⑴ 如何做好班组技术管理工作的几点思考
一、 谈谈在班组管理中，班组长的主要职责和具备的素质及其应怎样当好班组长；如何更好的发挥班组长的作用，提高班组管理水平。
班组是制造企业中最基层的管理组织，班组长集”兵头将尾”于一身,是班组行政管理的责任人,在生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥等。在企业组织结构中，班组长作为最基层的管理者，也属于执行层，其主要职责是在企业里所起的“承上启下”的作用，其素质如何，不仅直接关系到班组成员的思想、技术、管理素质的提高，而且决定整个班组工作的绩效，决定着班组是否有旺盛的活力和坚强的战斗力。那么，一个班组长应该具备怎么样的基本素质呢？
1、职业道德素质：A、必须有强烈的事业心，热爱班组工作，勇于开拓，以身作则，要求其他员工做到的自己首先做到。 B、必须讲原则和民主意识。作为一个班组长，在这方面首先要有是非判断的能力，不做老好人，敢于负责，坚持制度，按章办事，维护企业的利益；其次是要善于听取大家的建设性的意见和建议，有民主意识；再次是具有高尚的情操，平等对待每一位员工，不厚此薄彼，有工作耐心，胸襟宽大。
2、文化知识素质： A、具有一定的文化或专业知识，是作为一个班组长的前提条件。试问，一个没有文化和专业知识的人怎能带兵打仗，怎么去适应瞬息万变的信息知识时代？B、具有一定的社会交往能力。善于语言沟通，根据班组每个成员的特点，用人之长，具有一呼百应的号召力。C、具有一定的创新能力。愿意接受挑战性的工作，带领班组成员善于思考、分析，主动解决生产工作中的难题。D、胸怀宽广，平易近人，既是一个有效的管理者，又是一个具有一定文化修养的带兵人。对于易怒的职工，应避免与其争论；对于好胜心强的职工，不在其面前炫耀；对于固执的职工，先静静听对方说，然后再做判断；对于那些自高自大的职工，讲话要留有余地，以免遭受轻视；对于粗心的职工，最好能替他留意容易忽略的事。
3、专业技术素质：全面了解班组长岗位的技术业务“应知”理论，能熟练掌握班组“应会”的全部工艺操作技能。班组长应是技高一筹，全面发展的多面手。
4、组织管理素质：班组是企业生产经营活动的最基本单位，班组长是一班人的“将”，指挥着一班人的“兵”。古话说：“兵不在多而在于精，将不在勇而在于谋”。兵要“精悍”，将要“谋略”。班组长是集“兵”和“将”特色于一身的角色，必须有“兵”的实干，“将”的谋略。班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的“管理者”。因此班组长应该具备一定的管理素质： A、明确目标，有完成任务的坚定信念。 B、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。 C、深思熟虑，有正确的处理问题的能力。D、具有团结班组成员的凝聚力。
所以说，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，而班组长则是企业生产经营活动的重要岗位，是企业员工中的骨干。因此，提高班组长的素质，增强班组长的管理能力和管理水平，则是一项十分重要的任务。
二、谈谈提高产品质量、降低生产成本、提高工作效率、防止安全隐患，杜绝安全事故等方面的实际工作：
1、 如何做好班组制度建设，做到制度健全。
怎样才能让你的班组成为一个优秀的班组，成为一个可控的班组呢？我认为拥有完善的班组管理制度应该是不可缺少的重要环节之一。
班组管理制度是一个班组中用来自行约束、自行控制、自行点检的有效手段，作为传统的管理，带有命令式：“我安排，你执行”、“我指挥，你去做”、“我安排一件事，你去做一件事，我没有安排的，即使是对的，你也不能去做”。这种僵化的管理方式，是很不利于调动人的积极性的。为什么有些班组同样也有管理制度，但问题还是缕缕发生呢？这应该就是能不能做到建立健全的班组管理制度的关键所在。问题一：你所有建立的制度在你班组的员工能否接受，他们是否支持你所建立的制度？问题二：你所建立的制度在与领导的要求是否一致，与公司的要求有无冲突？
