‘壹’ 如何有效地管理好技术团队
有效的管理好技术团队，首先要给他们规定一些责权利方面的规章制度，让他们去遵守，这样管理起来也相对轻松一些。
‘贰’ 如何打造一支优秀的技术团队
在软件行业中有一种外包型团队，大部分工作是以项目为单位，来项目临时挑人组建队伍，项目完工团队也就解散了，这样的团队目标非常明确，就是为了实现项目既定的需求。团队中项目经理权限最大，人员都由项目经理挑选，计划也是由项目经理制定，项目经理权利大，责任也大，他对整个项目的成败负责。这种团队基本谈不上定位，因为这样的临时团队没有长期的发展，因此也谈不上整体和个体的定位。这种团队常见于外包企业。 还有一种团队是比较稳固的，他们常期开发和维护一个产品线或打造一个互联网平台，这类团队常见于大型软件公司或互联网公司。今天要说的是这后一种团队，因为临时团队精心打造的意义并不大。 我认为建立一个优秀的团队应该做到以下几点： 公平公正、奖罚分明。 做为一个团队管理者，对任务量的分派不一定绝对的平均，因为不论在哪个企业中都不会给你三件或者三十件同样的事情，所以在团队中每个人所做的事情都是有差别的，这就要求管理者对任务量以及难易度有一个比较清晰的判断，做到多劳多得、奖罚有据。 这里我举一个反面的例子： 我曾经刚到一个公司，接手一个技术难度较高的项目，这个项目团队中的人员资历都比我老，大部分人沟通都很融洽，但有一个比较牛逼的哥们儿，技术不错，业务也理解得也比较深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罢工来威胁我，（顺便说一下，我来之前这个团队是由这哥们儿带的），在这种情况下，我和其他的兄弟们加班把他那部分工作做完了。项目结项后，上级领导要求我平均分配奖金，当然也包括那个牛逼的哥们儿，我把这哥们儿的表现跟领导汇报了，但领导却说要让大家心里平衡，每个人多少都应该分点。事后，那哥们儿很得意，认为领导护着他，（事后我了解到，领导跟他是老乡），每次会议上都拒绝我给他指派的任务。其他成员看到这种情况也出现了消极心理，当我再分派任务时，大家就说那谁谁谁为什么不做，弄得我无言以对。 所以说一个团队中公平是最基本的原则，不能因为某人跟你有私交你就要处处照顾他，这会让大多数成员感到没有了出路，认为干多干少一个样，干与不干一个样，这样一个团队将会失去良性发展的环境。 明确职责、合理授权。 一个团队在起初建立的时候，领导者权利比较大，因为他需要协调内外事务，制定团队目标，挑选团队成员。但在团队建立并趋于稳定后，领导者应该降低自己的权利，甚至和团队成员的权利相当。这样团队中每个成员都是一个管理者，在工作中大家是一种平级的互相协作的关系。 职责明确、权限下放后，每个人对自己所做的工作都有知情权和决定权。与自己工作相关的跨部门事务都由项目组成员自己去完成沟通。这样在很大程度上会调动大家的工作积极性，并且能够更深入地了解业务需求。 这样做的另一个好处是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的时间考虑团队的发展。 知识共享、技术提升。 对于技术团队来说，技术还是我们的立足之本，大家要想沟通顺畅，提升效率，就必须做到相互了解，水平在一个层次上，这也是我们常说的木桶效应，只有大家的水平都提升了，整个团队的水平才能提升。所以我们需要在团队内部建立一套知识共享体系，要求大家轮流分享自己善长的技术，使每一个人都具有一个团队的力量。 以上这些仅仅是工作中的一些体会和心得，希望对大家有所帮助。
‘叁’ 如何管理技术型团队
技术团队往往在企业中属于技术研发，包含过程研发和产品研发，有很强的进攻性和专业性：
1.
把握团队成员的专长优势，合理分配其岗位和工作内容重心，让专有所用，最大发挥其能力；
2.
对内需要保持良好沟通，作为团队管理者需要在公司的质量方针和部门目标的框架下，衔接各个成员，技术分析会议和每周碰头会议少不了，对各技术人员正在进行的事务形成追踪，把握进度，适时提供资源和帮助；
3.
