如何掌控钻研技术的人才

1. 技术人才如何真正走向管理

第一条：技术型转管理型，具有较大优势
技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术是一大优势。

第二条：技术型转管理型，具有一定劣势
实践中，技术专家未必具有领导素质。有一些技术专家，选拔到领导岗位后出现“水土不服”。说明懂技术，未必懂管人，技术专家未必是一名称职的领导。技术人员的思维比较直线，判断题做的多，选择题做的少。而领导者，更多的是做选择题，善于权衡利弊，不是简单的行或不行。

第三条：技术人才首先要培育总结表达能力
实践中，技术人才具有理工男的通病，善于闷头钻研，不善于总结表达。总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得长、走得高的要求。如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来””，你的技术成果也难以推广和应用。作为领导者，最基本的要求，善于总结提炼和适度表达。

第四条：业务人员要善于扬长补短，修炼五种领导素质
没有谁天生就是领导者，许多领导者都是从技术或业务人员中选拔出来。技术和业务人员如果要转型管理，那么就一定要注意学习和锤炼五大素质：
【1】引领方向能力。比如车间主任，要具有按照上级的部署，结合市场情况，明确目标，理清思路，带领一个车间按照既定路线运行的能力。
【2】驾驭全局能力。比如车间主任，要具有驾驭车间里的人员、设备、技术、经营、成本的综合能力。
【3】组织协调能力。比如车间主任，要具有组织人员生产、开展绩效考核、协调各班组配合、协调其他部门支持配合的能力。
【4】带队伍的能力。比如车间主任，要具有带领所有人员抓思想、抓安全、抓技术、抓运行，遇到员工的问题能解决、调动积极性的能力。
【5】如果是国企，按照一岗双责、主体责任和监督责任，还要具有开展党建工作、保持队伍和谐稳定的能力。5评论
我恰恰是有技术转管理的，我个人觉得可以这样做。第一，技术一定要做好做到优秀，这是你的核心竞争力，一切都是从这起步，让领导上司知道你了解你有能力。第二，要把你的协调能力体现出来，做技术有时候不是自己一个人或者一个部门事情，需要去协调其他人或其他部门，尽量让别人配合你的工作。第三，要把你培养能力表现出来，管理最主要任务之一就是培养下属接班人，不要怕别人抢你位置，在教别人过程中你也在成长。第四，体现出一定大局观，大局观很简单，就是在管理者上司角度想问题，出现这个问题若我是领导该怎么做。第五，与人沟通交际能力和表达能力，这个和第二点有点重复，但这个沟通表达是指与人打交道，技术都是偏内向，有时候一个结果会说话的人讲出来效果和内向不会说话人讲出来给人感觉完全不同。第六，管理能力，这个玩意是有点虚的，个人认为管理方法和手段没有绝对的对与错，评判标准就是你带领这个团队是否按时保质完成上面交给你任务。第七，胸怀，作为管理者要大气，能容人，听取别人意见。第八，魅力，要有一定的人格魅力，让下面人跟着你有奔头有希望。最后个就是魄力，管理者要有承担责任的魄力，不能犹豫不能让下属做决定。

2. 想问一下大家，怎样才能留住人才，特别是技术型人才呢

企业要想留住人才，应该根据人才的不同需要采取相应的措施。马斯洛需求理论将人的需要分为生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要及自我实现需要五个层次。由此发展出薪酬留人、事业留人、情感留人等方法，对于如何留住技术型人才，除了常用方法外，华恒智信研究团队经过调研发现，技术人员有以下三方面特殊需求，希望对企业在留住技术型人才方面有所启发：
第一，技术型人才主要依靠专业技能的提高获得发展，该类型人员更关注自身专业技能的提高，因此，企业完善的能力培养计划是吸引并留住技术型人才的一种有效方式；
第二，技术人才更在意自身成果能否得到正真的衡量与评估，因此，企业的管理层应注重对技术人才成果的认可；
第三．技术性人才一般希望有更多自由空间及权限，企业可以赋予技术人员更多支持平台。华恒智信研究团队曾接触过一家企业，其技术型人才流失比较严重，在了解员工流失原因时发现该企业内部的行政管理要大于技术管理，很多情况是外行人指导内行人，技术人员的权利得不到应有的保障，使其不能更好的发挥自己的技术专长。
由此可以看出，对于如何留住技术型人才，不仅仅是靠薪酬、事业、情感等三方面就可以的，还应该有完善的能力培训计划、人员成果认可的重视、技术设备等方面更多权限这三方面的支持。但是，企业中有的技术员工可能更在乎薪酬，此时企业可以就将对其成果的认可嵌入薪酬考核中，而有的员工可能更在乎较大的自由权限，企业就可以赋予员工更多的自主范围。总之，企业应该因地制宜、因人而异采取不同的留人方式从而留住技术型人才。