针对第一个问题，一个班组里的管理制度不是由班组长一个人来建立的，如果想让大家都支持你的工作必须得到大家的认可，但又不能在建立制度之前与每位员工进行交流、研究，所以建议在制度建立之前首先要与班组里的骨干力量进行交流、各自发表意见，收集大家认为应该建立制度的各个方面以及要求，然后进行汇总之后总结骨干力量之间的意见，要求不相冲突；拍板定下之后就该进行第二步，在班前或班后会上，将初步的制度要求与全班人员进行一个交流，让大会提出自己的意见，这样可以避免有些人对你所建立的制度持反对意见，之后总有异议的问题讨论，将你认为不正确的意见进行反驳、教导，争取所有人都能赞同你的观点，（现实中一般你所定下的制度，大家都不会有太大的反对意见，除非是你当初没有考虑周全的方面）。相信这样你所建立起来的制度大家才会真正的去遵守。
例如：我们点焊班曾因为工件的虚焊问题制定了一个《电极打磨标准》，制定之前与大家沟通，大家都知道出现了虚焊的工件之后，我们需要对工件进行返工维修，这样不但浪费时间还浪费了大量的能源浪费，而且大家对自己操作的设备状态也很了解，他们知道现在的设备状态不如以前，所以工艺规定的电极打磨周期实际上不合适，所以针对此项问题我们进行沟通调查，结合大家的意见，我们将电极打磨周期由原来的60个焊点打磨一次降低到40个焊点打磨一次，这样可以有效的避免虚焊现象，从而可以减少各种浪费，因为这个标准是大家来制定的，那么以后在出现因为打磨不及时所产生的虚焊问题时我们就履行制度里规定的考核制度，这样大家也都没有什么怨言，久而久之虚焊问题就越来越少，现在的质量水平已经达到了5sigma水平了。
针对第二个问题：怎样与公司要求或领导意见不相冲突，在与班组成员进行交流的过程，如果出现类似与公司要求或领导意见相冲突的时候,应该马上灌输公司要求内容及领导所要求的发展意向，如此一来上下意见统一，至少我们所建立的制度能够有一定的可行性，在制度生成之前一定要领导确认，这样可以行到领导一些有必要的支持。
我们所建立的这个《电极打磨标准》，在生产之前由工艺员陶翠香进行了审核并批准，这样就更有效的支持了我们所建立的标准，也提高了大家的积极性，因为我们自己所建立的标准，工艺员也赞同,如此一来大家都严格遵守规定,实际工作中大家也都能够做到严格按照标准来操作。
制度生成之后，最重要的就是要求大家对建立的制度要无条件的遵守、执行，也就是要求大家必须拥有强烈的执行力，如果没有执行力，所有的制度只是一纸空文、行同虚设，因此执行力就是最有效的支撑力。
2、如何开展全面质量管理，确保工作质量和产品质量
评论一个班组是否优秀，从他的质量指标可以如实的反应出一些问题，如何才能做好班组的质量管理工作呢？
伴随着社会经济的发展，一些科学的质量管理技术及质量管理经验随即而生，QC小组活动成为我们现场质量管理中行之有效的管理工具，一个优秀的班组通过建立完善管理制度，有了良好的问题反馈系统，剩下来了的就是让人头脑、让人棘手的质量问题，针对现场存在的质量问题，我们可以通过开展QC小组活动来进行攻关解决，有些人肯定会有所疑问，QC小组活动真的能解决质量问题吗，当然答案是肯定的。提出疑问的人大多是开展过QC小组活动的人，因为他们可能在开展活动的过程中并没有获得理想的成果，结合实际分析，没有得到理想成果的QC活动，在开展的过程中80%是没有真正的将QC活动做到实处，没有将QC活动做为一个控制产品质量的工具，没有当成一个解决问题的工具，在开展活动的过程中收集虚假数据，只为追求活动成果，导致开展活动成为一种负担；不成功的20%原因可能就是没能合理的遵守QC小组活动的步骤，致使在活动时走了弯路。
QC活动类型分为问题解决型和创新型，针对现场存在的实际问题我们开展问题解决型课题，现况把握数据真实，原因分析彻底，对策树立有效，实施过程做到实处，相信QC活动是优秀的解决现场质量的有效工具。
我认为活动过程中应该注意以下事项：
① .主题选定。要按照班组出现的实际问题，结合大家的改善意向及与公司要求的方针政策等相结合，最好是通过数据调查之后再加集体打分形式举手表决，这样即保证了课题选择的科学性又可以提高大家对活动的积极性。
② .现况把握。原则要求把握出问题的严重程度，为下一步的目标值设定提供依据，但最重要的就是要求数据真实有效，如实反应，不要怕漏出我们班组以前的问题，要转变思想，我们开展活动目的是为了减少问题，不管以前我们差多少，我们的目标是以后会做的更好。
