如何与技术员工

Ⅰ 怎样做一名合格的技术人员

作为一名从事煤矿生产的技术人员，煤矿行业本身就具有一定的特殊性，因此对技术人员各方面的要求也特别高。可以说一个煤矿技术人员各方面能力的高低直接决定了该矿的生产系统。一名技术员好坏的标准，取决于处理事物的能力、态度和效果。专业理论的掌握和现场实践中的攻关，是我们的基本。以《煤矿安全规程》为标准，具体的施行于平时的作业规程当中，彻底的执行于日常的现场工作当中。
本人未经历过有关技术方面的工作，没有实际工作经验。刚从学校毕业来到本矿参加工作，在掘进区跟班实习了一个月，后分采煤二区。现跟小班实践学习中，所以就我个人的认识和想法来谈谈我对如何才能作一名合格的技术人员阐述一下自己的一些看法和意见。
如何才能成为一名合格的煤矿企业技术人员？根据本人的理解，从三大点对此问题进行具体的剖析：
一、要如何才能做好一名煤矿企业的技术人员，我认为一个人的素质与态度是最重要的，基本要做到如下几点：
首先，要拥有一种对工作认真负责的态度；一份对工作严谨性的责任；一条正确的科学思路；一项勇于实践创新的发展观。我们要倡导团队协同，精诚团结，坦诚沟通，真诚合作，目标统一是我们持续发展的根本。我们依靠基本知识与实践来充分满足技术上的需求，超出期望，创造卓越成就，并由此获得成功。
其次，（1）要做到乐于进取，勤奋学习，不断优化知识结构，提高知识技能；（2）保持良好积极的心态，乐于与他人合作， 他人的知识、技能和经验，经常交心沟通，不自以为是；（3）对本职工作全面负责不揽功诿过，不怨天尤人，不随意推卸自身的责任；（4）相互尊重、诚恳聆听他人意见，背后不议论别人长短，有意见当面坦诚提出；（5）经常进行自我反思，找出工作中的差距，及时改进，不断提高；（6）工作意识强，不怕累，不怕苦；（7）不断创新，探索新思路和新方法，创造性地开展工作；（8）积极学习理论知识，专业知识和科学文化知识，不断提高思想水平、文化素质和工作能力；（9）勇于实践，提高理论与实践想结合的能力；（10）严格遵守各项工作制度、章程、规范和标准。
再次，工作要做到有计划、有目标。把实现目标当作一种追求，一种享受。要拥有一种良好的心态，工作要不断创新、不断改进、不断优化，做到精细工作。不断提高自身素质和技能，不断的提高个人的工作能力。每天都有发展，都要有进步。停滞不前就是倒退，进步慢也是一种倒退，只有超越过去，超越他人，才能永不言败。营造一种尊重、和谐、奋进的工作氛围，激发工作的主动性、创造性，实现快乐工作、安全生产。在安全问题有所保障的前提下，不断的提高工作效率，快速发展，勇于创新。
然后在工作中，一定严格要求自己尽职尽责，积极参于工作，不怕苦，不怕累。抱以正确的科学思想观念，结合实际，求实创新。要拥有强硬的专业知识和丰富的实际经验，才是作好工作的根本；有较高的思想政治觉悟和吃苦耐劳的精神，才是作好工作的原动力。