对外，技术团队归根是服务于生产部门，提供技术支持，提供解决问题的方法，需要进行各种验证，优化系统，这需要和各部门保持畅通的信息流，立足于生产现场，避免扯皮的事情，适时需要和设备部门、质量部门协作，跨部门多功能小组是比较实用的案例；
4.
技术团队除了关注组织内部的情况外，需要时刻关注客户信息，包括产品使用情况，行业内部动态，相关新技术的情况，辅导和帮助供应商成长等，需要建立质量分析会，周运营数据情况，配合进行质量成本降低，优化技术标准；
5.
技术团队还有一个重要的职能就是企业创新活动，利用技术优势开拓创新，配合hr建立激励机制，促进团队向上发展；
6.
作为团队领头人必须要有自己的思考能力和理解能力，避免袁绍式的管理模式，用数据和图表说话，切忌优柔寡断。
‘肆’ 如何管理技术型团队
团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。
随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。
所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。
所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。
所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。
凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。
‘伍’ 技术团队建设与管理技巧
导语：管理需要技巧，这一点不言自明。但即使向世界最着名公司的管理者咨询管理技巧，恐怕您也将无功而返。管理既需要高屋建瓴的能力，又需要处理日常问题的技能，并在其间游刃有余。例如：法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。孔茨 (Koontz) 是二战后这一学派的继承与发扬人，使该学派风行全球。
绩效考核与激励
它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
集中安排
集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。例如，设立一个“作战室”，队伍可在其中集合并张贴进度计划及新信息。在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。
培训
培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的(如教室培训、利用计算机培训)或非正式的(如其他队伍成员的反馈)。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。
在项目管理的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用。
特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。
(1)通用管理技能。
项目经理综合运用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰当地与项目团队沟通。使用恰当的人际关系技巧能够帮助项目经理团结项目团队，以发挥团队集体的力量。 人际关系技能，有时被称为“软技能”，耐于团队建设极为重要。通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助他们解决问题，项目管理团队可以在根大程度上减少问题的数量，促进合作。在项目管理过程中，影响力、创造力和团队协同等是一笔非常重要的资产。
(2)培训。
培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。培训可以是正式的或者非正式的'。培训方法包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训，或来自其他项目成员的指导、辅导、研讨和案例分析等工作培训。 如果项目团队成员缺乏必要的管理或者技术技能，则必须把这些技能的培养作为项目的一部分，或者采取措施重新安排项目的人员。计划中的培训可以按人员配备管理计划实施;未列入计划中的培训，通过观察和交流以及绩效评估后开展。
(3)团队建设活动。
