技术领先策略有哪些

1. 中国在哪些方面的技术是领先世界的

新中国成立后，不仅经济有了飞速的发展，就连技术也获得了极大的提升。目前来说，国内有许多技术是处于世界领先水平的，可能很多人还没有进行深入的了解，下面不如跟随小编的脚步，一起来认识一下吧。

三、5G通讯技术

目前全世界拥有5G技术的就属中国华为和美国高通，而华为本身拥有的5G专利就达到11423项，在世界排名中位列第一。这一点就能够很好地说明了我国对5G技术的掌控可以说是在全世界的领先地位了。而且据网上报道，我国的5G技术其实还要比美国的略强一些，这样就更显示出我们的优势来了。如此不能不说，中国的技术还是很强大的，尤其是在通讯领域中。

2. 中国世界领先的技术有哪些

1、激光技术。我国激光技术世界第一，领先全世界15年。

2、超级稻及其他农作物杂交技术。超级稻被世界成为中国的第五大发明。

3、陶瓷技术。陶瓷技术是我国传统的领先技术。

4、反卫星武器技术。我国已经发明寄生星多年。现在开始向菲律宾的一颗商业卫星部署寄生星。寄生星只有中国才有，世界任何国家都没有研制出来。是我国镇国之宝。

5、建桥技术。我国是造桥王国，有“世界桥梁博物馆”的美称。杭州湾跨海大桥是世界上最长的桥，也是世界跨度最大的桥。

6、高原铁路建设技术。青藏铁路是世界高原铁路技术难度最大的技术。

7、巨型水电站建设技术。我国建设的三峡水利枢纽工程，代表世界水电技术的最高水平。

8、排灌机技术。安装在骆马湖的抽水机直径8米，计划再安装直径12米的机器。代表世界最高水平。

9、智能机器人技术。我国的水下螃蟹系统，是世界独有的。

10、汽垫船是我国发明的。当时为了保密，没有向全世界公布。

11、打水井技术。我国在西北能打世界最深的水井。

12、丝绸技术。丝绸是我国的传统技术。现在仍然世界领先。

13、治理沙漠技术。我国治理沙漠技术世界领先。

14、防治人畜瘟疫技术。我国在50--60年代已经基本消灭人畜瘟疫，当时和现在都是世界最高水平。

(2)技术领先策略有哪些扩展阅读

电子技术

在电子与信息技术产业方面，中国取得了长足进步，达到世界一流水平。2009年中国制造世界上48.3%的电视机，49.9%的移动电话，60.9%的个人电脑，和75%的液晶监视器。

国产制造的电子元件已成为一个重要来源，2010年中国软件行业在软件和信息服务市场的份额以高于15%的速度增加，在过去的十年里平均增幅达到36%。

中国是第一个以发展中国家的身份制造了超级计算机的国家，2011年中国拥有世界最快的500个超级计算机中的74个，而十年前她仍默默无闻。

中国以国产微处理器为基础制造出本国第一台超级计算机名为神威蓝光，部署于天津滨海新区的国家超级计算天津中心的业务主机天河一号和曙光计算机天津产业基地生产的曙光星云，分别为世界超级计算机运算速度排名的第二和第四名。

且由中国科学技术大学和清华大学组成的联合小组，成功实现了16公里的量子态隐形传输，这一距离是当时世界记录最远距离的20多倍。

上海交通大学有望实现探测“马约拉纳费米子”，使中国进入量子计算机的领先领域。2012年一款计算机多CPU高速互连的高性能专用交换芯片在中国科学院微电子研究所系统封装技术研究室封装成功，结束了中国高端芯片外国封装的历史。

3. 携程网技术领先在哪些方面

携程今年二季度的财报，是一份喜报。

财报数据显示，携程净营业收入达到了87亿人民币，同比增长19%；营业利润为13亿人民币，同比增长84%，两项数据均超华尔街此前的预期，而营业利润率登上了近6年来第二季度表现的巅峰。其中，国际业务超35%的收入占比和下沉低线城市单日营业额超过1.2亿元的市场份额功不可没。

与携程财报同期发布的《中国在线住宿预订市场监测分析2019年第2季度》显示，2季度小长假密集，头部厂商竞争激烈的情况下，携程以47.03%的绝对优势占据行业首位。有意思的是，市场第三的去哪儿刚刚宣布进行战略测大调整，包括酒店业务、服务水平和运营效率对标携程，补齐差距，就住宿预订交易量来说去哪儿与携程之间差了2.25个美团。