二、关于技术管理的几点思考： 施工技术管理是企业管理的重要组成部分，一个项目、一个企业的成败，施工技术管理占据举足轻重的位置。我们这样的煤炭能源产业性质的企业处于提高国有能源开发加大，国家发展需求能源和国家加大基础发展的局面，生产规模有很大扩张。扩张的结果要求管理有新的思路和运行方法。同样，施工技术管理也需要有所提高，适应生产、经营新格局。
1、 施工技术管理的基础工作应是一项常抓不懈的工作。 设计文件审查、施工调查、施组设计、开工报告、技术交底、施工测量、变更设计、工程质量检测、计量管理、技术总结、内部预算。这十项基础业务基本构成了技术管理的涵盖内容。需要我们的技术人员在施工和管理中认真对待，有机统一的贯彻在施工技术管理之内。并且，基础业务任务繁重、单调枯燥，但稍微粗心大意，给工程、企业带来的影响及损失有时是巨大的。这样的例子是很多见的。抛开基础工作谈论施工技术管理，就成为无根之树、无基之大厦。
2、 不拘一格的开展“如何做一名合格技术人员”的活动。 一个合格的技术主管具备的基本条件是：专业知识丰富、拥有多方位的思考能力、良好的心里素质、业务素质高、组织能力强、有良好的职业道德、能把握和预测项目措施执行的大局和形势。 技术人员是施工技术管理的基本力量，技术人员队伍的整体素质提高能带动整个企业施工技术管理水平的提高。在技术人员的聘用上，原则上就是具备上述条件。企业要用这些技术负责人去带动和感染广大基层职工人员，以提高整体技术水平。
3、 把握技术人员心态，调动其积极性。 随着市场的发展，技术人员的心态和需求和以往技术人员有很大变化。首先、工作环境的攀比心理在增长。因为企业性质的决定了我们的流动、艰辛甚至是危险。其次受市场就职价位的影响和攀比，对工作报酬不满。这是现实，也是我们不能逃避的。
尽管在待遇方面企业做出了积极的努力，还需要有关负责人关注此问题。我们企业有我们的优势，能真正的学习到过硬本领，用人机制靠真才实学等等。4、 抓住机遇，充分利用各种力量推进科技开发。 科技是第一生产力，在企业中科技开发是促进企业发展、扩大经营的重要途径。皖北煤电集体公司百善煤矿，位于安徽省淮北市濉溪县百善镇。关于综采工作面实行戗茬铺网：其主采煤层为六煤层，可采煤层平均厚度为2.8m，采用走向长壁采煤法。该矿于1986年开始上马综合机械化采煤以来，在所有综采工作面的收作中均需进行铺网工作，使用1m×10m金属网，沿工作面倾向联网，走向铺网，走向前后栋网压茬500mm，倾向相邻两片网压茬300mm，以往每个工作面铺网都实行的是顺茬铺网。2006年2月初在6524工作面的铺网工程中，时任该矿采煤副总工程师祁明峰和综采一区技术区长汪英明大胆地提出试行戗茬铺网，经过3天的铺网工作，取得了较好得效果。
再举例说明，本矿采煤二区按矿生产安排，自9月8日起在6812工作面进行了新型过顶材料试验施工。截止到9月26日，该新型过顶材料在18天的试验施工中使用比较方便，回收虽然存在一定的难度，但是在采取有效的措施后回收率达100%，为矿节省了大量的材料费用，并减轻了职工的劳动强度。为节约大量的物资材料的使用和减少生产过程中经济的投入，降低了每产1吨原煤的经济成本，目前，试验地段已由原来的20棚扩大到40棚。所以说只有创新求实和科学发展才是企业的生命之源。
