A. 企业怎样才能留住人才，特别是技术型员工呢
1、工作环境适合员工;
2、待遇相对较高;
3、给予一定名誉或荣誉;
4、能够设身处地为员工着想;
5、将技术型员工的伴侣一并考虑。
B. 企业如何留住关键人才
导语：现代企业，吸引优秀人才加盟的主要原因有三点：第一，企业所属的行业发展情况;第=，企业是否有完善的机制;第三，企业文化和管理层的个人魅力。如何留住员工。尤其是那些优秀员工，就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。宁波燎原工业股份有限公司近年来大量引进人才，对于如何加强对员工的管理，留住优秀人才有着自己独特的办法。
对于企业来说，优秀的员工是核心，而如何留住员工，尤其是优秀员工，则各不相同。宁波燎原工业股份有限公司是目前国内规模最大的道路照明灯具和特种钢杆生产的现代化企业集团，涉足照明、电力输配、通信、新能源、金融、房地产等领域。目前，公司总资产15亿元，拥有员工1700多人，其中大专以上学历500余人。据统计，自2005年至今，公司的员工流失率在2.3%以下。面对快速发展的企业和竞争日益激烈的市场，燎原公司又是如何留住员工的心呢?
一、什么是员工的忠诚度
企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。企业与员工之间是一种相互依赖、互相合作、互补的关系。员工有才能需要找一个发展的空间和舞台，企业给他提供，而企业的发展需要高素质的员工为它服务。
二、员工选择和淘汰企业的原因
员工选择企业主要有十大因素：第一。培训与发展的机会;第二，公司的声誉和地位;第三，企业的文化;第四，竞争力的薪酬;第五，工作是不是弹性;第六，工作的稳定性：第七。公司的性质;第八，领导者的魅力;第九，良好的人际关系;第十，公司的特殊政策。
员工淘汰企业的十大因素：第一，学习充电;第：，获得更好的发展机会;第三，个人创业;第四，家庭原因;第五，猎头挖角;第六，工作压力过大;第七，公司待遇过低;第八，上下级关系处理不好;第九，专业不对口;第十，晋升封顶。
三、企业留人的方式
企业发速发展的同时，如何留住关键性人才，已成为各个管理人员共同关注的课题。企业留人主要有四种方式，即利益留人、感情留人、事业留人、管理留人。
1.将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人。
要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景。制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键人才进行职业生涯规划，将其个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，要让人才有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。如果不能使人才明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。
2.公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人。
调查显示，薪酬仍是目前吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部贡献相当的人所得薪酬相当。同时。在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的工心态施展自己的才能和潜力。
3.发现人才，发挥人才，淘汰庸才，实现机制留人。
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。所谓“坚车能栽重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长。有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优剩努汰机制，因为没有比较，就没有鉴别：没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。
4.拿来主义和以人为本相结合。
用创新思维留人。在人才的`选择、聘用、挽留上要有创新思雏，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。企业在制定与执行制度时，要充分体现“公平、公开、公正、透明与合理”的思想，尽量要让企业家庭内部成员与中高层管理者在这些方面起到带头作用，做好理性的薪酬体系与相关福利方面的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力。给企业带来的则是活力与凝聚力。
5.塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人。
要想真正留住人才。企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，合理安排不同时间，让公司高层领导与各层管理人觅及员工之间都能得以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。如果有需要，让新加盟企业的人才或高学历(高素质)的成员，安排合理时间来参加会司内部的相关研讨会，与新员工进行交流。为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。
四、燎原公司是如何留住员工的心
1.加强人力资源培训和管理，完善绩效考核机制。
公司非常重视对员工的培养和管理队伍的结构优化，先后组织了以“如何做好以质量为中心的管理”“质量/环境/职业健康安全管理体系’。总裁实战管理”“总裁实战执行”“如何成为优秀员工”“培育燎原文化、提升企业执行力”“做好班组长、搞好团队建设”“总裁管理论坛”“英语沙龙”等近千次培训，各子公司也多次组织班组长、电焊工、行车工业务培训，公司还派遣数百人参加健峰管理学校封闭式培训，通过培训，提高了管理干部和操作工人的综合素质。还积极开展“师徒结对”“学生交流培训”“校企合作”等活动，有近200多对师徒结成拜师学艺对子，已有100多名徒弟通过了技术等级考核，成为主操作工。公司与安徽、江西、陕西、吉林等6所技校结成合作办学联盟，通过这些活动，提高技术工人技能，培养技术骨干，营造学习型与创新型企业。