OTA的较劲还不止于此，前脚Trustdata报美团酒店夜间量超越携程，后脚艾瑞发布的《2019中国在线住宿预订行业研究报告》却显示2019年上半年携程系夜间量口径47.5%超过CR5总量一半，稳居行业第一。而事实上，包括本次2季度季财报在内，携程并没有公开过酒店夜间量的情况，强势GMV大字报却是硬碰硬的战绩。

涨势喜人的2季度财报，给了携程在行业内更充足的硬气。而对于即将迎来20周岁的携程来说，近年来以技术为核心，海内外市场双管齐下的战略开始收获丰收的回报时，引领旅游业革新的步伐也正在越迈越大。

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以技术迎万变

20年前，当互联网大潮席卷而来时，携程创立了；20年间秉承着技术核心的战略，携程引领着在线旅游的迭代；20年后，旅游业的比拼已经不再聚焦价格之争，而是进入了拼技术创新的高阶赛段。

在2016年孙洁正式接棒携程CEO后，技术二字对于携程以及整个旅游业产生的推动力尤为明显，上任之初，孙洁的目标就是打造一个有一万名技术员工液困的团队，来铸造多个平台，旨在为用户带去更好的体验。

有人说，技术体系已经从互联网时代初期的技术模式，进化成了“ABC战略”，分别是人工智能、大数据和云计算。而携程保持的技术初心，在这个时代降临时，对于携程本身以及整个旅游业爆发出了跃进式的发展。

在艾瑞发布的《2019中国在线住宿预订行业研究报告》中，将携程定义为具有创新特质的典型企业，持续发力旅游业“技术及服务”革新。这个创新典型，从服务、产品、价格、分销四大方面渗透出来。

在服务方面，技术创新下携程跳脱出了拼价格、拼覆盖的原始圈层，让服务体验在OTA中占据了主要发言权。携程名下的几个“首创”与“唯一”充分的说明了其典型性：行业首创酒店“阶梯取消”政策，得到了20万家合作酒店的支持；唯一一家提出“机酒保障”服务政策的平台，承诺用户可以因航班衡神延误、取消等非主观原因免费取消酒店预订。

携程的技术速度，则写在了今年的热门关键词“5G”之上。站在互联网新速度的关口上，携程的旅游服务体验提前进入了“读秒时代”。通过人工智能技术，携程自主研发的深度神经网络客服机器人，被称为旅客在路上的独家神器：对基本语意识别，客服机器人的准确率达到94%以上，日均服务超过千万人次，机票、酒店、旅游度假的入门级问题，消费者可以得到秒级回复。与此有着异曲同工之妙的微领队、SOS全球服务体系、海外3大呼叫中心，也在同时竭力满足全球用户的需求。

产品方面，携程在新消费时代为行业打出了场景塑造能力的标杆。在互联网的下半场里，消费场景革命是一场大势所趋，消费场景塑造能力的强度关乎着营销业绩甚至反咐埋亏向决定了产品的存亡。携程产品中通过备全海内外合作品牌，能够覆盖所有消费者能够想到的出行场景。在此基础上，携程与希尔顿、香格里拉等国际顶尖酒店集团合作打造的旗舰店模式，拔高了住宿场景品质，在用户住宿消费能力上取得了明显的领先优势。

在价格与分销方面，则是孙洁口中AI赋能在携程战略中要打的另外一个点：通过精准化营销、个性化推荐，提升转化率，实现营收增长。通过开放平台，携程与超过140万家酒店在线合作，价格呈现多元化矩阵；而一站式分销平台，覆盖机票、美食、用车，交叉销售能力全行业无出其右。

创新引领革新下，技术为携程争取到的还有时间与空间，在率先驶入旅游业的高阶赛段后，携程有了更多余力在新增长点与新市场中释放能量。

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被加满油箱的新增长点

国际业务就是携程最具有代表性的新增长点。

在2019年第二季度财报中，携程的国际业务可以用增长迅猛来形容：不仅收入占集团总收入35%以上，国际酒店及国际机票业务更是达到行业出镜旅游增长率的两倍以上。携程旗下品牌Trip.com的国际机票业务连续11个月实现三位数增长；Skyscanner直接预定业务保持三位数增长。国际火车票业务超7倍同比增长。