依附着丰富的经验和可靠的技术，在工作当中不断发展，创新。才可达到更好的工作效率并提高井下作业的安全系数。所以说科学是第一生产力，雄厚的技术就是生产力的第一生命。
三、脚踏实地的工作，不可抱有怀才不遇的思想。
古往今来，不乏有才华横溢、努力敬业却得不到领导赏识的怀才不遇者，在现代煤矿企业当中，也常有这样的人，明明为煤矿企业做出了卓越的贡献，却总是与提升的机会失之交臂，扮演着被领导遗忘的角色。
这种怀才不遇者除了悲天悯人以外，也需要反思，为什么自己会陷入这样的命运？如何调整自己的心态，走出这种悲哀的命运呢？
不能否认，得不到重用可能有客观的因素。例如可能遇到体制的限制，或时机不佳，有的人可能会认为自己遇到了权利欲和控制欲都很强的上司，把自己的工作成绩拒为己有，让自己无可奈何等等，面对这些客观因素，你可以采取顺其自然的态度，接纳生活中存在的这种无奈，从而平衡心态。
要及时改变抱以怀才不遇的心态，学会通过某种方式让上司注意到你的业绩、赏识你的努力，在合适的时机、场合向领导展示你的能力与成绩，有助于得到领导的赏识。另外，不要以自我为中心，而是尝试设身地站在领导的角度看问题，多根据领导的需要而不是自己个人的好恶来调整工作，也有助于得到领导的赏识。
在今后的工作当中，善于听取他人的意见，积极采纳他人正确的思想路线。多多实践，勇于创新，经常对自己的工作进行反思。学会把理论知识与实际操作相结合。争取做一名合格的煤矿企业技术人员。
对于刚出校门的我们，理论与实践相结合的一个重要环节，就是要在实践中进行合乎个人实际的理论创造。创新与独立思考相结合，这就是我们谋求发展的根本。独立思考是创新的极其重要的必备条件，它为创新提供思路、观点、理论方法和达到目的的路径。一个人能够有所创新，他必然是善于独立思考的人。
要成为一名好的职工，应该始终能够做到脚踏实地、扎扎实实、一步一脚印地按照矿的章程严格要求自己，而决不能在一定条件上达折扣、自我放宽要求、降低标准、自欺欺人。
在此，我还想说的是我们每一位大学生应该以苛刻标准来规范自己的言与行。大学生是学习科学文化知识的大学生，也更应该是理论联系实际的大学生，我们只有把自己所学的知识融入到社会实践中去才能真正为社会贡献自己的力量。大学生应始终与人民群众站在一起，要始终做到“一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去”的基本要求。大学生也是构造社会主义和谐社会人民大众中的一员，难免会犯错，但正如列宁同志所说：犯的错误并不可怕，而最可怕的是犯了错误不去改正。由此我们每一位大学生更应该坚持批评与自我批评的优良作风。最重要的、也是最现实的，刚步入社会，还有很多事我们不明白，艰苦奋斗、刻苦学习、谦虚谨慎，才可以使我们走好一条路。