③ .目标值设定。目标设定的原则是根据历史出现的指标最佳状态，或其它工程做到的最佳状态，对我们的活动树立目标值，最好再结合我们小组成员的意见，与大家反应的问题实际相结合制定大家都有期盼性，大家都有信心可以完成的目标值。
④ .原因分析、确定主要原因、树立对策、对策实施、效果把握、巩固措施、总结及向后计划等，这些步骤我们认为最重要的就 是要做到全员参与，将工作做到实处，能够真正为现场存在的问题服务。
国内外大量实践证明，QC小组活动是广大员工参与组织的质量改进的有效方式。其之所以有效，原因之一就是QC小组活动遵循着一种科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。这个科学的活动程序就是PDCA循环。相信QC小组活动做到实处，我们现场存在的质量问题早晚都会销声匿迹。
我们班组在2003年开展的一次现场型的课题，名称是《降低点焊**件不良率》，活动中所联系到的点焊**件不良率从活动前的3%降低到活动后的0.3%，比目标值0.1超额完成了0.2%。活动的总效果金额为56万元人民币。我们的成果荣获了2004年中国电子行业质量管理协会推荐的国优一等奖、且代表中国电子行业参加全国的质量小组评论会。海信空调公司也荣获“全国质量管理小组活动优秀企业”称号。
3、如何运用现代化的管理方法和管理工具，把经营革新思想和方法运用到班组管理工作中去，提高工作效率、产品质量和搞好现场管理工作；
一个优秀班组的管理，其成功之处就在于它有一个重要的特点即“预防性”。无论是在产品质量、生产效率还是在现场管理等方面都有相应的预防问题发生的措施及有效对策，那么在生产过程中影响我们产品质量及生产效率等的主要因素都有哪些呢？
它们是：（Man）——员工；设备（Machine）——包括机器和工艺装备；材料（Material）——包括零件、材料和半成品；方法（Method）包括作业方法、条件和环境。
我们班组长应该如何对这四个大因素进行管理呢？
（一）“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护管理。其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫活动。
（三）“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
4、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。如何才能开展好技能比武活动呢？我们在实际操作过程中首先要联系我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
5、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢？
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量数据及某工位的不良品数据进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。在物料使用过程中做好可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。
7、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。例如我们部门组织过维期两天的拓展培训，我就将一些学到的活动方法带到我们班组里，组织进行一些简单的项目，例如我们组织了背摔、有轨电车、破冰船……等，在每一个项目做完后每个人都要学习在活动中学习到的知识，以及个人的身心体验等于大家一起交流分享，这样不担加强了大家的沟通意识也提高大家的团结合作能力，从而提高大家工作的效率及开拓大家运用集体力量的思维。我们在班组的日常工作中，班前班后会中通过OPL教育对大家进行海信企业文化的宣贯，我们在班前会或班后会结束后，通过喊口号等形式活跃现场工作气氛，时间充分的话开展十多分钟左右的小游戏，如：传钥匙唱歌等游戏。我们还在休息区设立了专门的企业文化宣传栏，其中内容包括的海信手册上的基础内容、海信时代报纸的刊登以及个人天地等。
⑵ 怎样做好技术团队管理
做好技术团队管理就是技术修炼到一个高水平，给予团队成员及时的指导，并带领大家完成任务，这个就算是一个好的技术团队的管理者么？
我看未必...