3. 谈如何培养识别和使用技术研究型人才

党的以来，习提出并深刻阐述了实现中华民族伟大复兴的中国梦，其实现的关键在于拥有一支规模宏大、素质优良的人才队伍。因而党的发出了“广开进贤之路、广纳天下英才”的号召，强调“建立集聚人才体制机制，择天下英才而用之”。要求把各方面优秀人才集聚到党和国家事业中来，要不拘一格选人才，开创人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。如何实现上述构想，是一个综合性强而又复杂的问题，笔者以技术研究领域的人才为例，对如何培养、选拔和使用技术人才的方法进行了探讨，尝试提出了一套针对技术人员的人才管理机制，确保技术人员人尽其才、才尽其用、用当其时。

1 什么是技术研究型人才

所谓人才，指的是某人具有才能，具有超过他人的才干和能力。它包括社会发展所需要的人的方方面面能力以及能力的不同层次。因此，对人的能力进行分类，针对不同的才能类型提出相应的培养选拔使用机制，不仅有利于发挥人才的最大作用，也是社会进一步发展必然要求。根据当前社会分工的体系，人才大体可以分为以下几类：①管理型人才（各种企事业单位、个体公司管理、组织等）；②艺术型人才（唱歌、绘画、书法、表演、服装等）；③社会型人才（思想、社会理论、社会活动、历史、文学、语言、司法、财务、治安等）；④技术型人才（数理化、医疗、地质、环境、自然等理科）；⑤指挥型人才（军事、战略、谋略等）；⑥特殊型人才（特殊文化、文明传承者，一些特殊的、非自然的、当前解释不了的能力范畴，巫术等）；⑦运动型人才（人的运动能力等）；⑧综合型人

才（上述二种或多种能力的综合）。

其中，技术型人才又可细分为技术技能型人才和技术研究型人才，技术技能型人才指的是熟练掌握和应用某种技术能力的人才，如具体操作各种软件、仪器，从事资料收集、基础分析、一般性重复研究等。技术研究型人才指的是具有丰富的理论和实践知识，有较强的`分析和判断能力，善于透过现象看本质，善于抓住事物的变化规律和发展趋势，有开拓精神和创新能力的理科型人才。曾经独立创新提出解决方案或解决了一项或多项科研研究难题（理论型），或有技术创新的成果，如已申请相关专利等，按照解决问题的难易程度不同，可对技术研究型人才分级。

2 技术研究型人才的培养与选拔

技术研究型人才是具创新能力的研究型人才，这种能力是在不断学习和实践中形成发展和提高的。其能力形成后，在其相关研究领域具有较强的解决科研问题的能力，是我国急需的的研究型人才。因此，如何培养与选拔技术研究型人才，形成一个有利于技术研究型人才的成长环境，很有深入研究的必要。

2.1 学习型环境有利于技术研究型人才的成长

对于单位和企业、公司的研究机构来说，一个宽松、合理而又相对公平的学习型的环境是技术研究型人才成长的必要条件。所谓宽松，就是对研究项目非命令式严格时间管理，而是留有一定余地。合理就是研究项目的难度与其工作能力基本相称或略有提高，而不是超出其研究能力之外。相对公平就是谁的研究成果就是谁的，要突出主要研究人员，不存在功劳被冒领或说不清的情况，管理者认真负责，不以关系、相貌或个人喜好及其它目的取人而导致真正研究人员遭受委屈，研究成果被盗用。