Ⅱ 如何成为优秀的技术人员

这个虽然很大程度跟一个人先天的悟性有关，但更多时候跟后天的勤奋和思考有很大关系。‘文章本天成，妙手偶得之’有一定道理，但是从来灵感的咤现都是基于深厚的技术底蕴的。
事实证明只有那些平时勤于思考的人最后才会得到赏识和重用，而平时懒于思考，穷于应付的人经年后依旧在原地踏步。
举个例子讲，有时候一个任务可能要等待其他人员的反馈或者信息，如果其他人员没有准时给你反馈的话，你固然可以等待直到对方给你回馈，也许要等一两个礼拜甚至是一两个月；但是你有没有想过一方面不断催促对方，另外一方面寻找其他途径获得你想要的信息呢？这样可能可以很快在规定时间内就把任务给完成了！
时间概念说到底就是个主动性和能动性的问题。
能够快速正确的理解这些需求，并且迅速转换成为有效系统实现，这个是对技术人员素质的一个要求。多大程度具备这个素质也决定了该技术人员日后的可发展空间，很多时候很多技术人员不具备这样一个视野，总是喜欢把事情复杂化，或者总是纠集在一两个细节上面钻牛角，这也就决定了他一直只能在这个层面上思考问题。
如何具备这样的素质，是个用心学习的过程，只有知识面广了，才能做出比较正确的判断。举个例子说，在今天任何系统都是一个团队合作的产物，完成了自己的份内部分，你有没有想到过主动的去了解系统的其他部分，获得对整个系统的认识。如果你为一个系统工作了1到2年以上，是不是已经大体了解整个系统的工作流程。或者完成了一个系统，有没有有心的去了解其他系统的知识。
不要抱怨你的主管没有给你机会，先问问自己用心了没有，机会永远是给那些有心的而且准备好了的人的。
你在工作中间及时汇报了你的工作进度么？如果一个员工老是要我pull工作状态而不是他主动push工作状态给我的话，大概我不会认为他对工作有热情。
你是不是会经常有些新的观点或者新的改良方法？你如果问问题会先对该问题的思考并且给出你的答案么（如果你老是问问题而只是等待你的主管给出解决方案，可能只会起到反面效果）？等等。
Patience耐心做事情要有耐心。 IT系统和项目一般都是周期比较长的，其中会有很多的波折和困难，不要遇到点困难就抱怨就烦躁，想到的应该是静下心来，一个问题一个问题的解决。
对自己的职业发展要有耐心。切忌浮躁，安心的用2到3年的时间去把技术基础打好夯实，至少成为一种技术或者领域的专家。然后用3到6年的时间去扩展知识面，包括设计理念，软件工程，项目管理等等。
对薪酬要有耐心。当你还没有达到企业要求的时候，没有哪个企业会给你很高的回报。理想的回报一般都是在你做事情符合企业目标，确实实现了企业价值的时候，也就是说当你真正成为个人才的时候。
Personality性格培养每个人都有不同的性格，一个人能否成功很大程度上取决于他/她的性格。作为一个优秀的IT从业人员，有些性格基本面上的东西要值得注意。
要正确评估自己。不要妄自菲薄，但更加不要眼高手低，急攻近利。对自己正确认识的人往往都会给自己正确的方向和目标。
要善于沟通，要虚心听取别人的观点，学会尊重别人的看法和意见即使是不正确的。
要主动去承担责任，而不是在问题发生的时候总是先花时间去推诿责任不直面问题本身。

