‘壹’ 技术主管如何带好一个It研发团队
1，完善团队分组分工，流程化开发，提升工作效率，项目质量，降低BUG率。
2，产品快速试错，快速推向市场，一旦方向不对可以立马终止，降低了该产品战线过长对公司的影响
3，多条产品线，分散投资风险
4，人才储备，随时进行人力替换，防止人员流失使得项目周期不可控
5，KPI更容易制定和执行
6，最核心的一点是：团队可以自我修复，稳步成长
‘贰’ 如何带好团队
01
作为一个团队的领导人，你必须要有一整套的先进的思想理念体系，并让你团队的所有成员都能接受这个思想理念体系，并且，在践行过程中充分体现出这个先进的思想理念。因此，给每团队的每一个成员灌输一种先进的思想理念，“统一思想认识”，是领导人的一项重要的工作内容，这也是建立一个有效能的团队所必须要做的最基础工作。
02
威信：一个领导者的威信在一个团队是非常重要的。它直接影响决策下达、实施及效果。如果没有员工听你的（心服口服），那你的决策如何得以事实？难道全靠教条的规章制度吗？
03
责权透明：员工没有一定的权利，那他也就不会承担相对的责任。赋予员工一定权利，可以增加他们上进心、工作动力，使他们明白：工作不仅仅是死干蛮干，还可以发挥他们的才干、提高工作意识及效率和更好的表现自己，更重要的是：给了他们一个锻炼自己、发展的空间。
04
言行一致：做事出尔反尔、言行不一的领导会给员工一个错觉：跟着领导一起“出尔反尔”，同时也降低了领导的威信。员工是看领导怎么做他就怎么做。
05
领导魅力：丰富的工作经验、成熟的个人魅力是作为一个领导者最重要也是最基本的。
1、设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理；
2、设定目标时，考量个别成员的工作目标；
3、考虑失败危机及整体计划的成功；
4、坚持得到信息技术支持；
5、对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般；
6、除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”；
7、不要委托不必要的工作，最好将其去除掉；
8、赋予团队自己作决策的权；
9、鼓励团队成员正面积极的贡献；
10、肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功；
11、找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式；
12、鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系；
13、鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧；
14、绝对不能没有解释就驳回团队的意见，解释要坦白，理由要充分；
15、确定团队和客户经常保持联系；
16、确立自己在团队的领导地位；
17、每个成员都要学会集中力量。
‘叁’ 如何带好一个it团队
好主管 要强悍 不凶悍
领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。
以下是成功领导人教战守则：
1、 充分授权：
分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由于操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。
2、重视人才培育：
人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。
3、创造满足：
在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。
4、灵活应变：
瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。
5、鼓励创新：
鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什么新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：“你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？”要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇于思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在于主管如何将它们激发出来。
6、“会不会”不同于“行不行”：
技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐于付出，而且会自动自发。
7、勇于解决纷争：
人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那么小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙“沟通、整合”。
8、重视效率：
当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？
9、说清楚、搞明白：
处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。
10、勇于沟通：
沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。
11、练习在会议中说话：
许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。
千万不要把“作风强硬”与“作风凶悍”混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个“作风凶悍”的管理人。反之，一个“作风强硬”的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。
‘肆’ 请问如何带好一个技术团队
飞黄腾达”这个节目是在全美的21万报名者中选取了16名候选人,他们被分成两组,在精心设计的各项商业运作活动中相互对抗,包括卖柠檬水、推销房地产、组织商业募捐活动、拍卖艺术品、设计广告、经营餐馆等等.既然是分成两队对抗,每次总有一队会失败,那么"飞黄腾达"的主持人特朗普将决定在失败的队伍中谁会被淘汰.经过多轮的比赛,最终胜出的一人将成为特朗普公司拿高薪的管理人员.
在节目中,有几个比较突出的特点:
1)所有的比赛都是分队进行,因此团队间的配合和团队的智慧变得很重要;
2)所有的候选人都是非常认真地参与节目中的各项比赛,因为他们知道如果不好好表现地话他就会损失一个千载难逢的飞黄腾达的机会.因此,在节目中每个人都是竭尽全力地表现自己,使尽了各种手段,让大家看到了团队工作中每个个体非常真实的一面;
3)节目中的每轮比赛每个队都会选取一位候选人作为本轮比赛的团队领导,团队领导对本队的活动进行统筹但并不拥有绝对的权力基于这样的一些特点,我个人在看了节目以后所得到的一些感悟是:
1)在团队的工作中,团队领导者的首要工作是一定要制定好团队的游戏规则,包括在团队出现分歧时应该怎么样做出最后的决定,团队成员应该遵守的最基本行为规范是什么等等.这些事先确定的游戏规则将为未来的工作节约不少的时间–尤其是当你在领导一个不拥有绝对“领导权力”的团队时.有了明确的游戏规则并不能够确保在实际工作开展的过程中没有人违反,但是到那个时候你就可以很容易团结那些“遵纪守法”的成员去共同声讨违反规则的人,这会让团队行动容易协调.换句话说,就是先建立小团队的道德规范,然后用”舆论”的力量去纠正错误的行为.