学习型的研究环境应具备两方面的要素，一是相关研究人员具有平等的享受相关研究培训及学习的权利，可通过举办讲座、发放研究资料等体现。鼓励自学与提高，尤其是自我学习要求强烈的人，具有较方便的学习与提高的条件与机会。其次，具相关研究人员有参与相关研究工作的平等机会，充分考虑科研人员的研究兴趣与研究水平，研究机构提供多种方式及方便条件供研究人员参与具体的研究工作。比如一个研究项目允许多个项目组同时进行研究，允许研究人员自己对感兴趣的相关课题进行研究（当然是与公司需要相关的项目），不设立地区、主

题等方面的研究限制，对业余研究过程进行鼓励，在条件成熟时可转为正式研究项目，如此等等。

2.2 选拔技术研究型人才的标准

有了一个人才成长的环境，还要有一套合理方法来选拔人才。如何选拔技术研究型人才，与当前的职称评定、院士评选的目的一样，就是如何科学地、客观的评价一个科研人员的研究能力，主导完成及参与的研究项目、出版专着及发表文章等，都可以作为评价的一个参考。但对技术研究型人才评价来说，与上述评价依据还有区别，应该抓住重点和划分级别。什么是重点呢，创新能力、解决问题的能力是重点，什么是级别呢，解决问题难度的大小就是级别。因此，对技术研究型人才评价比较有效的方法就是依据研究人员在项目研究过程中已独立解决的各种科研难题的次数（理论型及技术创新）及其实际应用效果来进行划分评价。至于在项目研究过程中独立解决各种理论、技术在实际中应用的能力（应用型）及其实际应用效果建议在技术技能型人才里进行评价，本篇不予讨论。

通过上述分析，对技术研究型人才评价可建立5个级别15个小类进行选拔录用（见表1）。

表1 技术研究型人才划分级别评价依据表

因此，对技术研究型人才的评价不在乎你参与了多少研究项目，获得了多少奖励证书，或写了多少文章，关键是看一个研究人员解决实际问题的能力，尤其是有无理论上的创新和深入认识以及专利发明等技术创新。从这个标准来说，它能够有效对理论研究及技术创新人才进行分类评价，为合理对待或选拔技术研究人员提供了依据。

3 技术研究型人才的管理使用与激励机制

3.1 技术研究型人才的管理使用

使用人才的关键是发现人才，并对人才的能力基本了解。用人不当的主要原因是把本来不是人才的人当做人才、甚至大才来使用，往往导致事业的损失或失败。还有一种情况就是管理者自身素质差，明知某人是人才而不敢用，怕别人知道自己的无能或显出自己的无才而对自己不利。上述原因在当前的研究机构也比较普遍，为了让技术研究型人才充分展示自己的才华，为实现中华民族伟大复兴的中国梦而作出自己最大的贡献，一个合理的管理及激励机制的建设势在必行。

首先，从管理人员上着手，把管理岗位和研究岗位分离开来，至少在局级单位及以下的级别，搞管理的专门从事管理工作，不搞专业研究，技术研究型人才从事专业技术研究，不负责行政管理的职责。对于水平特高的专家学者，承担的院长等行政职务可转为荣誉称号，并不负责具体的事务，以从事项目研究及管理项目团队为第一要务。这样，技术研究型人才能专心致志的从事研究工作，避免了研究人员在管理岗位上的不称职行为。

其次，从研究管理机制上进行改革，一是对部分研究难题（不涉及国-家-机-密）可采用公开悬赏、给与一定奖励的方式在研究单位或社会上进行张榜招标解决，最合理的利用社会资源。二是项目的安排可采取多个项目组及自由组合的方式，提高灵活性及项目研究的成功率。三是建立一套合理的科研项目及技术研究型人才分级评价机构，让科研人员对项目的贡献及级别划分过程透明化，避免一些人为因素对人才的打压，让人才充分暴露在使用者面前。