Ⅲ 如何激励技术型员工和管理型员工

对技术型员工最重要的是对他的技术成果给予充分的肯定和精神鼓励及物质奖励，让这些技术型员工有展其才华的舞台，这是最好的激励。对管理型的人才同样要有量化考核，不能干好干坏 无考核，体现不出企业管理出效益，长期下去措伤这些管理人员管理积极性。要及时发现管理人员的金点子给企业带来的效益。有了量化考核不仅体现出管理出效益的成果，同时也为奖励这些管理人员提供了依据。

Ⅳ 专业技术人员如何与同事相处

题主这个问题本身就是告诉大家，你把“专业技术人员”和“同事”对立起来。如果你这种倾向带入工作中，那和同事之间就会形成隔阂。

所以，要想解决这个问题，主要从这几个方面入手：

01.心态上不要觉得自己高人一等

这也是很好的一个办法。同事有困难，你可以用技术优势，热心帮助大家，大家也会对你表达感激。

这样，同事不仅对你的技术赞叹，对你这个人也认同。

Ⅳ 如何成功的面试到一位好的技术人员

转载人力资源管理需要什么样的能力一、心理健康素质一个成功的管理者应当能够适应千变万化的各种事物，具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚定、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失。只有以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题，才能时时调整好自己的心态，也才能准确判断别人的心理。此外，人力资源管理者还涉及到一个重要方面，那就是如何运用科学的方法，站在公正的立场，客观地对人才的品性、能力进行准确的定位，以确保对人才选拔录用的有效性和成功性。二、专业知识素质随着人力资源管理工作的难度越来越大，其专业化程度越来越强，知识化程度也越来越高，要求管理人员具备的专业知识：本体知识、信息知识、人文知识和实践知识等。只有精通人力资源管理专业知识，知人善任，用人有方，任人唯贤，寻求人与事结合的最佳点，才能得到领导和职工的尊重和信任，才能在人力资源有效开发与管理中让每个人都有施展才华的空间，达到整体推进人力资源开发与管理工作协调发展的目的。三、管理能力素质人力资源管理者除了要具备专业知识技能以外，管理能力素质是其开展工作的又一业务基础。作为管理人员，具备合格的管理能力素质是对其最基本的也是最重要的要求，而人力资源经理的管理能力素质又具有一些自身的特点，素质重点在于综合管理能力、文字写作能力、语言表达能力、观察判断能力、沟通协调能力以及开拓创新能力、计算机操作能力等。1、综合管理能力人力资源管理的内容需要各种职能部门的配合才能贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，以便随时了解情况及时调整思路。人力资源管理的这一特殊功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，人力资源管理者应树立良好的服务意识，为医院的所有职工提供优质的服务。此外，人力资源管理者还担负着对各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督任务。这是一项与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强，需要积极引导各职能部门正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，尽可能避免出现上级的政策与制度无法顺利贯彻下去的被动局面。而一旦产生分歧，则应从大处着眼，耐心细致地做好工作，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减小到最低程度，齐心协力为医院的发展作出贡献。2、文字写作能力文字写作能力是人力资源管理者的基本功。写作任务的范围是较为广泛的，有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。俗话说：“文如其人”，公文的高品质，实际上是写作者内在素质的外在表现。如果仅仅研究写作技巧、写作规律是远远不够的，最重要的是在提高自身综合素质上下功夫。在写作的文字中不仅要准确表达思想和观点，还要准确地表达态度和情感。3、语言表达能力作为经常要和方方面面打交道的人力资源管理者，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法；也可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩；还可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人力资源管理者必备的素质。4、观察判断能力观察判断能力对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。首先头脑中应有现代人力资源管理理念的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来，准确地分析周围所发生事件的前因后果，能够从中预测出人力资源管理发展的趋势和走向。要细心观察准确判断，不要被表象所迷惑，要学会透过现象看本质，对周围的事物给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正确的判断。5、沟通协调能力沟通协调能力是指人力资源经理在工作中善于与人交流，能够表明自己的立场，有效说服他人，妥善解决复杂矛盾的能力。具备这种能力的人力资源经理，对于理顺医院上下级、同级部门以及员工个人之间的关系，协调各种影响医院正常运行的人际纠纷，可以起到润滑剂的作用。及时有效地向上反馈信息、向下传达决策，无事多交流、有事冷处理，尽可能为全院干群关系、医院与外部关系的和谐创造宽松的环境。6、开拓创新能力高科技的快速发展，在给医院工作带来极大便捷的同时，也给人力资源管理者带来了冲击和挑战。人力资源管理人员要加大创新力度，坚持不懈地探索和研究，从新的广度和深度上，从新的视角重新审视人力资源管理工作。以新的动力激发工作热情，重新研究探讨人力资源管理理论。除了本职工作要经常有创新之举外，还有责任听取群众提出的任何建设性意见，并竭力帮助他们把创新意识付诸实施。鼓励大家对关键问题各持己见，引导职工自觉运用先进、科学的理论指导自己的本职工作，实现全员由经验型向科研型的转变。古人云：“千里马常有，而伯乐不常有”。一个优秀的人力资源管理者就象寻找千里马的伯乐一样，要练就一双慧眼，既会识人更会用人，充分调动每个职工的主观能动性和创造性。要运用现代人力资源管理理论、手段和相关法规指导人力资源管理活动，当好领导的参谋，从而求得人与事的互相促进，保障人力这一重要资源在工作中得到合理而科学的利用。7、计算机操作能力在计算机网络高速发展的时代，人力资源管理者除了必须掌握一些常规的计算机操作知识（如录入、查询、打印等）外，还要结合自身工作岗位特点，能够对相关的系统软件进行简单的维护，并熟练掌握常用方法和互联网的应用，能对所搜集的各类专业信息进行分析、整理、归纳，为领导决策提供及时而重要的信息支持。