建立集团公司对子公司、子公司对部门、部门对员工的三级考核机制，规范各项管理制度，健全以成果为导向的绩效考核考核方案，用成果来奖优罚劣。实行以绩效考核为基础的末位淘汰制。以优胜劣汰措施激发员工的工作积极性和主动性，推行干部家属、亲属用工回避制度，保证公平、公正机制的运行。
2.加快人才引进与培养，逐步建设人才梯队。
为满足发展需要，集团不断引进管理和技术人才。并制定了针对专业技术人才引进的补贴政策，为其提供了优厚的福利待遇;推行了员工技能津贴和工龄补贴政策，提高了企业的凝聚力和向心力。公司广泛吸纳人才、重视人才的一系列列举取得了政府的支持，被确认为“宁波市高校毕业生就业见习基地”。自2007年。公司引进各类大专以上人员200余名，这些人员经培训后安排到生产、设计、销售、管理各岗位上，已经有30多名新进大学生走上中层以上领导岗位，逐步建立起了人才梯队。
3.全面营造燎原文化。增强企业的凝聚力。
企业文化是燎原发展的灵魂。2008年，集团公司确立了燎原企业文化的核心理念，明确了公司愿景、公司使命、公司宗旨、公司价值观、公司理念。要求每个员工都熟记于脑，融入人心。组织开展了晨操活动，培养员工的执行惯性，举办了“团队风采展示比赛”、“乒乓球比赛”、“卡拉OK比赛”，两地大学生交流会，组织班组长、团队比赛冠军队赴杭州湾大桥、嘉兴、上海一日游活动、组织党员参加缅怀先烈的活动，多次组织优秀员工赴厦门、云南、青岛等旅游活动，并出台和实施了“提高员工福利待遇”、岗位技能津贴和技能工龄补贴等有关政策。
2009年公司还设立了1000万元的“燎原教育慈善基金”，向子女考上大学、家庭发生变故的员工发放善款。为了支持贫困山区的教育事业。公司向重庆市南川区捐助200万元。
企业要想留住关键性人才，必须解放思想、更新观念，树立科学的人才观;必须加强自身建设，努力营造良好的工作环境;必须构建完善的激励机制，提高关键性人才的物质待遇和精神待遇;必须实施战略性人才管理，制定人才发展的长远规划，满足人才的发展需要;必须培育卓越的企业文化，打造拴心留人的企业文化氛围。
C. 怎样留住技术人才
这个时代，谁如果不重视人才，谁就不可能有大的发展。尤其在高新技术企业中，技术人才是企业持续健康发展的关键，他们的流动将给企业带来很大损失。那么，企业该怎样把技术人才留存在岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资呢？在这个问题上，微软公司有着自己独特的方法，那就是把技术过硬的技术人员推上管理者的岗位。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理层。例如集团总裁内森·梅尔沃德（３６岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是，这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立专门的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
在职能部门里，典型的晋职途径是从新雇员变成指导老师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Ｏｆｆｉｃｅ产品单位中的某些职位，他们负责Ｅｘｃｅｌ和Ｗｏｒｄ等产品组并且构造用于Ｏｆｆｉｃｅ应用软件的共同特性。
同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的９或１０级，一直到１３、１４、１５级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（１０级）的年工资为３．５万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为年４．５万美元左右，对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为３万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达８万美元左右。由于拥有股票，微软的ｌ７８００名雇员中有大约３０００人是百万富翁，这个比例是相似规模公司中最高的。
在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，产品开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是１０级，新开发员通常需要６～１８个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是１１级。一般的升职标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到１２级，１２级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到１３级，当你的影响跨越部门时，你可以升到１４级。当你的影响力是公司范围的时候，你可以升到１５级。在开发部门中，大约有５０％～６０％的开发员是10级和11级人员，大约２０％属于１２级，大约１５％属于１３级，而剩下的５％～８％属于１４级和１５级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快、有才华的人，还是易于对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时，微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ、Ｗｉｎｄｏｗｓ等，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不可取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。１９９１年在应用部门进行的一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出和优秀人才组成的组织和机制，才使微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。