3.2 技术研究型人才的激励机制

对技术研究型人才的激励就是一个待遇问题，这个其实不用特别费心，属于好解决的问题。对于技术研究型人才来说，关键是得到组织认可，具有优先从事某项目研究的权利，能合理得到相应研究报酬。至于待遇与具体的研究工作挂钩即可，完全没有必要整一个单独级别待遇。技术研究型人才完全可作为一个荣誉称号而存在，实行这种做法的主要目的是让真正有才的研究人员更好的发挥自己研究能力，让一些不适合研究工作的人员离开自己的位置，理顺各自关系位置，使得技术研究型人才为国为民轻装上阵，从而为促进国家各种技术的发展、理论的进步，发挥自己的最大能力，为更快更好的实现中国梦而打下坚实的物质基础。 4 结语

历史的车轮滚滚向前，它不是自己走的，而是靠每个人对社会的贡献来推动的。建立一套合理的人才管理、激励体系，让每个人的才能发挥在他最适合的位置上，充分发挥每个人能对社会所作的最大贡献，让人人成才，则中国梦必将实现。

参考文献

1 关于实现中华民族伟大复兴的中国梦论述，人民网-理论频道，2017年12月05日。

2 选人用人新思路，《人民论坛》杂志原创文章。

3 如何把好干部培养选拔出来，《人民论坛》杂志原创文章。

4 坚持实践观点不拘一格选人才，《人民论坛》杂志原创文章。

5 张惠元，落实科学发展观必须以人为本，《科技情报开发与经济》，2004年第14卷第8期。

4. 怎样服务高技术人才

服务高技术人才有提供职业发展和成长空间、关注个性化需求、关注高技术人才的家庭生活。
1、提供职业发展和成长空间：高技术配袜人才往往有较高的职业追求和专业发展需求，要想留住他们，就需要为他们提供职业发展和成长空间。这包括提供培训、学习和交流机会，宏卖培以及为他们提供晋升和转岗的机会。
2、关注个性化需求：高技术人才往往具有独特的个性化需求，需要针对性地进行服务。例如，一些高技术人才可能需要更加灵活的工作时间和工作模式，或者需要特殊的工作环境和工作条件，企业需要从个体需求出发，为他们提供个性化的服务。
3、关注高技术人才的家庭生活：高技术人才的家庭蔽唯生活也往往需要关注，企业可以为他们提供家庭生活支持，例如提供育儿假、家庭医疗保健和子女教育支持等服务，以便让他们更好地平衡工作和家庭生活。

5. 你认为成为技能人才的关键要素是什么

在生产、运输和服务等领域岗位一线，熟练掌握专门知识和技术，具备精湛的操作技能，并在工作实践中能够解决关键技术和工艺的操作性难题。

在大力倡导提升企业自主创新能力、建设创新型国家的时代背景之下，更多更快地培训高技能人才，被视为中国提升国家核心竞争力的战略举措。

包括技能劳动者中取得技师和高级技师职业资格及相应职级的人员，主要分布于第一、第二、第三产物念业中技能含量较高的岗位。他们是我国人才队伍的重要组成部分，是各行各业产业大军的优秀代表。

(5)如何掌控钻研技术的人才扩展阅读

高技能人才为我国人才队伍中不可缺少的重要组成部分，为全面建设小康社会做出了重大贡献。高技能人才为各行各业中的杰出代表，是技术工人队伍的核心骨干，是技术创新的探索者、实践者和推动者。

高技能人才凭借娴熟的技术、创新的理念、奉献的精神燃蚂塌和不凡的业绩，赢得了全社会的认可和尊重，值得全体劳动者学习。

高技能人才的可贵之处：不仅在于他们自己刻苦钻研技术，而且还把自己千辛万苦掌握的“独门绝技”无偿公开，甚至向全国推广。把工厂当讲台。不仅自己成为技术能手，还带领一群人成才皮圆。

6. 怎样留住技术人才

这个时代，谁如果不重视人才，谁就不可能有大的发展。尤其在高新技术企业中，技术人才是企业持续健康发展的关键，他们的流动将给企业带来很大损失。那么，企业该怎样把技术人才留存在岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资呢？在这个问题上，微软公司有着自己独特的方法，那就是把技术过硬的技术人员推上管理者的岗位。

盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理层。例如集团总裁内森·梅尔沃德（３６岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是，这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立专门的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。