团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。许多行动，例如在计划过答桥程中的工作分解结构之类的团体活动，也许不能明确地当作团队建设，但是如果侍蚂组织有力的话，同样可以增进团队的凝聚力。另外，为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程，为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓展训练等。
鼓励非正式的沟通和活动也是非常重要的，因为它们在培养信任，建立良好工作关系的过程中起着很重要的作用。团队建设的策略对于那些借助屯子化手段在异地工作的、不能面对面交流的虚拟团队来说尤其重要。例如，好多公司采用对新员工进行野外生存训练的办法来培养员工的团结和合作能力，再有就是经常组织一些娱乐活动，在大家娱乐放松的同时让大家互相认识了解，并且给团队一个家的感觉。还有的公司让团队参与智力方面的团队建设活动，这样他们能够更好地了解自己、了解他人以及了解如何最有效地进行合作。了解和重视每个人的不同点以便作为一个团队更有效地工作，这是非常重要的。
(4)基本规则。
规则界定了对团队成员可以接受行为的明确期望。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高生产率。讨论基本规则的过程能够使项目成员发现对方认为重要的价值观。规则一旦制定，项目团队所有成员都有责任严格执行。
(5)集中办公。
集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。集中可以是暂时性的，如仅在项目的关键阶段，也可贯穿项目的始终。集中办公的办法需要有一个会议室(有时也称作战室、工程指挥部等)，拥有电子通信设备，张贴项目进度表，以及其他便利设施，用以加强交流和培养集体感。尽管集中办公被认为是很好的办法，但虚拟团队减少了项日团队成员同地办公的频率。
(6)奖励与表彰。
团队建设过程的一部分内容涉及对于积极行为的认可和奖励。关于奖励计划方法的最初计划，是在人力资源计划中确定的。在管理项目团队的过程中，通过绒效考核，以正式的或非正式的方式对成员进行相应的奖励与表彰。 应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励;而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。“输一赢”或“零撕口”奖励制度，只奖励少数成员，如“月度晟佳队员奖”的奖励，将会破坏团队的凝聚力。赢-赢形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为，如按时提交进度报告等，则有助于提高项目团队成员的相互支持。 奖励和认可也必须考虑文化差异。例如，在一些鼓励个人主义的文化背景中实施一套适当的团队奖励是十分困难的。
‘陆’ 如何管理技术团队
首先你要搞清楚管理团队的本质是理，而不是管，要管理好团队，完成更高目标每一个细节都有很多内容，大致上可以划分为四个阶段：
1、激发信任：只有融入团队，跟团队打成一片，大家才能形成合力。
2、统一目标：统一思想，达成一致，所有的人才会往一个方向使力。
3、整合资源：有公司的资源，如宣传推广的经费，也有部分资源，如其他部分的配合；
4、释放潜能：通过合理的授权、授则，以及一些奖罚制定，最大化激发团队潜力，从而创造出更高业绩。另外做为一名管理人员，心态首先最重要，你不只是一个指挥或是发出命令的人，而是一个园丁，结果是为了开花结果，为企业带来收益，过程则需要对花朵（你所管理的团队）进行浇水、施肥、除草，所以在实际工作中不止是统一目标，必要时还要给予辅导和帮助。如何抓管理、带团队、做业绩、控风险，可能几万字或者讲课讲几小时都说不完，包含了很多的细节，从目标制定到谈话沟通都有很多内容，所以这里只能给你讲个大的框架，你在大的框架里加上自己的思考和一些工具书，会有一些理解和感悟。
‘柒’ 如何管理技术型团队
很多企业在对技术型团队管理上都颇费脑经，这跟技术型人才的性格特点有很大关系，这类人才都非常理性，大多在企业的定位就是技术输出。在做产品中心KPI时同样发现，控制点很少，很多东西还是靠人的主动性来达成，技术能力是最直接衡量个人的依据。然而技术团队的稳定性又极其重要，每次技术团队的人员更替，都将严重制约企业推进技术改进的步伐，因此技术团队的有效管理将直接决定企业战略目标达成的可能性。根据技术型团队的特点，设想如下管理方案：