按照孙洁对二季度财报的评价，国际化布局帮助携程进入了更大的潜在市场，在提升产品规模的同时，减少了季节性因素、分散地域不确定性对旅游业的潜在风险。

如今携程的国际业务可谓风光无限，翻翻去年夏天媒体对OTA“全球化”的评价还是忧心忡忡，比如服务是不是真的跟得上全球化的步伐，境内外收支是否均衡保障风险可控等等。一年里，携程究竟做了什么，用业绩打消了所有疑虑？

答案是两个“度”：广度与深度。

在广度上，与东日本旅客铁路公司达成战略合作后，携程的国际火车票业务布局50多个国家地区；境外打车服务覆盖欧美和东南亚47个国家、超过785个城市；在8月30日宣布与NaspersLimited.的股权置换交易后，携程成为印度领先的在线旅游公司MakeMyTrip的最大股东。

在深度上，仅仅是回顾下过去三个月携程关于国际市场的新闻报道，就知道携程有多努力
6月25日，携程签约斐济旅游局与斐济航空，全方位提升海岛游体验；

7月5日，保加利亚共和国总统到访携程，在推动两国直航上携程建言简化签证申请；

7月11日，日本驻沪总领事访问携程上海总部，对中日旅游趋势、拓宽直航、放宽赴日签证等方面相约深化双向合作；

8月6日，携程与意大利西西里达成战略合作，旨在通过产品定制、精准营销、文化推广，助推中意旅游业发展；

8月19日，携程在日本首家枢纽式服务柜台在北海道札幌正式投入运营，为中国游客提供现场咨询、旅游产品预订等一站式服务；

8月26日，携程与日本爱知县宣布达成战略合作，通过主题游推进中日交流；

9月3日，携程作为创始成员入选英国哈里王子提出的可持续旅游倡议，保护旅游目的地促进地方发展；

9月6日，携程与摩洛哥签署三年合作战略，深化双边旅游发展

深度与广度的双维度效应下，国际业务为携程赢得的不仅是一个新增长点，顺应经济全球化的趋势，携程将站上品牌全球化目标的新起点。

4. 企业技术创新的基本战略有哪些

中小企业技术创新最根本的目的是要提高盈利水平。但它绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，更重要的是要增强核心竞争力，在市场中建立竞争优势。
一、技术创新的基本战略模式
（一）产业组织模式战略
产业组织模式的特点，是企业的技术创新活动要围着市场转。即使企业没有进行技术创新的资源，也要获取资源以满足这种思路。这些企业把技术创新的努力方向建立在选择好的行业基础上，他们在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增长方式。采用产业组织模式战略的中小企业有一些具体表现：①对新产品、新行业非常敏感，并且反映强烈。②注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，他们会马上模仿，不放过可能的市场机会。③注重引进，不注重企业核心能力的培养。
（二）资源基础模式战略
资源基础模式的特点，一个企业为了追求获得高于平均水平的投资收益率进行技术创新在很大程度上取决于企业的内部特点，具有实力或者竞争优势比能够发现机会更加重要，因为最终能够把握机会并进行相应技术创新的企业还是有技术优势的企业。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。
并不是所有中小企业都可采用资源基础模式的技术创新战略，采用这种战略的企业首先要有一定的技术创新资源和能力，特别是要有核心能力。因为只有这样才能在已有的竞争优势基础上通过技术创新不断获取新的竞争优势。
二、中小企业技术创新战略定位
（一）科技型中小企业技术创新战略定位