在职能部门里，典型的晋职途径是从新雇员变成指导老师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Ｏｆｆｉｃｅ产品单位中的某些职位，他们负责Ｅｘｃｅｌ和Ｗｏｒｄ等产品组并且构造用于Ｏｆｆｉｃｅ应用软件的共同特性。

同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的９或１０级，一直到１３、１４、１５级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。

级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（１０级）的年工资为３．５万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为年４．５万美元左右，对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为３万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达８万美元左右。由于拥有股票，微软的ｌ７８００名雇员中有大约３０００人是百万富翁，这个比例是相似规模公司中最高的。

在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，产品开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是１０级，新开发员通常需要６～１８个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是１１级。一般的升职标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到１２级，１２级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到１３级，当你的影响跨越部门时，你可以升到１４级。当你的影响力是公司范围的时候，你可以升到１５级。在开发部门中，大约有５０％～６０％的开发员是10级和11级人员，大约２０％属于１２级，大约１５％属于１３级，而剩下的５％～８％属于１４级和１５级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。

但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快、有才华的人，还是易于对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时，微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ、Ｗｉｎｄｏｗｓ等，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不可取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。

另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。

总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。１９９１年在应用部门进行的一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出和优秀人才组成的组织和机制，才使微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。

7. 如何管理技术人员

企业存在的这个问题，归根结底是企业对人才管理问题，技术人员是企业的核心，是能为企业直接创造效益的中坚力量，所以企业要发展就必须建立合理的人力资源管理制度留住这些人才，激励人才，使他们最大限度地发挥才能，为公司所用。 “人才是企业的第一资本”，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。显然问题中的企业在人力资源管理和存在很大的问题：对技术人才欠缺激励，对技术人员也没有明确的管理规章等。因此，当务之急，加强人才管理是问题中的企业管理革新的重点。
对企业的核心技术人才的管理应该：
1、人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。
2、创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给技术类员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。
3.遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。
4. 动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。
总值，对技术人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。

8. 采取哪些措施能够留住技术人才

留住人才的措施： l、做好工作设计，赋予人才更多的职责权限。招聘前就己经开始，对于那些在大型跨国企业接受过西式管理思维熏陶的中国精英来说，他们最大的宿命在于他们学会了一套西方管理模式，但却不允许他们越雷池一步作一些“理论联系实际”的发挥，他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。他们希望寻找新的挑战，寻求自我实现的更大空间。因此，提供更大的事业发展机会是我们企业吸引优秀人才的一个最强有力的手段。这要求企业能赋予人才更多的职责权限，提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。 2、通过多种渠道招聘人才。人才市场、报刊广告、互联网、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道。对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式，一切从实际需要出发，不拘一格降人才。人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势，较高职位的人员通过一般人才市场招聘较困难，需其他渠道的补充配合。报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广，可收到较多应聘资料，同时可减少应聘的盲目性，缺点是广告费昂贵，费时较多。通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道，具有使用方便，信息传播快捷，反馈迅速，一个交费时间内不限使用次数的优点，随着中国互联网的快速发展，其优势将会日益明显；从目前使用实际情况看，它的缺点是爱上网人数与类型影响，以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。熟人推荐也是一个渠道，有些大型公司也很注重这一点，吸引那些呆在其他公司内部不知道自己应该挪挪窝的人才。 3、清晰描绘公司的远景。吸引人才的一个极其关键环节是短兵相接的招聘面谈时节，此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。越是优秀的人才，他的选择性也越大。对中小型企业，尤其是刚成立的新公司来说，向应聘者清晰地描绘公司的远景，在掌握应聘者需求的基础上，运用人力资源管理的专业技巧，将公司的远景与人才个人发展规划之间的有机关系展现出来，从而对人才构成强烈的吸引力。 4、提升=能力+机会。员工的提升因素，第一是公司要有空位置;第二是工作表现能够支持你承担更多的责任;第三是员工自己的兴趣要与这个职位吻合。 纵观中外企业成功经验，在市场竞争日趋激烈的今天，抢占人才制高点，引进优秀人才，增加人才储备，必能在残酷的市场搏杀中脱颖而出，为企业的发展壮大保驾护航。