管理大师德鲁克说过：“ 管理就是最大程度的激发他人的善意 ！”
个人没有太多管理理论，我结合我的工作中怎样做技术团队的管理的，
欢迎大家留言交流，讨论，共同进步
哲学家尼采的一句名言：“知晓生命的意义，才能忍受一切！”
当我们认可我们的事业的时候，那么我们才可能持续努力，才可能变得卓越，
巴菲特就说过他每天都是跳着踢踏舞去上班，这样好的心情去工作，不出成绩都难啊，
了解工作的意思，认可工作的意义，并且传达给团队成员很重要，就好像指南针为我们前行指明了方向。
如果不懂技术， 那么做技术管理就比较难了， 那样就是人事经理了。
专业知识面的广度是比较重要，主要有利于以下几个方面：
行事风格也要了解
举个栗子，一个团队成员，你交给他的任务，基本都能做到及时处理，及时反馈，但是就是质量非常一般， 那么对我来说， 我每次跟他交代任务的时候， 描述尽可能具体，清晰；同时他反馈后，我尽可能及时反馈他， 好改进。
家庭经济情况也要了解
一般日企在录用前的面试都要了解你的家庭负担，看看公司的工资
能不能够支撑开支；换个角度，你如果辛辛苦苦为公司工作，但是
勉强够家庭的基本开销，如果公司短期没有调薪的空间，那么这类同事
也是不可能长期在工作干的。
良好的企业文化非常重要， 一个创业者去请教硅谷创投教父彼得蒂尔，
创业公司最重要的是什么，他说：“千万不要把企业文化搞砸了！”
企业文化是前提， 团队内部需要营造公平，健康的竞争环境，
结合公司给的考评目标，适当调整具体岗位的考核目标，
比如作为运维工程师， 那么一个重要的考核目标就是
你所负责的项目的运维的稳定性如何,就是SLA； 承担的重要
任务或则有挑战任务的情况；年终评价优秀的同事为什么评价
优秀，团队内部提前做到同步，如果有争议的，再具体分析，调整，
让大家都知道优秀的标准。
给予同事奖励， 这种奖励不仅仅说年终优秀员工， 包含完成一件工作后给于口头上的肯定和感谢，针对他做的事情，表达出来， 再说出你的赞美和感谢， 不要吝啬你的赞美之词 ，不光是你的同事，对你的家人也要赞美，这招受益匪浅。
有的时候，很努力的干工作，大部分事情办好了，有的事情还是不尽如人意，那么定期的复盘、反思、纠正、行动；迭代自己，不断成长。
找到意义， 专业，了解他人， 创造公平环境，赞美他人，复盘并优化！
⑶ 想成立技术小组怎样组织开展技术小组工作
●工会的组建原则 《工会法》第九条第一款规定：“工会各级组织按照民主集中制原则建立。” 中国工会是工人阶级的群众组织，实行民主集中制，能够从组织上切实保障会员民主权利，加强会员民主参与，倾听会员意见和呼声，使工会真正成为贴近会员群众、受到会员信赖的组织。同时，工会还必须按照民主集中制的要求建立组织体系，把广大会员群众紧紧团结在一起，切实承担起历史赋予的使命。《工会法》第九条第二款、第三款、第四款和第五款分别规定：“各级工会委员会由会员大会或者会员代表大会民主选举产生。”各级工会委员会向同级会员大会或者会员代表大会负责并报告工作，接受其监督。”“工会会员大会或者会员代表大会有权撤换或者罢免其所选举的代表或者工会委员会组成人员。”“上级工会组织领导下级工会组织。”这些规定集中体现了工会组织按照民主集中制原则建立、实行民主集中制管理的基本内容。 ●工会的组织体系 工会的组织体系是指工会组织机构的层次及其相互关系。中国工会的组织体系包括：基层工会组织，地方总工会，全国和地方产业工会，全国总工会。 基层工会组织是落实工会各项任务的基层单位。《工会法》第十条第一款规定：企业、事业单位、机关有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人以上的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。 