1. 如何管理技术团队
对于技术团队，其本身有一些特殊性，所以在管理技术团的时候，要充分考虑到这些特殊性，然后通过管理上的一些手段，才能使技术团队在正常的秩序下有高水平的发挥。那么如何管理技术团队恩？一起来学习下吧:
1.能去除的制度限制尽量全部去除。
比如，上下班打卡，不能再座位上打盹儿，不准在座位上吃零食、喝饮料，上班必须穿正装等等。为什么要去除这些限制呢，因为研发的工作本质上来说属于一种创作，和作家写文章，画家画画是一样的。在创作的时候，需要保持一种最佳的“舒适状态”，才能发挥最极致。另外，既然是一种创作，肯定有“灵感来了”“状态好”这些因素，所以在一天工作 8 小时内，不可能和车床工人或者其他常规工作者一样，不停地做，做完就好。可能中午别人在休息，我的状态比较好，写了一中午代码，到了下午 2 点多想休息会，如果这时候有硬性规定不让休息，那么势必会影响到下个阶段的发挥，甚至会招来不满。更有些攻城师喜欢在下班后相对安静的环境中码代码，可能晚上会工作到比较晚，但是第二天如果有硬性规定必须 9 点打卡，肯定是不合适的。
2.粮草的保障。
对于技术团队来说，大多数人都是拿死工资，最多有点项目奖金，而且大家都是打工的，不就是为了这份工资么。如果管理者一天到晚画大饼，结果每个月发的和说的又对不上，那么这个团队迟早完蛋。所以对于技术团队的管理者来说，无论是多么慷慨激昂的动员会，还是天花乱坠的期权规则，都不如每个月实实在在的按时按量发放工资来的有效。当然，如果季度有些奖金，年底有年终奖那就更好了。毕竟对于 IT 行业来说， 13 薪几乎已经成了行规。
3.要结果导向而不要过程导向。
我们在管理 IT 团队的时候，最出现的几个词汇就是：进度，需求，变化。其实管理者相当于一个司令，你的任务是下命令，而不是下了命令跟着军队去行军。对于一项任务，管理者只需要分配给责任人，并且评估出预计完成时间即可。在每个检查点，需要检查一下完成进度，对于大的需求，可能时间跨度比较大，所以检查点比较多，对于小的需求，可能一周之内就 OK ，所以管理者需要做的是关心完成的状况与质量，以及是否按时完成，而不是去关心责任人在完成过程中又上了几次厕所，午饭时间又超过了几分钟等等。可能在过程中管理者唯一要介入的理由，就是过程中出现了比较大的异常，这个时候就需要你出来把局面拉入到正常轨道。
我举个例子，有次我把一个比较重要且比较大的需求交给团队里面的一位资深工程师，时间点，进度，等等都确认没问题，总体时间大概 3 周。结果开始一周后，他告诉我最后那一周他需要请婚假，我的第一反应就是能不能找人接手，后来发现不行，这一块一直都是他在负责。后来他跟我说不用担心进度，他会利用空闲时间完成任务并且保证质量，我也就签批了他的请假申请。后来需求 2 周就完成了，最后一周他人不在现场，但是总算需求完成的比较好，测试下来遇到些问题他也可以通过电话沟通来解决。总之，我想说的意思就是，只要最后能保证成果，过程中的不合理或者你认为的不对头，都不太要紧。
4.认真倾听下面的声音，不要太自我。
很多管理者习惯独断独行，认为自己所掌握或者自己所了解的就是真实的，正确的。其实这是管理的大忌。如果把管理比作一杆天平，那么天平的两端分别站着稳定和民主（这个比喻是不是很熟悉？）。如果管理者绝对的独断独行，那么整个团队表现出来的状态是相当稳定的，但是，要搞清楚，稳定不代表认同。但是如果反过来，一个团队事事都是大家一起决定，那一定出大乱子，管理者的决策权何在？谁来为问题买单？所以，作为团队管理者，必须要倾听来自底层的声音，并且加以考虑，有些情况，确实存在问题，就必须要纠正，有些人，对团队有影响，就要解决，不能一味的沉浸在自己的认知里面。
沟通其实是一门大学问，沟通的方式也多种多样。作为团队的管理者，在面对不同的人的时候，需要采用不同的沟通方式，完全强势，或者完全商量肯定不行。沟通的最终目的就是双方或者对方达成一致，得到一个共同认可的结果，如果每次沟通达不成一致，也出不了结果，反而跟吵架似的，那就失去了意义。
5.事前做计划，事中做追踪，事后做分析。
其实这一条并不仅限于团队管理。我们在做任何事情的事后，都应该养成这样的'习惯。我们开发一个项目，或者简单的实现一个需求，都需要做计划。为什么？计划就像一根尺子，用来比对你在实际完成过程中的状态是否正常。所以事中的追踪，就是比对过程。当实际情况与计划误差较大时，我们就可以判定是异常，这个时候我们需要分析具体原因。（分析的过程暂且不讨论，在项目管理的书籍和教材中有详细的介绍。）事中追踪的意义在于，当发现与计划的差异时，分析原因，找到问题，让整个事情回到原来的轨道上，不至于失控。事情完成以后，对事情进行回顾和分析，从而得到经验教训，如果团队有自己的经验库或者知识库，那是再好不过了，可以让这些精华得以保存。
6.为团队成员解决问题，让团队成员完成任务。
一个好的管理者与团队成员的关系，应该是管理者解决成员的问题，成员完成管理者布置的任务。我举个栗子，比如现在决定做一个 B2C 电子商务网站，那么团队的架构师告诉你要考虑高并发，并且采用负载均衡啊，缓存啊，集群啊等等一系列技术。那么你首先要评估一下这些解决方案是否合适，如果合适，需要怎么去达到方案的要求：买服务器，买软件，买 license 等等，这些就是你需要去跟上级申请的工作，说白了，是你需要厚着脸皮去搞定老板掏钱的事情。再比如，某个工程师跟你说最近某个 Job 跑的很不稳定，需要在半夜监控，那么是不是可以调一下班甚至加一些补贴。在你评估这是个合理要求后，就又该你上场了，一方面你要向工程师表态，放心的做，后面的事情你会帮他搞定，另一方面，你要说服老板，这些东西都是必要的，确实要为工程师调班并且加一些补贴等等。只有这样，你的团队成员才会放心的全身心的投入到工作中，因为他们知道你会去解决他们的后顾之忧。当然，这里的后顾之忧指的是合理的，确实需要的要求，如果一个员工跟你说一个普通周末要加班并且要 3 倍工资，那你完全可以拒绝并且附上一句 “ 你咋不上天呢？ ” 。