9. 如何管理强势的关键性技术人员

案例：

在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面临这样的问题,今天抛砖下，说说我的做法：

1.保持良好的个人关系【有私交】；

2.以工作目标为导向，拟定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多学习。让他意识到PM是懂他的技术的。威胁他的可替代性；

4.尽量安排少量的工作给他，让其他成员有提升的机会；

5.千万不要用高层来压，或者引起矛盾，那样PM会很惨。

002

1）一方面在人力市场当中默默地找其替代者，要做到不动声色，以免打草惊蛇

2）当然在适当的时候给他一个下马威是必要的，彰显自己的魅力所在

3）制定绩效奖励，把他的这个任务公开出来，有能者居之。

003

1、平时跟他搞好关系，拿出程序员鼓励师的姿态去待他，理解他，包容他，帮助他；

2、分解他手上的任务，把可以不让他做的事情，分解给别的同事；

3、关系友好之后，偶尔好一些内部培训活动，试试能不能把他的一些技术通过培训的方式传递出来；

4、在别的人员能力加强培训的同时，逐步进行第2步，分解他的“压力”。

004

既然很关键，又无法替代，那就只能受着，但是为了更好受一些，可以尝试：

1、多私下沟通，建立一些私交，希望他可以给你一些面子；

2、多想下公司文化是否有问题，为什么他的凝聚力那么差，为什么他不能死心塌地跟着公司、跟着项目干，提升他对公司的忠诚度，以后做决定的时候能够多从公司的角度去考虑下；

3、给他增加一些管理责任，让他明白、意识到项目没做好，他是有责任的；

4、多去了解他负责的技术模块，同行业中类似业务功能大概用多长时间，最起码保证他给的时间不能太离谱。

005

1,和为贵，积极沟通，私人层面工作层面两手都要抓，两手都要稳（必要的时候，可以钱+鼓励师）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他关系亲近的帮他分担，低调进入他所熟悉的领域；

3,半年之后以观成效，再积极对策。

006

1.加强企业文化，好的公司要有好的企业文化，才能留住人才；

2.多与技术骨干人员沟通，增加团队拓展活动，培养团队凝聚力，让团队成员有归属感，尝试改变性格怪癖的队友；

3.公司项目管理规章制度完善，无规矩不成方圆，从项目领导任务分配到完成，都要有计划，并让其技术负责人合理规划时间安排；

4.在核心技术方面加大人才培养力度，从而可以弥补空缺，特别时期情况下不会因为个别人事变动带来毁灭性的伤害；

5.公司领导要权力下放到项目经理/部门经理，这样对管理一些技术骨干或老员工有帮助。

007

这个我先从技术角度来说一下：

第一：技术员多数为完美主义者，关键性技术不同通用技术，既然技术想要完美地呈现、完成客户需求，就需要更多的时间来规划、思考、推敲、重建、完善这个技术方案。所以站在纯技术角度来看，这要求不过分。

解决方案：

给技术宣贯一个思想，谁都想事情完美，但站在项目的角度来看，除了质量，还要控制进度，所以合适客户需求，不多做，也不少做的原则进行技术攻坚。

第二：看这技术对公司文化的认可，当他和公司的文化格格不入，多少必有抵触情绪，所以会有漫无目的地要求时间。当然，如果他对PM或这个团队有情绪，也有可能会触发此事件。

解决：

这时候要展现出PM的个人魅力，不要让他感觉你以上压下，给予足够的尊重，并动员公司与技术关系好的同事一起做好技术的思想工作。

第三，是不是钱给少了。因为他觉得他是关键技术，所以当他的工资得不到有效的体现时，有可能会变成一个老油条，有千万种方法让你信服，的确是需要这么久的时间。

解决：

要不画饼（对老油条估计效果不大），要不和他商量一个合理的工资，报给领导，由领导决策。

最后，PM或公司应该多点培养关键性人才，不要总想着能一招就来。当人才储备不够时，随时会让你进度严重失控。

008

从乙方的角度看问题：

我为什么会有这种态度？

1）对PM态度不满，

2）对工资不满，

3）工作没有创造性，感到疲惫

4）工作确实需要这么多时间，但其他人不了解。

从PM角度看问题：

1）自身是否有不对的地方，对于专业技术人才没有更多了解

2）薪酬和职位是否匹配

3）工作氛围是否乐观，了解下技术人员的职业规划

4）对项目时间评估，可以参照历史项目记录，对比当前项目是否有较大变化。

PMP中没有讲到过“中式”管理，但大多数情况，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我觉得可以引进工程评估评审技术进行任务历时估算，有了一定依据的时间估算也会让别人更加信服，其公式是：

