华为的技术创新战略如何演化的

① 华为公司的发展战略是什么

华为企业战略分析:华为的-体化战略
（1.）横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、 纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈， 强手，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
（3.）后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能原、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。3)、多样化战略一相关多样化战略的选择
华为在电信通信和野行业内，不断开拓新的产品和技术。华为企业战略分析:竞争战略
不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式_定下来。
一、将非核心业务外包出去
专业化产品体系
华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
拥有较长时间的成本价格优势;
二、较低成本运营优势;
三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998 年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
华为通过提供优质禅氏的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然房提供超值的价值来建立竞争优势的唤袭喊战略。 不卖最贵，只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格_得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务

② 华为式创新为何能成功

文/ 孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的创新战略和创新实践，华为又有哪些值得企业管理者借鉴的创新理念？

一、华为的创新历程

大家都很想知道华为是怎么创新的？希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。

华为的创新模式，总体上可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点。第一个阶段为2011年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。

第一阶段：学习、追赶及差异化创新

这一阶段华为的学习标杆和竞争对手是爱立信，华为曾形象地比喻道：“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了”

1、学习与追赶阶段：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“强”。从早期简单的“性价比”竞争，逐渐实现关键部件和技术的替代，努力提升核心竞争能力。如：在光传输领域通过关键部件的技术突破与芯片化，实现光传输产品超越竞争对手的水平。

2、差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在现有ICQ的基础上，增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的理解。因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢，并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志的第一次管理变革，并丰富了其内涵。

第二阶段：以客户为中心的开放式创新

与世界领先的竞争对手平起平坐，特别是进入“无人区”之后，这时候华为更加强调以客户为中心的开放式创新。在这一点上，很多学者和企业家存在不同的看法。

“领先三步是烈士”，定义清楚创新的边界，掌握商业发展趋势和开发节奏，华为强调技术只需领先半步。任正非是个技术情节很重的人。1978年他作为军队的“科技标兵”代表，参加了全国科技大会，并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多优秀的公司，曾经都是华为的标杆与对手，一个个地倒下，充分体会到一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调，特别在财力有限的情况下，即使资金充裕，华为也要聚焦主航道。

开放式创新就是要吸取“宇宙”精华，包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力，学习三星的关键器件研发和供应链运作，学习苹果的商业模式和生态链构建等。

二、华为的创新实践

如果一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功，就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得德鲁克指出：“创新的成功不取决于它的新颖度、科学内涵和灵巧性，而取决于它在市场上的成功”。华为以其在市场上的巨大成功，证明了其自主创新战略的成功。

1、技术创新

华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。SingleRAN解决方案采用统一平台架构和软件可定义的设计模式，提供了动态网络容量灵活调整和扩展的能力，实现了GSM/UMTS/LTE等不同制式网络间协同和集中调度，有效提升网络资源效率，为用户提供了无处不在的宽带业务体验。

华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。

2、以客户为中心的微创新

无论在国内还是国外，运营商都在进行轰轰烈烈的宽带提速，而光进铜退是宽带提速的主要手段。但由于光与铜截然不同的物理特性，光进与铜退并不能简单替换。

统计数据显示，通常运营商超过30%的光纤由于标识混乱、无法辨识造成资源沉淀无法使用，只能重新投资铺设，造成大量资源浪费。除了资源沉淀外，运营商还面临着光纤网络业务开通和管理的难题，比如，运维部门接到订单，派出施工人员到远端进行施工，但到现场才发现光纤已经分配完了;对于局端是否需要扩容，运营商也只能采取定期巡查的模式，耗费大量人力物力。

华为在帮助海外运营商实施FTTH网络部署的过程中注意到这一问题，于是2007年立项研发，2009年发布了iODN解决方案样机，实现了对无源光网络的可视化管理。对于运营商来说，实施简单、价格可接受是华为iODN受青睐的重要原因。

3、组织创新：华为铁三角组织创新

“铁三角”是华为探索出的创新管理模式，是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元，分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。

华为在管理上实行高度的中央集权，组织和运作机制是总部权威的强大发动机在“推”。而现在，华为在一线团队铸造了一个个的“铁三角”，并对其分配权力，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。当每个“铁三角”拉动的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有很大的提高。管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。

三、华为的创新七原则

原则一：鼓励创新，反对盲目创新

在上世纪末、本业纪初的摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。

华为投入了世界上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3千人研发队伍，都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，再给7万人，照样可以管的很好。什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。

原则二：客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台。

现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing（市场营销）。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。（来源：任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话，2015）

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）

原则三：领先半步是先进，领先三步成先烈

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。

华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。??通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。

原则四：开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流，继而互相之间构成了一个网络，网络的节点与网络本身构成了新个体，这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式，难点往往就在于如何构建网络的节点。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”从侧面解释了华为式的“蜂巢思维”。在他看来，蜂群网络的节点可以简化为一个“咖啡杯”，即鼓励华为员工跟全球最优秀的人才喝咖啡，交流最前沿的创新想法，并尽可能快速开展合作。

