋发展路径方法

如文章开头案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职分几种情况区别对待：

1.有管理素质者：技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技术、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合型等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。

2.无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。

3.多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资历熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域，如营销、生产等。还可根据人员年龄、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。