地方总工会是按照我国地方行政区划建立的，包括省（自治区、直辖市）、省辖市（自治州）和县（市、旗、区）总工会三级。各级地方工会的领导机关是各级地方总工会。 目前，乡镇、街道企业规模不断扩大，职工人数大量增加。《工会法》第十条第二款对此规定：“企业职工较多的乡镇、城市街道，可以建立基层工会的联合会。” 产业工会是同一行业或者性质相近的几个行业，在全国或者地方按照需要建立起来的。产业工会一般在全国、省、市三级建立。地方产业工会的设置，由同级地方总工会确定。各级地方产业工会可以按照联合制和代表制原则，由下一级工会组织民主选举的主要负责人和适当比例的有关方面代表组成。产业工会的全国组织由中华全国总工会确定。产业工会全国委员会可以按照联合制、代表制原则组成，也可由产业工会全国代表大会选举产生。 中华全国总工会是中国工会的最高领导机关，负责指导各地方总工会和各全国产业工会开展工作，代表中国工会参加国际工会活动。 ●基层工会委员会候选人资格 《工会法》第九条第二款规定：“企业主要负责人的近亲属不得作为本企业基层工会委员会成员的人选。”这是对基层工会干部的任职资格作出的限制性规定。其中 “企业主要负责人”指的是企业的法人代表及直接负责企业经营管理的厂长、经理等高级管理人员。根据《最高人民法院关于贯彻执行＜民法通则＞若干问题的意见（试行）》的规定，“近亲属”指的是配偶、父母、子女、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母、孙子女及外孙子女。 在市场经济条件下，当职工与企业发生劳动关系方面的矛盾时，工会作为职工利益的代表者和维护者，必须从维护职工合法权益的立场出发去进行协调和处理。工会与企业的这种关系，决定了企业的工会干部不宜由企业的所有者、经营者和高级管理人员的近亲属来担任。否则，职工、工会和企业的关系就会发生错位，职工合法权益得不到保障。《工会法》对基层工会委员会侯选人资格作出严格限定，有利于增强工会组织的代表性和独立性，有利于工会依法维护职工合法权益。 ●基层工会委员会的组建条件 建立社会主义市场经济体制以来，中小企业迅速增加，这类企业职工人数较少。若按照《工会法》修改前有会员25人以上的建立基层工会委员会的规定，大多数小型企业无法建立工会委员会。对此，修改后的《工会法》第十条规定：“企业、事业单位、机关有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。”这样就保证了中小企业职工能最大限度地被组织到工会中来，使这些职工的合法权益得到维护。 ●女职工委员会的建立 《工会法》第十条规定；“女职工人数较多的，可以建立工会女职工委员会，在同级工会领导下开展工作；女职工人数较少的，可以在工会委员会中设女职工委员。”女职工委员会是在同级工会委员会领导下开展活动的女职工组织，根据女职工的特点和意愿开展活动。女职工特殊权益保护是工会女职工工作的重要内容。只有女职工的合法权益得到保障，才能调动其积极性，充分发挥其作用。《工会法》这一规定，确立了工会女职工委员会的法律地位，明确了建立工会女职工委员会的标准，奠定了工会女职工工作的组织基础，为工会组织更好地为女职工服务、维护女职工权益提供了组织保障。 ●上级工会帮助和指导职工组建工会 《工会法》第十一条第二款明确规定：“上级工会可以派员帮助和指导企业职工组建工会，任何单位和个人不得阻挠。”这表明上级工会有责任也有义务帮助和指导企业职工组建工会，维护职工加入工会组织的权利。《工会法》作出上述规定，有利于强化基层啊会的组建工作。