技术输出思想转变
由于技术人员的理性，技术输出思想比较严重，认为自己是通过出卖技术来换取报酬。哪给的多，就在哪干。这种思想的转变难度非常之高。然而直面对这个问题去解决很容易适得其反，人各有所好，尽可能侧面挖掘个人喜好等元素，给予肯定和搭建施展平台。让技术型人才在企业既能做技术上的提升，又能有效的发展个人的特长，淡化其只认为企业是技术输出的平台，强化其企业更是展示自己才能的舞台。
这方面HONDA做的非常成功，众所周知HONDA是汽车生产厂商，然而全世界最先进的机器人实验室之一也在其中，这个实验室的投入可想而知，然而HONDA并没有把这个实验室市场化、商业化，只作为技术型员工爱好发展的一个舞台，还会组织参加一些世界级的机器人大赛。
当然，人各有所好，如何将其有效的整合和引导，是需要管理者真正花心思去做去挖掘的。
目标管理、挑战难题
技术型人才大多做事目的性很强，越难的课题越容易激发其工作热情，因此公司应当分阶段设置一些技术攻关难题，让大家去攻克，既能提升团队凝聚力，又能有效解决难题对公司产品开发进度的阻碍。同时要在难题被攻克后，要有仪式庆祝，并给与激励。
技术型团队可以说是加班文化的代名词，因此在此方面更应该实施目标管理，少一些行政管理的干扰，一切以开发进度、达成目标为考核方向。以我曾经做开发的经验来看，开发效率最高的时间是在晚上7点之后。因此应该将最高效的时间做最有效的人力资源开发。
很多企业对技术型团队都在实施弹性工作制，其作用是不容否定的。公司在强调办公一致性的同时，往往扼杀了技术型人才最有效的工作时间。如果一定要结合现状提解决方案的话，就是开发部外迁。
团队激励
技术输出的思想很容造成“哪给的多，就在哪干”的思想，如何设计开发人员短、中、长期的激励很有挑战性。但是激励的实时性同样重要，在短中长期的激励方案无法发挥效用时，即时激励显得尤为重要，说白了就是要将技术型人才实现目标、攻克难题的成就感挖掘到极致。
情感维护
技术型人才在工作中具有“对自己狠一点”的工作态度，其实目的是为了实现证实自己的技术能力。往往比较忽视自己的生活细节，如果可能一定要解决他们生活上的后顾之忧，像关心孩子一样关心他们的生活起居。同时协助他们做力所能及的亲情维护，将起到非常微妙作用。
总之，技术型人才的管理更需要人性化的关注，以及在管理策略上的推敲。
‘捌’ 团队该如何建设 如何打造一支优秀的团队
正确认识团队，选择团队成员，激励团队，管理团队，修炼领导特质，学会决策，鼓蚂明励团队创新，加强绩效管理，培育团队精神，注重管理细节。
一、正确认识团队：由两个以上具备知识与技能互补，具有共同的目标和价值体系，他们相互依赖、彼此协作、共同负责的组织，就称之为团队。团队建设有六大任务，分别是明确团队目标、确立共同准则、建立充分信任、保障自由沟通、倡导合作互补、实现共赢共享。
二、选择团队成员：团队成员的选择要考察三个方面。一是综合素养，包含理想与责任、品德与品格、激情与理智、恒心与毅力、传承与创新、果断与细致。二是专业技能，包括商业伦理、职业化程度、专业权威。三是核心成员的比较优势，如综合优势、专业优势的比较，及对比较不足有充分认识。
三、激励团队：激励团队需从满足员工需求出发，按照马斯洛需求层次理论和期望理论，采取如下激励方法：不断认可；真诚赞美；给予荣誉和头衔；特别指导；适度授权；团队聚合；开展活动；树立榜样；呈现新的目标和愿景；传递激情。
四、管理团队：首先了解队员，了解他们的素质、真实需求及工作状态。其次善用一些方法：先人后事；善用人长，发挥优势；避免人短，贵在组合；分类管理，区别对待；善待“罗文”；“热炉”法则。最后通过关注队员职业发展等来培育队员忠诚度。
五、修炼领导特质：优秀领导者必然具备四大关键特质：眼界，魄力，胸怀，责任。领导魅力的修炼，体现在不同方面：人格魅闷消告力；思想魅力；梦想魅力；高尚的品质；冒险精神；理性与激情；传道解惑的能力；平和、感恩的心态。
六、学会决策：决策应具备全局性、系统性和前瞻性。决策过程如下：决策准备；列出决策方案的所有可能性；决策论证；决断；计划与行动；监督、评估、修正。需注意走出决策的五大陷阱：“沉锚”陷阱；“有利证据”陷阱；“霍布森选择”陷阱；“布里丹选择”陷阱；“群体思维”陷阱。
七、鼓励团队创新：明确创新目标，完善创新制度，持续创新激励，夯实创新文化，从而创造创新环境，激发群体智慧。