科技型中小企业有相当的技术开发力量，其技术创新战略是否可定位于资源基础模式呢?资源基础模式最常见的问题是可能错过一些机会或者显得比较保守，但是从长远来说，这种战略有利于企业技术创新能力的提高，有利于防止一些冒险行为。这种战略比较适合于比较成熟或者市场机会比较少的行业。
产业组织模式不足之处是许多企业在发现机会的同时却忽视了企业内部的资源、能力和核心专长；选择新产品、新工艺、新技术等的同时，忽视了与此匹配的组织、人力资源、激励机制和企业文化的建设；在重视抓住机会的同时，忽视长期技术创新能力的培养和提高。这种技术创新的模式在行业发展的早期阶段是比较合适的，因为它可以使企业在竞争相对不激烈的情况下抓住市场机会。但是在行业发展和市场状况发生变化的时候，也会使企业在战略的选择上出现盲动和短期行为。
比较两种基本模式的分析，可以得出这样的结论：产业组织模式更加符合市场机会多而各行业的竞争相对不激烈的时代，如1994年以前的中国。相反，资源基础模式更加符合市场机会少而各个行业竞争都十分激烈的时代。
我国加入WTO后，市场竞争已日趋激烈，作为科技型中小企业，应该考虑自身的核心竞争力问题。但是，即便现在竞争激烈的市场也不断为企业提供着诱人的市场机会。国外最新的研究成果表明：在企业盈利能力中，大约20％是由行业因素决定的；大约36％来源于企业特点和战略行动；其余则是受外部宏观环境的影响。所以，如果科技型中小企业在技术创新战略管理过程中将上述两种战略思维模式有效地整合起来，就有可能不断建立起新的竞争优势。
整合产业资源战略的特点，中小企业应从拥有的技术创新资源和能力，尤其是核心能力出发，大胆寻求新的市场机会，选择有吸引力的行业和符合行业特点的技术创新战略。同时，又必须密切关注宏观环境和行业特点的变化，调整或者更新企业的技术创新资源和能力，对于市场机会所要求的资源不可能由企业现有的创新资源衍生的时候，企业就应考虑是否放弃目前的机会或者寻找新的市场机会。
（二）非科技型中小企业技术创新的战略定位
众多的中小企业属于非科技型企业，没有核心技术如何技术创新呢?由于社会生产力的不断发展，社会分工越来越细化，每个企业一般都只能将自己定位在生产链的某个环节上，在这个产业链拥有核心技术的企业往往只是极少数的，而对于处在这条链上的所有企业来说，要认识到客户真正需要的并不完全是产品或技术本身，而更为关注的是所提供的解决方案是否适当有效。因此，企业拥有核心技术的知识产权无疑很重要，但从一定意义上讲，更为重要的是如何能够以最有效的方式利用和应用这种核心技术成为自己的先进适用技术。
当一个企业没能拥有核心技术，或者很难在核心技术上有效实施自主知识产权创新的情况下，其战略模式的定位应当是适应性创新，要争取在核心技术的下游或者产业链中的非核心技术领域实施创新。还要特别注意以市场为导向，大力进行非核心技术的创新，包括产品的规格、品种、功能、款式等个性化设计及新品的开发创新。
同时，在强化企业的非核心技术创新的同时，还要特别提倡加强非技术方面的创新。美国管理学家德鲁克就曾说过：创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在在的东西。其道理很深刻，即企业创新并不仅仅表现为技术、工艺等物质方面，还可以表现在诸如经营观念、营销手段、服务质量、管理模式等许多方面。
总之，技术创新是中小企业生存发展的有力手段。中小企业要分析认识企业环境，采取适合的技术创新战略，无论产业组织模式战略还是资源基础模式战略都有其适应条件和局限性，对于科技型中小企业宜采用整合产业资源模式，非科技型中小企业要根据环境定位，同时中小企业还要根据企业处于不同阶段而选择不同的战略。

