科技技术团队如何运营

1. 科技公司运营团队有哪些岗位

产品经理：产品的设计，产品汪
项目经理：保障项目正常进行，通常大项目才会有这样一个角色。普通是由产品经理或者技术兼任。
技术开发：程序猿。
产品运营：让产品活跃起来，让用户活跃起来，让内容丰富起来
交互设计师：页面的交互和信息的排版
视觉设计师：页面的美化
用户研究：研究用户行为和需求，通常大项目才有。普通是由产品经理代替
测试：保证产品和系统的质量
数据分析：也叫BI，提供数据的支持和分析，普通是由产品经理代替。
客服：解决客户投诉，了解一线反馈，如果没有由产品经理代替。大于大公司，角色可以分得很细，对于小公司，只有开发、产品和美工。其他岗位由产品经理代替。

2. 创邻科技的技术团队据说都很强大

确实是的，毕竟这是国内首家全自主知识产权的商业图数据库供应商，而且公司是由分布式并行存储与计算专家张晨博士和图分析专家吴菁博士创建，创始团队都是技术部门的专家，那么团队实力肯定不容小觑。这个公司有75%以上是由国家千人专家，海归大数据专家领头，数据科学家、国内名校的博士、硕士组成的研发团队，在这方面是有核心技术的。

3. 怎样运作一个科技公司

运营一个创业项目是非常困难的。当你创办第一个公司的时候，你得到的建议都非常“高端”，比如“关注用户需求！”“产品就是你公司的生命！”。可是怎样处理那些日常运营的琐事，没人能给你可行的建议。
来自硅谷的软件工程师Michael Klocker曾经搞砸了自己的创业项目，现在又开始了新的征程。有些经验他愿意分享出来，也许你将来就能避免掉入类似陷阱：

1、沟通要简洁、明确、肯定。不要写篇幅很长的邮件，不要用模糊的词汇，不要发表冗长的演讲。直入主题，然后动手开始做，而不是夸夸其谈！
2、团队分工、责任划分要明确。任务分配完，具体怎样实现则可以给员工充分的自由。比如：团队里有一个UI设计师，你作为CEO不必去决定前端某个按键是什么颜色，让他自主选择。但是用约定好的数值进行定量考核（前端转化率，PV换算成￥，渲染时间等）。你需要的是协作，而不是顺从。让你的团队负责人每星期花20分钟报告上周的工作，接着让整个团队向他们反馈情况。但请记住，如何改进仍然由他们决定。
3、不要开全体大会，但每天都碰个头。（每人花1分钟时间说说今天做了什么，在哪方面有困难，需要谁的帮助）
4、每个人都要帮着营销和宣传！向外界宣传你的新产品，或者公司的新进展，要记住宣传产品和研发产品一样困难。公司里每个人都要参与，通过小型的博客、社交网站、便宜的广告就像打游击战一样进行宣传，不要那种昂贵的大型广告。
5、尽早的试验你的设想。（哪怕你没有完整的产品，你也可以通过幻灯片、视频或者一篇文章测试市场的需求）不要制造没有必要存在的东西！
6、发布要快速、频繁。如果你打算做一个新功能，速度是关键。快速的重复各个步骤！速度源自简洁。不要担心可扩展性之类的问题，等你的产品确实受到市场欢迎，再去担心别的也不迟。
7、理解用户需求。用户支持要充满热情，用Email、电话、见面会、调查问卷等了解他们要什么。问过100个用户以后，你会得到110种建议，在这些建议里你会渐渐看出一种模式。这种模式能指导你发现2-3个核心用户需求，然后实现它们。
8、互联网是二元的，在你成为大人物之前你什么都不是！有足够的吸引力、用户基础之前，筹集资金是没用的。你首先要证明自己的业务有利可图。
9、经常说“不”，你每次最多只能保持1-2个目标。有多大能力就做多大事，每天画一个关键指标的图表，保持前进方向。
10、节俭。你不需要昂贵的午餐、豪华办公室或者产品发布庆祝聚会。能减的花销全减掉，你需要的是方便编程的设备和运行服务的主机。
11、享受不舒适的状态。创办一家公司是困难的，没有什么是放在盘子里端上来的。你必须为每一个用户而战，让每一个投资者都信服，千方百计地促成合同。承认这些事情的确有难度。99%的时间里你会遭遇拒绝，即便这样，也要保持坚定的信心！
12、交易是会失败的。如果钱没到你的户头，就别把它看成是一次交易。没成功也不要泄气。
13、锻炼身体。（保持良好睡眠，排解压力）