后话
其实管理是一件很复杂的事情，但是我认为管理技术团队相对并不复杂。可能是大多数技术人员都还是比较单纯吧。技术团队的管理者，特别是中层管理者，其实就是个夹心层，经常受夹包气。其实你想想，作为一个承上启下的职位，压力同时来自于下面和上面，收夹包气也就正常了。但是如果我们能够科学的规划任务，分配工作量，调动团队积极性，我想再困难的任务也能够分解成一个一个不困难的小任务，分而破之。而对于团队内的一些声音，能够耐心倾听，加以思考，再汇报给上面，从而采取一些对应措施，那么团队成员也会因为问题得到解决而欣慰。总之，想把技术团队管理好，多看，多听，多想，让老板满意你的执行力，让团队成员有归属感，你就成功了。
2. 怎样做好技术团队管理
第一，树立信心;自信能使人发挥潜能。
因为在你自信的时候你才会朝着一个正确的方向去做，而不会去顾虑太多的问题（当然，适当考虑出现的问题是必要的，但如果过分去考虑那反而会音响效果)
第二，树立形象：一个人形象的好坏决定在他第一次与人见面形象。
当你给人的第一印象好的话，那你以后的形象也会随着造好
第三，就职后要多和同事沟通，特别是那些不服从的同事，有效的沟通方法；
1.讲出来（尤其是坦白的讲出你内心的感受，感情，痛苦，想法和期望，但绝对不是批评，责备，抱怨和攻击，因为这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化）。
2，互相尊重（只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当的请求对方的尊重，否则难以沟通）
3，不说不该说的话，口出恶言（说了不该说的话往往要花费极大的代价开弥补，甚至造成无可弥补的遗憾)
4，情绪中不要沟通，尤其是不能做出决定（情绪中的沟通常常无好话，让人失去理性，这很容易使事情不可挽回，令人后悔）
最后一点你担心自己不能很好管理技术比你好的同事:你要明确，你的专业是管理，而他的专业是技术，老板为什么要请你做技术部主管而不请那些比你技术好的人呢？那是因为在你老板的心目中你不但是个管理者同时也是个技术者，而那些技术比你好的就仅仅是个技术者，没有能力把团队管理好，因此他主要要的是你的管理。
这个你就可以不要去顾虑太多，你主要去做好你管理的工作，如果真的有个别同事经常找你麻烦那你就用上面所说的第三点多和那些同事沟通。
3. 如何有效管理研发与技术型团队
创新体现在不同方面：第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业 卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真 的把握技术创新的企业。 第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克 咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾 客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM 体验店等。 以这个阶段的主要的特点是是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。
高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能 够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的 一类人才。 二、技术创新乏力的中国制造 技术创新乏力的中国“制造”技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20 年走过的道路告诉我们，没有技 术创新，中国企业会逐步走下坡路。
为技术人才创造工作的意义和价值。
｛案例｝ 杂交水稻之父袁隆平颁发中国第一届科学技术大奖，他默默无闻很多年，带了一群弟子， 天天都在田里，像个农民一样。他给他弟子讲了一段话：“我做过一个梦，梦见水稻像高粱 那么高，穗子像扫把那么长，然后我们就坐在稻穗下面乘凉。”这就是愿景。如果是讲使命， 就是让中国吃饱饭，从此不再饿肚子等，当他在做水稻研究的时候，他除了拿那一份工资之 外，他觉得他活得比较有意义，有价值。 一个人只有觉得自己活得有意义、有价值，才可以抵挡外在的诱惑。 企业不能仅仅用钱去留住人，要给技术人员创造工作的意义，要从企业的文化、从项目， 从每一个工程师的特点开始做价值点。作为一个管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找 同行业中的标杆企业。
4. 如何管理技术型团队
团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。
随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。
所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。
所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。
所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。
凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。
5. 如何有效地管理好技术团队
有效的管理好技术团队，首先要给他们规定一些责权利方面的规章制度，让他们去遵守，这样管理起来也相对轻松一些。