2)团队领导应该花更多时间思考方向而不是陷入太多的执行细节.在节目中,我发现不少输掉比赛的队伍是输在了一开始,因为他们草率做的决策就是错误的方向,即使在后面执行得再完美也注定不会胜利.纠其原因,就是整个团队都陷入到执行的陷阱中去了.在节目,我发现在一个团队工作时,几乎所有的团队成员好像都更倾向于执行和行动,而不愿意花更多的时间进行讨论队伍的策略与方向–这样做背后的原因可能是因为好像只有忙的人才会被认为是一个“称职”的成员.其实在现实中也是如此.在这种情况下,一个好的团队领导一定要是一个愿意领导团队进行思考的人,而不是急于带领团队采取行动的人,否则就应了那句老话–事倍功半.
3)团队领导要学会做决定.在一个高智商的团队中,每个人都有很多的经验,每个人都有不同的想法,而且每个人都会觉得自己的想法是最好的想法.这点在节目中表现地非常突出,在现实的工作中也是如此.很多时候我们都会在工作中强调团队的民主,其实通过这个节目中不同团队的表现,我认为一个真正民主的团队是让所有的团队成员都有机会表达自己想法的团队,但并不意味着这是通过举手表决作决策的团队或需要照顾到所有人观点的团队.做什么样的决定一定是团队领导的职责,而所有其他成员的意见都是有价值的输入–-但并不意味着都是正确的输入.一个称职的领导一定要有自己独立和果断的判断,同时能够做到不偏激和不封闭.从另外一个方面来说,如果一个决定是所有人都从内心深处支持的决定,那么有90%的可能性这是一个平庸的决定.
4)团队领导要将整个团队融合在一起,但并不意味着要保留每一个人.在节目中我看到有个别的候选人由于个性和个人习惯的原因表现地非常出格
‘伍’ 如何管理好一个技术团队
团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。
随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。
所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。
所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。
所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。
凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。
‘陆’ 带好团队需要哪些方法和技巧
一个管理者的优秀与否，从其带出的团队就可窥见。怎样才能带出一个优秀的团队？其中，有很多事情需要关注，各种管理理论、管理办法更是层出不穷。但是，带团队最重要的事情有以下三件：
1、制定明确的工作目标和工作标准。团队如果没有一个具体而清晰的目标，团队就会迷失方向。团队必须要有一个目标，而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。因为，数字会带来压力，而压力会带来动力。目标明确之后，就需要制定一个清晰明确的工作标准。工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，可以避免出现随意和偏差。
2、打造具有战斗力的团队。就团队而言，群体潜能的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。潜能的激发跟团队管理者切实相关，基于此，团队的管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
（1）善于尊重。学会尊重员工、热情帮助他们，奉献你的赞美，主动关心下属的工作和生活……
（2）善于倾听。经常认真倾听员工的意见、想法并善于正面引导，当员工对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助其消除顾虑和压力……
（3）善于授权。在明确的目标要求下，让员工有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当员工专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……
（4）善于激励。激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导员工将思想、注意力集中于光明前景（结果）。
（5）树立标杆。要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的员工，把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。
（6）创建学习的氛围。一个不愿意成长的领导是没有未来的。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。
3、不论功劳论苦劳，拿工作结果说话。管理者个人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要区分开来。
‘柒’ 如何带领好一个软件开发团队
我记得10年前在cisco的一个面试， 几个问题记忆尤深：
1） How do you recognize the contribution of your team member？
2）Can you remember the name of your team member's other part？
还记得大胡子CEO讲的一句话，一个团队重要的是公平， 我觉得追求公平这是
人的天性。 我个人经验， 公平是目标， 平衡是手段， 沟通是工具。
软件开发团队的难点在于你如何评估每个人的贡献， 不容易。 单纯的代码量是没意义的。
一个简单的修改后面可能是几天， 几星期， 甚至更长时间的辛苦工作。 我曾经听到过抱怨，
老板问改动了多少， 哥们回答道1行， 老板问要这么长时间？
所以好的软件部门经理或项目经理， 要有sense，这是行业经验积累来的。 还有就是沟通，
全面的沟通， 超出工作范围的沟通， 沟通是弥补行业经验的手段。
软件开发团队人的因素很强， 每个人就是一部”生产机器“，很多脾气很大， 不好沟通。作为leader重要的是从哪里， 哪方面为他们提供帮助， 我想除了技术之外还有很多， 你可以从这方面作为出发点。比如职业规划， 比如人际关系。
一点拙见， 希望有帮组。