Ⅵ 技术人员怎么跟不懂技术的老板沟通需求

这是一个很让技术人员头疼的问题，特别是对于那种不懂技术还爱装的老板，每次讨论问题都是这很简单啊之类的，每次听到这个就想直接拍桌子走人。遇到这类老板，建议以下：

1. 忍着，老板说是怎样就怎样，累死累活完成老板交待的任务。

2. 向老板解释，将技术原理用老板能听懂的语言告诉他，对于不能实现的部分告诉原因。

3. 尽早离开。
   

Ⅶ 如何管理技术人员

企业存在的这个问题，归根结底是企业对人才管理问题，技术人员是企业的核心，是能为企业直接创造效益的中坚力量，所以企业要发展就必须建立合理的人力资源管理制度留住这些人才，激励人才，使他们最大限度地发挥才能，为公司所用。 “人才是企业的第一资本”，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。显然问题中的企业在人力资源管理和存在很大的问题：对技术人才欠缺激励，对技术人员也没有明确的管理规章等。因此，当务之急，加强人才管理是问题中的企业管理革新的重点。
对企业的核心技术人才的管理应该：
1、人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。
2、创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给技术类员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。
3.遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。
4. 动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。
总值，对技术人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。

Ⅷ 我该如何管理好技术型员工

做管理要学会左右互搏，中庸之术。
既要让员工感到你的温情和公司家的感觉，还要让员工有所畏惧。
现在你的问题确实是技术工难招，如果真这样，可以考虑加工资，或者设置绩效考核，也可以分干股给技术，如果这个技术还是这样，重新换，只要你的条件好，重赏之下必有勇夫。你现在在发展阶段，技术是必须的，如果没有知根知底，死心塌地的技术，后期发展会更难。
个人看法，祝朋友好运。