4. 接手了一个校园的 web 技术团队，该如何进行管理和运营使得团队能有更好的发展

大学的web团队，通常是共同研究技术的。如果你的是商业化的团队，那么你要做的事确实挺多的。
1、队员分工
将现有的队员的特长进行分工，例如可以分成：美工组、编程组、策划组、营销组
2、精神建设
对现在队员进行应有的培训，在生活中多关心他们，建立目标，让队员看到希望看到未来。至少要让队员明白，作为团队成员是骄傲的，是有收获的。
3、留住人才
一个团队里，肯定有好有坏，要帮助坏的，同时我们要多挖掘新的人才补充进团队，使团队有朝气。
4、营销
营销的工作相当重要，要对当前市场环境做评估，哪些是你的目标客户，都需要去分类、分析。建议可以先从当地的一些实体企业入手，找对人，做对事，才能事半功倍。

5. 创业公司如何组建技术团队

组建技术团队前的思考

着手组建技术团队之前，我们不妨先思考下面三个问题：1.该不该组建技术团队？2.该招什么样的工程师？3.该招多少工程师？

1.该不该组建技术团队？

这个问题看起来很傻，没有人怎么做事呢？但凡事都有两面性，技术团队给我们带来更多自主性的同时也带来了极大的人力开支。在北京一个本科刚毕业的工程师，月薪至少10000+，换算成公司开销至少是15000。想组建一个最基本配置的团队，每个月至少得有50000以上的预算。

另一方面，随着互联网的发展，基础组件都已经服务化，很多事情都可以通过这些服务或者是外包来实现，不一定非得有一个专属的技术团队。

是否组建技术团队要在综合考量公司发展、财务情况之后再做决定。很多时候我们因果倒置先组建了团队再来考虑公司实际的需求，这是很大的决策失误。

2.该招什么样的工程师？

对人工智能，大数据运算，公有云服务这类创业公司来说，技术是最大的壁垒，他们需要顶尖的学术型人才。而对于青橙科技这样的Saas类或者解决某类实际问题的创业公司来说，技术是辅助，我们需要实干的能解决问题的工程型人才。

BAT都有各自的研发序列：

2.怎么吸引工程师

对于很多创业公司来说，招聘是一种挫败的体验。原因挺简单：创业公司需要优秀的工程师，而优秀的工程师是最不愁工作的一群人。我们要跟各路公司争抢人才。

我在这方面感受非常真切，投入了大量的精力招人，最后入职的寥寥无几。

我开始反思。第一感觉是钱给得不够，身为半个hr自然也从一些渠道了解到其他公司的薪资待遇。但是薪资问题切忌对比，拼钱永远没有尽头，我们只能量力而为。

难道这是一个无解的问题？

当然不是，薪资只是其中的一个环节而已。想招到合适的人，还必须提升公司的综合竞争力。这是一个长期的挑战，我们可以尝试从各个方面去实践：

(1)提升公司品牌影响力。

(2)形成公司文化差异化竞争。比如：知乎的海盗文化与帆船训练，Tower远程协同工作。而我们青橙的特色就是健身文化。

(3)技术氛围的培养以及团队牛人的吸引。技术圈其实很小，一些开源的产出就能辐射大部分圈内目标人群。

3.提高团队效率，选择扩大化

我们的目的是招到合适的工程师。如果我们自身的竞争力已经很难在短期内提高，没办法吸引到高端的优秀人才，我们能不能从其他角度入手，让组建团队这件事更加容易进行呢？

我观察了一下我们公司工程师们的工作分配情况：

回答客户反馈的问题，其中大多数不是程序bug（10%）

编写代码（60%）

调试代码（20%）

开会讨论项目的设计方案（8%）

上线（2%）

其中编写代码是工程师最耗费时间的工作，能否快狠准的完成需求看似是能力问题，但事实却并非如此。

编写代码时间具体花在哪了？

(1)思考该用什么样的方式实现功能？

(2)思考这个功能之前有人做过吗？能不能复用？在哪找到复用的代码？

(3)知道该怎么实现功能了，但是该怎么做代码分层？

(4)提供对外调用的文档。

(5)重复性的做数据格式转化，数据校验。

以上5点中只有第一点是能力的体现，其他大部分是编码规范的问题。开放性的编码造成大家花费大量时间思考怎么写代码，也让很多解决方案不能沉淀，制造了重复性的工作。

程序界有一句名言：规范大于配置。我制定了一套符合青橙现状的编码准则，目的是让大家都能明确的知道如何工作，把精力聚焦到实现逻辑上，排除编码不规范带来的困扰。这里强调“明确”二字，何谓明确？对于一个需求，当实现逻辑固定的时候，方法的拆分也是固定的，各层编码所在的位置和命名也是固定的。这样一来，代码量的增加、功能的增加都不会让工程过于失控。