5. 四种基本的技术战略各自的适用条件是什么

1.防御者（Defender）
作为成熟行业中的成熟企业，产品线较窄，高层不愿意积极探索熟知领域以外的机会。除非顾客有需要，否则高层不愿意就运作方法和或企业的结构做出较大程度的调整。他们努力的方向主要是提高效率。
·事业问题： 如何保持稳定的市场份额？ 由于它在稳定的市场环境下良好高效运作，所以它具有谋求成本领先的优势，它能够在某一特定的领域内进行差异化经营，或者利用既有的标准化技术流程获得低成本。
行政问题： 如何保证效率？ 集中化、垂直整合(Vertical Integration)，规范化程序、功能划分。
环境： 由于环境变化缓慢，它能够以长期规划为执行依据。
2. 探索者（Prospector）
一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业，通常是该产业的标杆。 它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。[1]
事业问题： 如何探索和定位新产品、新的市场机会？ 探索者拥有较长的产品线，这一点往往使它的创新能力胜于效力。 它对新产品和服务的创新发展择优而行，以满足变化的顾客需求，乃至于创造需求。
行政问题： 如何协调经营活动与创新活动？ 去中心化、任用通才（而不是专才），偏平管理，鼓励部门间的合作。
环境： 探索者能够于难以预测的不断变化的市场环境中谋生存、求发展，最终获取新的机会，获得成功。
3.分析者（Analyser）
这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。
主要包括在两种市场有效运作的公司类型：一类是在较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和高效率运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整[1] 。
事业问题： 如何保持现有市场份额，如何发现新的市场和产品机会？ 必须保持现有产品和服务的质量、水准和效能，与此同时要采取足够的灵活性以及时捕获新的商业机会。 当市场稳定时，通过技术改进来保持低成本；当市场发生变化时，通过发展新产品和服务，来保持竞争力。
行政问题： 如何同时管理这两个方面？ 培育不同部门间的合作。 分析者企业的显着特征就是平衡 —— 平衡于防御者和探索者企业之间。
4.反应者（Reactor）
这是一类轮行型对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。 它没有一个系统化的战略设带敬计与组织规划。除非迫不得已，企业不会就外部环境的变化作出调整。
没有哪一种战略是最好的， 迈尔斯和斯诺认为，决定企业成功的并不在于哪一种特定的战略模式，只要所采取的战略与企业所处的环腊猜境、技术、结构相吻合，都能够取得成功。

6. 企业技术创新战略主要包括哪些内容

企业技术创新战略主要包括：战略定位：即企业定位为技术领先者还是技术追随者战略目标：包括技术、专利、产品、市场等目标战略步骤：包括战略阶段。战略重点：重点研发 D、企业创新领域战略措施：技术创新筹资、人才队伍、激励政策等方面的措施拓展资料：一、技术创新基本战略模式，产业组织模式战略。产业组织模式的特点是企业的技术创新活动要围绕市场展开。即使企业没有技术创新的资源，也应该获得资源来满足这个想法。这些企业在选择好产业的基础上，确定了技术创新的方向。他们在战略选择中采用了“市场机会驱动”的增长模式。采用产业组织模式战略的中小企业有一些具体表现：①对新产品、新产业非常敏感，反应强烈。 ②注重应用开发和模仿。竞争对手开发新产品后，会立即模仿，不会错过可能的市场机会。 ③注重引进，不注重企业核心能力的培养。二、基于资源的模型策略，根据资源型模式的特点，企业为追求高于平均水平的投资回报率而进行的技术创新，很大程度上取决于企业的内在特征。拥有实力或竞争优势比能够发现机会更重要，因为最终能够抓住机会并进行相应技术创新的企业仍然具有技术优势。因此，采用这种战略思维模式的企业不注重外部环境分析和行业选择，而是注重获取或培养竞争对手难以甚至无法模仿的技术创新资源和创新能力。并非所有的中小企业都能采用资源型模式的技术创新战略。采用这一战略的企业首先必须具备一定的技术创新资源和能力，尤其是核心能力。因为只有这样，才能在现有竞争优势的基础上，通过技术创新不断获得新的竞争优势。三、中小企业技术创新战略定位，科技型中小企业技术创新战略定位。科技型中小企业具有相当的技术开发实力。他们的技术创新战略能否定位于资源型模式？资源型模式最常见的问题是可能会错过一些机会或显得保守，但从长远来看，这种策略有利于企业技术创新能力的提升和一些风险行为的防范。这种策略更适合比较成熟或市场机会较少的行业。产业组织模式的不足在于，很多企业在发现机会时忽视了内部资源、能力和核心专业知识；在选择新产品、新工艺、新技术时，忽略了配套的组织、人力资源、激励机制和企业文化的建设；在重视抓住机遇的同时，忽视了长期技术创新能力的培养和提升。这种技术创新模式更适合行业发展初期，因为它可以使企业在竞争相对不那么激烈的情况下抢占市场先机。但是，当行业发展和市场环境发生变化时，企业在战略选择上也会出现盲目的、短期的行为。