上级工会一是要向职啊宣传工会的性质、地位、活动准则以及工会的权利和义务，使广大职工认识到工会是工人阶级自己的组织，是代表和维护职工合法权益的，加入工会组织有利于自身权益的维护，从而激发职工积极加入工会组织的愿望，自觉地组建工会。二是对企业的经营管理者做好宣传、解释工作，使他们认识到中国工会的积极作用，使之转变观念，消除顾虑，支持工会组建和依法开展活动。对经宣传教育无效，仍然阻挠职工建立工会的单位和个人，上级工会有权提请有关部门追究其法律责任。 ●为什么禁止随意撤销、合并工会组织 工会在建立社会主义巾场经济过程中担负着维护职工合法权益的基本职责。工会组织由职工民主选举产生，依法开展活动，其他任何单位和个人不得随意撤消或合并工会组织。当前，随着机构改革、经济结构调整和国有企业的改组、改制，一些地方出现工会组织及其机构被随意撤销、合并的现象。如一些行业将工会合并到群工部门；有的企业工会的组织机构被撤销，或合并到党群工作部。针对这些行为，修改后的《工会法》作出规定：“任何组织和个人不得随意撤消、合并工会组织”。对于“非法撤消、合并工会组织的”，“由县级以上人民政府责令改正，依法处理”。 ●基层工会设置专职工作人员的条件 修改后的《工会法》第十条规定：“职工二百人以上的企业、事业单位的工会，可以设专职工会主席。工会专职工作人员的人数由工会与企业、事业单位协商确定。”随着劳动关系的变化，基层工会组织的任务越来越重。要完成这些任务，必须有相应的工会专职工作人员。在200人以上规模较大的企业，有必要配备专职工会干部。修改后的《工会法》针对当前企事业单位改制、机构精简、相当一些企事业单位工会新建等情况，对工会干部编制问题作出原则规定，为工会专职工作人员的设置提供了法律依据。 ●工会法人资格的取得 按照我国《民法通则》的规定，我国的法人分为企业法人、机关法人、事业单位法人和社会团体法人。法人成立必须具备四个条件：一是依法成立；二是有必要的财产或者经费；三是有自己的名称、组织机构和场所；四是能够独立承担民事责任。《工会法》对工会的法人资格问题作了规定： 一、“中华全国总工会、地方总工会、产业工会具有社会团体法人资格。”这说明，中华全国总工会、地方总工会、产业工会不需要进行登记，从成立之日起即具有社会团体法人资格。 二、“基层工会组织具备民法通则规定的法人条件的，依法取得社会团体法人资格。”这表明，基层工会组织能否取得法人资格，要按照一定的程序进行登记。按照有关规定，基层工会申请取得工会法人资格，应由地市级以上工会审查批准，发放工会法人资格证书。取得工会法人资格的基层工会，还应当到国家质量技术监督部门领取组织机构代码证。 ●如何确定基层工会委员会的任期 《工会法》第十五条规定：“基层工会委员会每届任期三年或者五年。”即基层工会委员会的任期可以选择。企业规模较大，职工人数较多或比较分散的基层工会委员会的任期可以是五年；反之，任期可以为三年。这样规定的有利之处在于，可以具体界定基层工会委员会专职委员和兼职委员的劳动合同的保护期限，有效地保护基层工会委员的合法权益。同时也使《工会法》第十七条“工会主席、副主席任期未满时，不得随意调动其工作”有了依据。 ●基层工会会员（代表）大会召开的期限 《中国工会章程》规定：“工会基层组织的会员大会或会员代表大会，一般每年召开一次。”《工会法》第十六条进一步规定：“基层工会委员会定期召开会员大会或者会员代表大会，讨论决定工会工作的重大问题。经基层工会委员会或者三分之一以上的工会会员提议，可以临时召开会员大会或者会员代表大会。”基层工会必须定期召开会员大会或者会员代表大会，具体期限由基层工会委员会自主确定，以保证广大会员合法权益的实现。遇到特殊情况，如发生突发性事件及工会工作中遇到的迫切需要解决的问题，需要会员大会或者会员代表大会来决定时、如果有三分之一以上的工会会员提议，就可以临时召开会员大会或者会员代表大会。