八、加强绩效管理：绩效管理基本步骤为：绩效计划；绩效辅导；绩效考核与反馈。在此过程中，应避免五个误区：绩效管理是人力资源部门的事；绩效管理就是考核；绩效管理就是优胜劣汰；绩效指标过多过杂；绩效沟通不彻底、不连续。
九、培育团队精神：团队精神的培育要建立一系列基础：桥丛共同的愿景和目标；信任与尊重；团结与协作；良好的团队氛围；共同的价值理念。
十、注重管理细节：让每个团队成员找准自己的位置；创造激情团队；责、权、利同步原则；保持领导与员工的适度距离；学会换位思考；公平、公正原则；重视核心员工；居安思危；提高团队职业化水平。
其次，明确的目标，清晰的角色，相互的技能，相互间信任，良好的沟通，合适的领导也是好的团队的建设诀窍哦！
‘玖’ 如何管理技术团队
对于技术团队，其本身有一些特殊性，所以在管理技术团的时候，要充分考虑到这些特殊性，然后通过管理上的一些手段，才能使技术团队在正常的秩序下有高水平的发挥。那么如何管理技术团队恩？一起来学习下吧:
1.能去除的制度限制尽量全部去除。
比如，上下班打卡，不能再座位上打盹儿，不准在座位上吃零食、喝饮料，上班必须穿正装等等。为什么要去除这些限制呢，因为研发的工作本质上来说属于一种创作，和作家写文章，画家画画是一样的。在创作的时候，需要保持一种最佳的“舒适状态”，才能发挥最极致。另外，既然是一种创作，肯定有“灵感来了”“状态好”这些因素，所以在一天工作 8 小时内，不可能和车床工人或者其他常规工作者一样，不停地做，做完就好。可能中午别人在休息，我的状态比较好，写了一中午代码，到了下午 2 点多想休息会，如果这时候有硬性规定不让休息，那么势必会影响到下个阶段的发挥，甚至会招来不满。更有些攻城师喜欢在下班后相对安静的环境中码代码，可能晚上会工作到比较晚，但是第二天如果有硬性规定必须 9 点打卡，肯定是不合适的。
2.粮草的保障。
对于技术团队来说，大多数人都是拿死工资，最多有点项目奖金，而且大家都是打工的，不就是为了这份工资么。如果管理者一天到晚画大饼，结果每个月发的和说的又对不上，那么这个团队迟早完蛋。所以对于技术团队的管理者来说，无论是多么慷慨激昂的动员会，还是天花乱坠的期权规则，都不如每个月实实在在的按时按量发放工资来的有效。当然，如果季度有些奖金，年底有年终奖那就更好了。毕竟对于 IT 行业来说， 13 薪几乎已经成了行规。
3.要结果导向而不要过程导向。
我们在管理 IT 团队的时候，最出现的几个词汇就是：进度，需求，变化。其实管理者相当于一个司令，你的任务是下命令，而不是下了命令跟着军队去行军。对于一项任务，管理者只需要分配给责任人，并且评估出预计完成时间即可。在每个检查点，需要检查一下完成进度，对于大的需求，可能时间跨度比较大，所以检查点比较多，对于小的需求，可能一周之内就 OK ，所以管理者需要做的是关心完成的状况与质量，以及是否按时完成，而不是去关心责任人在完成过程中又上了几次厕所，午饭时间又超过了几分钟等等。可能在过程中管理者唯一要介入的理由，就是过程中出现了比较大的异常，这个时候就需要你出来把局面拉入到正常轨道。
我举个例子，有次我把一个比较重要且比较大的需求交给团队里面的一位资深工程师，时间点，进度，等等都确认没问题，总体时间大概 3 周。结果开始一周后，他告诉我最后那一周他需要请婚假，我的第一反应就是能不能找人接手，后来发现不行，这一块一直都是他在负责。后来他跟我说不用担心进度，他会利用空闲时间完成任务并且保证质量，我也就签批了他的请假申请。后来需求 2 周就完成了，最后一周他人不在现场，但是总算需求完成的比较好，测试下来遇到些问题他也可以通过电话沟通来解决。总之，我想说的意思就是，只要最后能保证成果，过程中的不合理或者你认为的不对头，都不太要紧。
4.认真倾听下面的声音，不要太自我。
很多管理者习惯独断独行，认为自己所掌握或者自己所了解的就是真实的，正确的。其实这是管理的大忌。如果把管理比作一杆天平，那么天平的两端分别站着稳定和民主（这个比喻是不是很熟悉？）。如果管理者绝对的独断独行，那么整个团队表现出来的状态是相当稳定的，但是，要搞清楚，稳定不代表认同。但是如果反过来，一个团队事事都是大家一起决定，那一定出大乱子，管理者的决策权何在？谁来为问题买单？所以，作为团队管理者，必须要倾听来自底层的声音，并且加以考虑，有些情况，确实存在问题，就必须要纠正，有些人，对团队有影响，就要解决，不能一味的沉浸在自己的认知里面。
沟通其实是一门大学问，沟通的方式也多种多样。作为团队的管理者，在面对不同的人的时候，需要采用不同的沟通方式，完全强势，或者完全商量肯定不行。沟通的最终目的就是双方或者对方达成一致，得到一个共同认可的结果，如果每次沟通达不成一致，也出不了结果，反而跟吵架似的，那就失去了意义。