7. 技术创新战略指的是什么包括哪些内容你认为应该如何确定技术创新战略

创新战略指：
针对科技创新包括生产工艺创新，生产制造模式创新，渠道创新，营销管理模式创新，降低生产和销售成本，实现需求最大化和利润最大化为目的的战略方针
技术创新战略
制定技术创新战略的基本模式 企业的技术创新最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但他绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的技术创新战略，否则，技术创新就是战术性的，而不是战略性的。比如企业不仅追逐某种额外的销售额或者利润，还要有长期战略成功的谋划。有许多企业，他们虽然是技术创新的完成者，由于没有从战略高度考虑技术创新，导致企业战略或者商业失败，没有从技术创新取得更多的效益，甚至失去竞争优势。比如，英国的EMI公司创造了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势，结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者，然而，80年代，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以技术创新固然重要,但对企业来说,技术创新战略更重要。 从上面我们看出，技术创新战略是以创造新的长期竞争优势来获得高于平均水平的投资收益率为最高境界的，也是企业进行技术创新的基本目的。那么该如何制定企业的技术创新战略呢？该遵照怎样一种思维模式呢？对这个问题的不同看法，反映了企业技术创新战略的制定者在思维模式甚至“世界观”上的差异。企业进行技术创新应该完全以市场为导向还是应更加侧重企业的现有的资源？确实，市场对新产品有需求，我们不能轻易放弃机会，但企业没有能力或者没有足够的能力去开发这种新产品时该怎么办？本文介绍制定企业技术创新战略的产业组织模式和资源基础模式，并在此基础上对两种基本模式的整合进行探讨。 2. 产业组织模式 八十年代和九十年代初期,我国的消费品市场还基本属于卖方市场,很多企业看准了这一点，抓住市场机会，选择一个行业，不断进行可能产品的技术创新，不断开发市场需求的新产品，并迅速发展起来。例如当时的巨人集团、太阳神集团以及长虹、康佳、海尔等，这些企业都曾经辉煌过。当然后来有些企业由于公司战略的失误倒下去了，有些由于始终在较正确的轨迹到上运行，所以一直以较高的速度发展到今天。可以说，这些企业在创业之初，在开发新产品、在企业的技术创新的思路上基本是一致的，那就是企业的技术创新活动要围着市场转，即使企业没有进行技术创新的资源，也要获取资源以满足这种思路。应该说，这些企业的技术创新基本上采用的是产业组织模式。那么，什么是产业组织模式呢，要回答这个问题，我们首先回顾战略管理学家对战略的产业组织模式的看法，他们认为，企业获得高于平均水平投资收益率的根本原因在于企业之外的环境特点，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素。行业选择决策对企业投资收益率的影响比企业内部决策更大。因此通过行业特点和行业竞争结构的分析，尤其是对行业规模经济、进入障碍、产品差异、集中度、替代产品等行业特点的分析就可以基本正确地判断一个企业可能达到的投资收益率，可以判断企业应在哪些方面进行技术创新。这些企业把企业技术创新的努力方向基本上建立在选择好的行业基础上，他们在企业战略选择上采用的是“机会带动”的增长方式。技术创新战略作为职能战略，是服务于公司战略的。采用产业组织模式的企业在制定技术创新战略时仍延续了上述思路。他们的技术创新战略是“机会带动”的。 采用产业组织模式技术创新战略的企业有下面一些具体表现：
1.对新产品、新行业非常敏感，并且反映强烈。因为他们认为新产品、新行业能为企业提供更好的发展机会，企业应该抓住这些机会。
2.注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，由于跟进的需要，他们会马上进行模仿，以不放过可能的市场机会。而且，新的市场机会到来时，企业需要马上进入，所以他们的技术创新更侧重于离可商品化产品最近的应用开发，而不是注重基础。
3.注重引进，不注意企业核心能力的培养。因为新技术不断涌现，新产品不断被开发、新的行业也不断向这些企业招手，企业刚刚培育的研发力量面对新的研发需求束手无策，企业为了抓住市场机会，又会不断去企业之外挖掘满足条件的研发资源。这样就形成了一个循环，随着企业不断进入新的领域，不断地扩张，其研发资源也不断地被引进，不断地扩张，企业始终难以培养核心能力。 产业组织模式曾一度为管理者所推。研究者也不断完善其理论基础。

8. 什么是领先型技术战略

领先型技术战略就是始终把技术领先放在企业长远、深入发展的首要位置。保障企业始终站在行业技术的最前列。