⑷ 如何做好技术部门管理
作为技术部主管，一定要明确团队建设和员工激励是自己的主要责任。其次要对每个员工的职责做好规划。不管是什么样的组织形式因为它是由人组成的，从古以来我们中国人就有人分三六九等的说法，虽然后来我们讲人人平等但那是从人权的角度去讲的单从人的技能上来说的话一定是有高有低的。既然有高有低那么就会有岗位的不同就会有职责的不同，不管是研发型的还是运营型的都是这样因此对于人的管理首先就得把岗位定好把这个岗位上要做的事情明确的公示出来，如果不这么做会出现的问题有哪些呢？
做事情是不知道自己到底该做什么，在这种情况下做事都困难就不要说做成事了，结果往往是有些人做了不该做的事，有些人做不了自己该做的事，有些人做了有些人已经做了的事等等，造成工作效率低下、工作重复、同时由于责任不明确人与人之间的关系变的不再和谐整个团队土气低落。技术团队中大家都是各有所长，所以互相之间一定是存在的不服气相互较劲的情况。如果这时候不能把职责定好问题就会如涛涛之江水连绵而来。
团队文化：有气质的团队领导者一个团队想要有一个留得住人的团队文化，首先要有一个好的领导者
，知道张瑞敏的人可能都知道他无比的重视企业文化
，原因不谈了，我的理解是无论团队大小领导者的性格、气质从某种程度上便决定了团队的文化。尤其是一个技术团队领导者不但要具体深厚的技术底子，还要有对于行业文化的深刻理解。技术团队当中的人员最看重什么？我虽然没有做过调查，但我想无外乎几点：一、一个合理的报酬；二、可以在这里学到技术，让自己的技术快速的提升；三、有个好领导，不但可以学到技术还能学到如何成为一个优秀的技术人员也就是常说的学会做人；四、马斯洛原理里讲到的得到情感和尊重甚至于自我实现。让一个怎么看都没有技术气质的人去领导一个技术团队其结果是可想而知的。当一个人有了技术气质后以他掌握的全面知识，他可以帮助技术团队走一个正确的技术方向；为团队积累下项目管理当中所讲的组织过程资产这样的资产不但会把团队提升到一个较高的层次同时也会为企业的发展提供强大的动力；同时会为企业培养出更多的有技术气质的技术人员，这无疑对于企业的发展来说也是必不可少的，因为企业的发展一定需要人，而当今企业的发展对于信息技术的人才可以说已经到了有所依赖的程度了。
团队激励：瞄准组织目标
组织目标设定的过程和个人目标设定的过程是一样的。然而，组织目标更看重的是大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，组织里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。另外，个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高。
团队管理：让“野马”不失野性
如果你现在没有遇到，也许将来也会遇到：一个才华横溢、能力超强却同时有这样或那样毛病的人，他在其他工作人员中不受欢迎，并与团队中的成员界线分明……日本推销之神原一平认为：“一个有才华的人还必须是真正能做事的人。”而新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”事实上，如果在你的公司中真出现这么一个人，确实是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素，在人际关系领域严重不谙世故，与他人关系很紧张。这时，作为公司的管理者，你是如何对付这种团队的“野马”呢？是视之为害群之马驱而逐之，还是学好“马术”驾而驭之？