Ⅸ 怎样做一个技术人员

本人是技术人员出身，又带过技术人员为主的团队，对技术人员的了解还算比较深入。这里想就技术人员如何向领导提建议的问题提一些自己的看法。技术人员喜欢提意见是因为技术人员具备独立思考能力，不喜欢别人说什么就信什么，有时候说服技术人员去做事情还不是一件简单的事情，这个特性也决定了很多技术人员的行为特征。能独立思考是好事情，但是，喜欢提意见就要从几个层面去看。当然，我看到很多单位，尤其是国营单位，领导不喜欢下属思考问题，希望下属言听计从，做一个应声虫，类似军队的风格：理解要执行，不理解也要执行。这种管理模式省了领导很多精力，但是对下属的成长没有任何好处，虽然有句俗话叫先做奴才，再做人才，但如果你没有独立思考解决问题的能力，那么，环境一旦发生改变，可能连奴才都没得做了，职业风险还是很大（国营单位例外）。所以技术人员的独立思考能力是值得保护的，这是个人和公司双赢的选择。独立思考了，就会有自己对工作的看法，也会出现不理解领导决定的情况，那么，技术人员应该怎么处理呢？如果要有一个统一的回答，那么还是一句话：听从领导安排。看到这里，很多技术人员发出一声鄙夷的嗤笑：你还不是要我做应声虫？请大家稍安勿躁，听我慢慢说来。首先，领导是什么？领导是公司的所有者认为他更能代表公司利益的人，位置越高越代表公司的利益。我们很多技术人员受古代“学而优则仕”的影响，认为领导的业务、技术水平一定要比自己高，所以碰到一个技术水平不如自己的，却又做了一个自己不理解的决定，执行起来就满腹狐疑，甚至拒不执行，和领导发生冲突。一件事情，站在你的角度看是很有道理的，但是，领导站的角度比你高，而且他得到的信息比你多，所以，站在他的角度看起来就可能完全是另外一件事情。要知道，领导是把握方向的，他的工作就是判断各个问题的轻重缓急，所以，角度和拥有的信息不同，得到的判断结果就完全两样，而且领导经常不方便把他自己的一些考虑解释给下属，所以，如果下属不理解就拒不执行，那么后果就很不妙了。那么，按照我这么一说，下属还思考什么？等着领导吩咐就是了。又有一句话大家要记住：一个好的下属要给领导做选择题，而不是问答题。对于具体的事物，一定是你作为主办人员最了解情况，如果你等领导安排，可能就会遭到瞎指挥。我们应该开动脑筋，给出几种解决方案，再说明其长处和短处，让领导选择结果，这样，你也得到了锻炼，领导也不会瞎指挥，这些方法是你想出来的，以后执行起来也比较得心应手。再者，问题的提出也有很多学问在里面。有些时候，技术人员觉得自己是为公司好，热心提出的问题怎么领导毫无表示，听之任之，时间长了，就灰心丧气，既耽误了自己的发展，也给公司造成了损失。排除那些问题根本就是错误问题的情况，即使是正确的意见，解决起来也不是那么简单的，主要有以下因素：一、这个问题有解决的可能性吗？很多问题是暂时无法解决的，一个人关注的范围往往比能施加影响的范围要广得多，比如你可以关注非洲儿童的饥饿问题，但是对于我们来说，这个问题是无法解决的；二、这个问题是表象，而不是根本原因，下面的根本原因不解决，这个问题即使现在解决了，以后也会再冒出来，那么这种问题就可以暂时放一放，不用浪费资源。分清现象和本质是一个人能力高低的重要标志；三、这个问题是根本问题，但是因为没有资源，所以，也只能暂且搁在一边。解决问题需要很多资源，人、资金、设备、管理制度等等都要跟上，条件不成熟，即使去做也会无功而返，所以需要等待，等待资源，特别是上层领导的支持和关注；四、问题的确存在，也有解决的资源，那么一定能解决吗？非也，还要看时机。古人说要顺势而为，看清楚趋势很重要，所以，时机到了，解决问题就会事倍功半，否则，喜欢逆势而动，就容易事半功倍。有时候，很多问题就是在等机会，等趋势变化；五、部门领导会考虑，这是我的问题吗？一定要我牵头解决吗？人在职场，往往会站在部门角度看问题，考虑这是谁的问题，也就是说如果不解决谁会受损失，如果不是自己部门，那么这个问题的优先级肯定要向后放，否则出现皇帝不急太监急的情况就很戏剧化了；所以一个问题要看他是否可能解决、和其他问题的关联程度、资源情况、时机是否合适、是我自己的问题吗等等很多层面去考虑，不是那么简单的。再补充一句，表达意见的方式有时候比意见本身的内容更为重要，象最近闹得沸沸扬扬的女秘书事件，其实完全不是什么加班的问题，也不是什么管理文化的差异，就是那个女秘书把问题（内容没什么错）扩大化，闹得全国都知道了，这种方式就是一种错误的方式，不管她要表达的是什么。所以我们既要理解古人“不在其位，不谋其政”的道理，又要充分发挥自己的主观能动性，积极地思考问题，给领导当参谋，做助手，这样，个人发展才不会是无本之木，无源之水。最后，问题方面有一些比较好的书，我推荐大家看《你的灯亮着吗-发现问题的真正所在》和孙继伟的《问题管理-简单而有效的管理经典》这两本书，然后就会更加深刻地理解这个问题。