5.事前做计划，事中做追踪，事后做分析。
其实这一条并不仅限于团队管理。我们在做任何事情的事后，都应该养成这样的'习惯。我们开发一个项目，或者简单的实现一个需求，都需要做计划。为什么？计划就像一根尺子，用来比对你在实际完成过程中的状态是否正常。所以事中的追踪，就是比对过程。当实际情况与计划误差较大时，我们就可以判定是异常，这个时候我们需要分析具体原因。（分析的过程暂且不讨论，在项目管理的书籍和教材中有详细的介绍。）事中追踪的意义在于，当发现与计划的差异时，分析原因，找到问题，让整个事情回到原来的轨道上，不至于失控。事情完成以后，对事情进行回顾和分析，从而得到经验教训，如果团队有自己的经验库或者知识库，那是再好不过了，可以让这些精华得以保存。
6.为团队成员解决问题，让团队成员完成任务。
一个好的管理者与团队成员的关系，应该是管理者解决成员的问题，成员完成管理者布置的任务。我举个栗子，比如现在决定做一个 B2C 电子商务网站，那么团队的架构师告诉你要考虑高并发，并且采用负载均衡啊，缓存啊，集群啊等等一系列技术。那么你首先要评估一下这些解决方案是否合适，如果合适，需要怎么去达到方案的要求：买服务器，买软件，买 license 等等，这些就是你需要去跟上级申请的工作，说白了，是你需要厚着脸皮去搞定老板掏钱的事情。再比如，某个工程师跟你说最近某个 Job 跑的很不稳定，需要在半夜监控，那么是不是可以调一下班甚至加一些补贴。在你评估这是个合理要求后，就又该你上场了，一方面你要向工程师表态，放心的做，后面的事情你会帮他搞定，另一方面，你要说服老板，这些东西都是必要的，确实要为工程师调班并且加一些补贴等等。只有这样，你的团队成员才会放心的全身心的投入到工作中，因为他们知道你会去解决他们的后顾之忧。当然，这里的后顾之忧指的是合理的，确实需要的要求，如果一个员工跟你说一个普通周末要加班并且要 3 倍工资，那你完全可以拒绝并且附上一句 “ 你咋不上天呢？ ” 。
后话
其实管理是一件很复杂的事情，但是我认为管理技术团队相对并不复杂。可能是大多数技术人员都还是比较单纯吧。技术团队的管理者，特别是中层管理者，其实就是个夹心层，经常受夹包气。其实你想想，作为一个承上启下的职位，压力同时来自于下面和上面，收夹包气也就正常了。但是如果我们能够科学的规划任务，分配工作量，调动团队积极性，我想再困难的任务也能够分解成一个一个不困难的小任务，分而破之。而对于团队内的一些声音，能够耐心倾听，加以思考，再汇报给上面，从而采取一些对应措施，那么团队成员也会因为问题得到解决而欣慰。总之，想把技术团队管理好，多看，多听，多想，让老板满意你的执行力，让团队成员有归属感，你就成功了。
‘拾’ 如何搭建技术管理体系
建立技术知识管理体系 俗话说，条条道路通罗马，进行技术知识管理也是一样的道理，可以通过不同的方式进行技术知识管理，但终究哪种方式最为经济，又能达到实际效果，还得根据自身状况，参考其他的经验来进行体系规划和流程选择，以便建立有效的技术知识管理体系。 1 规划技术知识管理体系 必须结合发展战略及管理模式进行技术知识管理体系（以下简称体系）规划，规划包括建立合理的组织和分工明确的责任机制，锁定体系管理的核心业务流程和核心技术，选择构建体系的管理流程及各流程的实现途径。 2 建立技术知识管理机制 同大多数一样，笔者所阐述的管理结构也采用最高管理者居于上端，中间管理层居于中间，为数众多的技术人才居于底层的“金字塔”型。这种管理结构的特点在于管理职能从宏观到微观，更有助于体系的基础建设。无论是承担宏观控制职能的最高管理者，还是承担中层指导职能的中层知识管理者，以及承担微观操作职能的知识工程师，这些角色构成了知识管理的中间力量，也是实施知识管理成败的关键，他们的职能必须明确。 3 选择技术知识管理流程 3.1 技术知识定义 鉴于不同部门、不同流程、不同员工对同一技术知识的认识会存在很大差异，所以需要对技术知识加以明确的定义。 根据核心业务流程选定技术知识项目，项目选定可从以下来源着手：①业务流程；②各部门职能规划；③各岗位职责；④员工能力素质水平；⑤内部产品组合；⑥外部客户资源。 在此基础上，对每个项目进行细化，对这些技术知识项目进行统一定义。在此，采用列举的方式进行定义，比如，“装配知识”可以定义为：按规定的技术要求将零件或部件组配和连接成半成品或成品的相关知识。包括：①装配要求；②装配工艺流程；③装配成本控制；④装配质量控制；⑤工艺设备管理。