“在这个‘咖啡杯’里，以你们为核心，团结世界所有同方向的科学家，淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。”任正非对员工们说，他甚至提出可以试试“人才众筹”，就是对特优秀人才可以“快进、快出”，不扣住人家一生。

“不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利??只求跟他们合作。”任正非将兼容并蓄更进一步，他说，“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家，还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱；也期望“黑天鹅”飞到这“咖啡杯”中来。

原则五：在继承的基础上创新

任正非说“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！”，即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造，应该着眼于以往产品的技术成果，以及对外部资源进行合作、交换或购买。

华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10%作为研发收入”这一原则。更高的原则是：不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情，华为并不醉心于对最好、最新技术的追求，而是立足为客户提供最有性价比的产品。

这方面华为吃过亏，华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的，以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下，开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度强调了自主创新，而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键。

从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新”，其内涵就是：反对盲目的创新，而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。

原则六：创新要宽容失败，给创新以空间

要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的，应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生作用了，那就是错误的。为什么？因为不冒险就是最大的资源浪费：浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。（来源：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）

创新是一件很有风险的事情,绝大部分的创新都会失败。对每一个创新者来说,最大考验是有没有承受失败的勇气。在创新驱动发展的新阶段,我们必须宽容失败,为创新尝试者提供最大的支持和保障。

原则七：只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争

在企业发展战略中，知识产权战略是其重要的组成部分。然而，知识产权战略往往被企业尤其是中小企业所忽视。

具体来看，华为的知识产权战略可归为三点：1、知识产权是企业的核心能力，每年将不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2、实施标准专利战略，积极参与国际标准的制定，推动自有技术方案纳入标准，积累基本专利。3、遵守和运用国际知识产权规则，依照国际惯例处理知识产权事务，以交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。

正如任正非所说：诞生伟大公司的基础是保护知识产权。我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。随着我们越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策已经进入了一个新的环境体系。过去二三十年，人类社会走向了网络化；未来二三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权，否则就没有机会，机会就是别人的了。

结语

世界上唯一不变的就是变化，要在极速变化世界中生存，就要不断创新。创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险。华为正是拥抱创新，才成为中国企业的成功典范。要消除创新决策阻力的影响，企业家一定要有创新意识：1、从组织到流程、商业模式、产品、技术等方面的全方位创新。2、以客户为中心开放式创新。3、适度创新，反对盲目创新。最后保持强烈的创新欲望和创新决策的动力，才能保证创新战略的顺利完成。

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华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！

③ 华为的创新管理体系是怎样的

互联网时代的管理思维

1、互联网虽然还没有改变事物的本质（将来可能会改变），但确实已经改变了做事的方式，它使传送层级减少，速度加快。

2、互联网的本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。总之一句话，互联网能够提升实体经济的核心竞争力。

3、华为现在就是在用互联网的精神，为改变内部的电子管理，打下了坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通。

以事实为基础的科学化管理

4、华为科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的，没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。

5、科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。虽然我们现在是处在信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础事实。

6、华为已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。

7、华为要认识到，现在企业管理也有一些弊病：对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。

华为管理体系中的漏洞

8、随着华为全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战，具体表现在以下几个方面：

•跨领域、跨部门的端到端主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。

•公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，这已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。

•如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。

•简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。

解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。

华为需要哪些人才？

9、华为“以客户为中心”的核心价值观永远不动摇。我们需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发、等领域造就出一批战略家，而战略家的目标永远是以为客户服务为中心。

总结

10、未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。

以下为任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿

为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习

二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利•福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。

六十多年过去了，如今世界已经进入了互联网时代。互联网以其便捷的无时、无事、无所不在的信息沟通和交流，以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆书籍、报刊、音像、分销、零售、中介等行业的传统经营模式，并对物流、金融、医疗保健、教育等越来越多的行业造成巨大冲击。

有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？我们真的不再需要基于数据和事实的理性分析和精细管理了吗？

我们向蓝血十杰学习什么？

要回答互联网时代需要什么样的管理，首先要搞清楚“蓝血十杰”为现代企业管理贡献了什么，我们应当向“蓝血十杰”学习什么？

蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

蓝血十杰在战时陆军航空队统计管制处的卓越表现，使他们养成了一种对数据和事实的信仰，他们把这种信仰和工作方法带到了福特汽车公司，根本改变了福特公司基于直觉和经验的管理模式。按照蓝血十杰的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。例如，品质就是一个必须用数字度量的事实，为此，蓝血十杰专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形，并据此确立了一项标准：一部车如果瑕疵点数超过三十五点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零组件等于二十点。

事实上，基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的和不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰是创造性思维的出发点。可见，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。今天的互联网作为工具，可以使工业管理减少层级，简化管理，提高及时、准确、快捷的服务，使从铁到汽车，从出厂到生命后周期，更科学更合理。