有了规范的好处远不止于此。按照规范编码无形的给工程师设定了一个行为下限，我们不再需要一个珍贵且昂贵的架构师，而需要能兢兢业业将功能考虑周全的工程师，选择的范围扩大了不少。

除此之外，工程师工作时最忌讳精力分散，以及做很多重复的无意义工作。

所以我们重新调整了问题反馈机制，任何反馈都必须经过产品经理确认，只有真正的问题才会分配到开发。

我们减少了不必要会议，并且需要开发参与的会议都得带有明确的产品需求和实现方案。

我们将冗余的工作自动化：代码检测、接口参数检查、自动化反射文档、错误统计与日志、自动化上线等等。

一切的一切，就是为了让每个工程师能聚焦到手头的工作上，提高大家的工作效率。3个人拿4个人的工资干5个人的活。在整体预算固定的情况下，提高效率意味着我们拥有了更多的筹码，大大降低了招聘的难度。

如何留住工程师

留住工程师跟招聘工程师一样也是组建技术团队不可或缺的一环，同时也是最容易被忽视的一环。

工程师为什么选择离职呢？三年来，我面试了数百位工程师，排除公司倒闭裁员的情况，不外乎以下几个原因：

1.成长：工程师个人的成长遇到瓶颈。

2.存在感：感受不到自己的价值，觉得公司不重视自己。

3.待遇：和各种同学、朋友，甚至是新闻对比之后，觉得自己的待遇太低。

而我也遇到过一些出乎意料的离职：入职第二天告诉我离家太远不来了；入职一周后告诉我身体有大病必须回家养病；入职一段时间后告诉我有其他的offer了……

经历得多了，我便开始思考我们在这方面是不是应该更加重视，以及该怎么留住工程师。

首先情感维系是很重要的。试想，当你进入一个新环境是什么感受？应该是陌生而紧张的吧，而我们前期的关心可以让新人尽快找到归属感。新同学入职两周之内是建立情感联系的黄金时间，往往这段时间里他就能融入团队，找到自己的位置。对于创业公司来说，情感是保持团队关系稳定最重要的因素之一。

除此之外，帮助他们与公司一同成长也同样重要。创业公司人数不多，作为Leader我们有义务了解每个人的需求和特点，并且在自己的能力范围之内去帮助他们。比如鼓励他们做一次分享，鼓励他们做一次面试，鼓励他们参加一些行业会议，这些看似简单又普通的事情，对他们来讲可能有另外的感受。创业公司一般都在高速发展并且面临无数挑战，这时候可以适当的给他们一些压力，困难与挑战往往是工程师的兴奋剂。同时，解决问题后带来的满足与认同感更是会让人乐此不疲。

总结

闲扯了太多，浓缩成三句话：

1.组建团队之前先考虑实际需求与成本。

2.挑人的同时别忘了提升自己。

3.把工程师留下来比招聘更重要！

很多感悟和想法不是一句话就能概括的。在工程师团队组建这件事上，我也只是一个新手。

6. 如何管理1000人的高科技研发团队

要管好高科技技术型团队，关键是管好其中的技术大牛，把技术大牛管好，其他人员也就基本上可以管好了！那如何管好这些技术大牛呢？我觉得最好的方法是让技术大牛不吃亏，让多付出者拿到更多，把“吃亏是福”真正变成现实，对团队成员为团队每做的一件好事都点对点进行奖分肯定，在分配上打破平均主义，一切福利向高分人群进行倾斜，把团队变成一个比赛竞技场，团队动力会不断提升。团队激励宝积分制管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，让公司各项规章制度能够真正做到落地执行。
1.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
2.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
3.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

7. 如何管理技术团队

团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。
随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。

所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。
所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。
所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。
凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。

http://blog.jobbole.com/6997/

8. 应如何加强科技创新团队建设

建设方法基本类似于一般团队建设，但是科技团队有其特殊性。
首先，在实施过程中要有宽容原则，搞科研的人容易较真，一定要互相包容不同的意见。
其次，尽量不要让科研人员卷入政治斗争。很多可以团队在建设中，过多涉及权力问题，最终导致失败。
再次，要给所有科研人员一个稳定和较优的生活环境，科研技术人员不是很在乎升职，所以他们的生活一定要没有后顾之忧才行。