Ⅹ 如何管理研发与技术人员

高科技企业如何实现可持续发展，技术的创新起着决定性的作用，而技术创新的关键在于企业是否拥有创新型的组织，在于如何培植基于研发型组织DNA发展的员工职业发展系统和机制。随着知识经济和科技时代的不断发展，高科技企业研发组织的不断扩展壮大，对于研发人才的争夺愈演愈烈。如何吸引、留住、培养、发展研发人员，提高企业研发技术自主创新能力，建立创新型的研发组织，成为很多高科技企业人力资源管理的难点。这需要建立一种制度以最大限度地整合组织内部的资源，提升研发人员的主观能动性，充分发挥其价值。需求与实践的差距研发类员工的职业发展需求美国知识管理专家玛汉？坦姆仆以大量的实证研究结果表明：知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长（34%），工作自主（31%），业务成就（28%）和金钱财富（7%），与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。这显然对于如何激励研发型员工提出了更高的要求，只用金钱激励是远远不够的，必须更要在其职业发展规划上多下功夫。研发类员工职业发展在企业实践中存在的问题自上世纪90年代中期开始，我国部分高科技企业，便开始导入和尝试研发员工的职业发展通道设计和实践，但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。笔者通过对高科技企业研发人员职业发展建设状况的调研了解到，许多企业在实践中存在一些问题，使得研发人员职业发展很难真正在企业中发挥作用，这些问题具体表现为以下两点：重管理轻技术，职业发展双通道流于形式由于研发人员管理和专业双通道的职业发展在中国企业的起步较晚，有的企业出现重管理、轻技术的现象，管理线的人员在薪酬、福利、地位上通常比技术线的高，这样双通道的实施便流于形式，对研发技术人员也起不到真正的激励作用。研发人员职业发展的有效实施，需要在组织内部建立相配套的组织保障，需要得到公司管理层的支持，只有在企业内部营造追求专业技术的精深的风尚，打破“官本位”的思想，充分认可和尊重职业发展的“专业”通道，才能真正激发研发人员的创造性与积极性。职业发展体系的可操作性不强职业发展体系的实践，是一项系统工作，也是各项人力资源工作的基础，一定要考虑在评估过程中的可操作性，这是许多企业在实践中所遇到的难点，只是建立了职业发展的模型，没有相配套的任职标准、评价机制、宽带薪酬体系等，不能真正评估和体现研发人员的能力差异，使得职业发展体系无法操作，只是空中楼阁，也无法对研发技术人员真正起到激励作用。职业发展的路径设计与推进笔者通过自身在高科技企业进行研发人员职业发展的实践，形成了一套高科技企业研发人员职业发展的方法与工具。设计研发人员职业发展双通道体系根据研发人员的特点，他们产生满意的最关键因素是需要有一个良好的发展空间。研发人员“职业发展双通道”是专门为研发人员（专业技术人员）设计的一种“Y”型发展通道，即在员工具备了一定的专业技能与工作经验的积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，提供“管理”与“专业”两条发展通道。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。研发人员职业发展双通道的设计，一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置，企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展；另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求，而不能照搬其他企业的做法，否则会使得这一设计不能与研发组织的发展相结合，形成管理与专业通道相对独立，两条线同等职级间不能进行跨职能发展，很难在企业中得到推行。制定基于双通道的岗位任职标准在研发类员工的职业发展双通道模型和体系设计框架下，需要通过找出每个职级岗位的标杆人物，分析其行为和成功关键因素，建立每个专业、每个职级的岗位胜任标准，使研发人员了解每个职级的具体要求，包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等，通过自我评估，激发自身发展的动力，从而为达到职业发展的目标而不断努力。岗位任职标准的关键是简单清晰，并且有足够的可量化标准帮助客观判断，在编写岗位任职标准时可采用“3D+E”的工具，即：Do，岗位的基本职责；Deliver，岗位的绩效要求；Display，岗位所需的专业技能、通用素质、管理能力等；Experience，岗位的最低要求或过往相关经验要求。3D+E“的岗位任职标准很好地将研发组织绩效、员工绩效表现、专业技能、通用素质等与研发的战略要求相结合，成为研发组织人力资源管理平台的基础。建立以能力和绩效为主线的评价机制研发人员职业发展双通道体系的推行，也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。以岗位任职标准“3D+E”为基础，可以建立基于能力和绩效为导向的评价机制，在员工职业发展中筛选出本层级内最优秀、最具潜质的任职者，以作为晋升到下一层级发展的候选人。关注绩效，有利于培育结果导向的文化，保持研发组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性；而关注能力，则有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时，重视能力的培养和提升，符合组织长期发展的需要。另外，评价机制需要明确评审的周期与流程，需要建立评审与认证的组织机构，需要明确组织中各层级人员在员工职业生涯规划中扮演的角色，只有这样才能使评价更加易于操作，且公平透明。