PERT历时=（O+4M+P）/6;

O:任务完成最短时间；P：任务完成最长时间；M：任务完成最有可能时间。

如果担心这么计算有风险，可以通过标准差和方差做风险分析。

看看他没有留恋的原因，也许是因为一些激励没有给到呢？可以请高层处理，然后让领导给他提一下让他做这个方面的公司培训师，加一些薪酬。然后这样一是给他积极性，二是帮助公司培养人才。另外，项目这边也要做好准备，把时间和应急储备都留出来，保证项目的安全稳定。

010

建议先是项目经理出面与这个技术人员沟通，先安抚、激励后制约。从项目角度充分的信任他的能力给项目带来的价值，肯定他在公司及项目的影响力，说明可以给予他一定的自由空间与发挥地，及项目的成果给他也会带来的收益。同时也要了解他对于项目的关键技术一些看法与分析，要求他制定出项目时间点，如果超出项目的交付范围，双方共同讨论进一步的压缩时间，讨论可行的实施策略。分歧较大时再请求高层出面协调，从项目角度是需要保持双方良好的合作关系，良好的人才不能轻易放弃，用好管好人才也是一个管理者的重要职责。

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如果我碰到这种事，一般会这样处理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的价值。

2.项目非他不可，他对这个项目的看法和要求就是项目经理的要求。

3.请他做指导，明确其他人做的事宜和项目时间和他冲突的可能性。

4.将沟通好的事请他确认。并且告知其他事宜会跟他及时配合。（其他人一定范围可以迁就他）。

5，将确定好的环节和时间节点公告项目内人员和上级。

6.尊重是对对方专业的认可，不是屈膝。也请对方明白这一点。

7.受制于人或物是项目的常态，心态平和看到事和人。换一个位置，一切都是清晰的。

10. 如何加强专业技术人才队伍建设

中国技工行业目前处于人才紧缺的状态，想要填补高级技工人才这一大缺口，那就务必要做到以下几个方面。

提高技工人才的社会地位。国家以及政府应当更加重视宣传引导，通过多种方式大力宣传技工人员的先进事迹和所做出的重要贡献，提供一个良好的社会氛围，让技工人员找到自身的价值所在，协助全国人民扭转不正确的职业观念。

深化体制改革，加大职业教育投入。国家应当加大对职业教育的基础设施投入力度，通过财政手段，优化职业教育资源配置，激发职业院校积极深化改革，面向市场办学，为市场提供定向、精准的技术性人才。

职业教育提高教育质量。职业院校应当注重学生们的整体素质培养，培养学生优良的品质，树立崇高的理想，锻炼坚强的意志，另外还要注重学生的思维应变能力，增强学生的创新意识，增强学生的独立性，为学生的就业打下坚实的基础。另外学校应当时刻紧跟时代发展的步伐，通过调研，根据市场的人才需求状况，对课程做出相应的调整。

企业应当树立人才意识。企业各级领导应当树立正确的人才观，要有求贤若渴爱惜人才之心，而且还要有海纳百川的容才肚量。在立足于企业长远发展的立场之上去看待人才，调动企业员工的工作积极性。根据企业的实际情况，引进高端的技术人才，对员工进行技术培训，提高企业的整体技术水平，促进企业的健康稳定长远发展。

摘掉有色眼镜，尊重那些为了生活、为了国家而努力奋斗的人。高级技工的光鲜是经过多年的沉淀、汗水的浇灌而得来的，他们的努力理应得到社会的认可，人们的尊重、敬仰。唯有这样，我们才可以早日实现中华民族崛起的伟大事业。

内容由聚焦职教整理自乡村大金：《中国高级技工现状：人才缺口已高达2000多万，技校却无人问津》