如何实施评价中心测评技术

‘壹’ 评价中心的评价中心采用的主要技术和方法

评价中心是多方法、多技术的综合体，从测评的形式来看，广义的评价中心包含了传统的心理测验（评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质）、面谈（主要是结构化面谈）、投射测验（评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）和情景模拟等。对国内外的大量的研究文献分析发现，实际应用领域特别是研究领域中的评价中心主要是指以情景模拟为核心的系列测评技术，是狭义上的评价中心。因此，根据被试应聘的或在职的工作岗位设计的各类相关情景模拟技术也就被认为是评价中心最主要的技术与方法，在本研究中所涉及到的有关评价中心也是狭义范畴的评价中心。
比较经典的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；其它的技术如案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等也常常结合具体的实际需求加以应用。下面简单介绍四种经典情景模拟技术的基本概念与操作思想。 文件筐测验被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。
文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是一种情景模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验一般在假定情景下实施。该情景模拟一个组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察受测被试在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。
在评价中心施测过程中采用文件筐测验的一般程序是，主试事先根据被评价者所应聘的岗位设计好各种公文，这些公文是指与目标岗位工作有关的各种材料，它们是根据该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级、组织内部与组织外部的各种典型问题而设计的，包括日常琐事和重大事件的处理，如电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计材料和报表、备忘录、商业函件、建议、投诉等；接着把设计好的公文（一般有十多份）装入一个公文筐中，交给受测被试，并向被试提供有关组织及其相关岗位等背景资料；测验过程就是要求被试以该岗位的负责人（如经理）身份，全权负责处理文件筐里的所有公文材料。 （Leaderless Group Discussion，简称LGD）无领导小组讨论，是指将数名被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试（评价者）通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们作出评价的一种测评形式。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论问题的情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个人被指定充当小组的领导者。LGD可以用来考察被评价者的语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力等多方面的能力特质。该技术的实际操作要求一般是这样的：将被评价者按一定人数编成小组（一般6－8人），要求他们按照便于交流讨论的形式坐好（为了便于评价员观察评价，一般要求组员按照椭圆形就座）；主试事先设计准备好讨论的背景材料，测评时主试通过清晰的指导语指示被试以小组为单位就指定的主题进行小组内的自由讨论，要求小组能在规定的时间内（一般1小时）达成解决问题的一致性意见。背景材料一般是与工作情境相关的（也可以是假设的，在避免由于被试专业背景不同而影响测评成绩时往往采用假设的材料），用于讨论的主题应该富于讨论空间，保证被试能够在给定的时限内进行充分的交流讨论，在指导语中一般不确定讨论会的主持人，不指定发言的先后，也不提出诸如积极主动、观点清晰之类的其他具体要求，只是强调指出要求被试以小组为单位进行讨论，通过讨论来解决问题。在这个过程中，主试及评价员按照事先拟定的测评因素及其评分标准对被试的行为表现进行观察评价。
与无领导小组讨论比较接近的另一种评价中心技术是指定角色的小组讨论。该技术也是要求受测被试成员以小组为单位就某一指定主题在给定的材料背景下进行小组内的自由讨论，它与LGD的最大区别是被试在测验过程中必须按照事先指定的不同角色要求参与讨论。 是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试实际的管理能力。因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评价被试的管理潜质，管理游戏因此得名。
在管理游戏测评中，受测被试置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求想方设法加以解决。同文件筐测验类似，管理游戏中涉及到的管理活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被试施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。 角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。
在角色扮演中，主试对受测被试的行为表现一般从以下几个方面进行评价。第一，角色适应性。被试是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。第二，角色扮演的表现。包括被试在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。第三，其他。包括被试在扮演指定的角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。

‘贰’ 人才测评的方法有哪些

1：履历分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。
研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

2：人才测评方法纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

3：人才测评方法心理测验
心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。
(1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。
(2)投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

4：人才测评方法笔迹分析法
运用笔迹学知识和技术，对具体的笔迹现象进行心理学意义的测量和评估，得出有关笔迹书写者个性特征与内心世界诸方面的结论。如:"临摹直觉感知分析法”。

人才测评方法迷宫游戏法（e-profiling）
通过迷宫游戏的方式搜集测评者的信息,是评估人的表现和表现能力的新方法,它以心理诊疗，医学以及神经学的最新科学研究成果为基础,有效的克服了被测者记忆考题产生的问题，从心理学、神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价.迷宫游戏法有着简捷、方便、高效度、高信度、低成本、隐蔽性强、无倾向性、趣味高等优势。欧美国家，在人才的招聘和选拔过程中已广泛使用迷宫游戏法这种人才测评方法.最早推出迷宫分析法的是德国的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大学，因此这种方法也简称为e-profiling测评法。

5：人才测评方法面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
(1)、结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
(2)、非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

6：人才测评方法情景模拟
情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：
(1)、文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
(2)、无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
(3)、管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。
(4)、角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。 情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

‘叁’ 测评中心的测试通常包括几种方法

1、心理测试：省时，公平，标准化，有可比性尘慎胡。需专业设计。IQ测试，个性测试，特殊派拦能力测试，对心理素质有特殊要求的领域。

2、知识考试：经济，公平，简便快捷，孝拿非能力化倾向，可比性差强调记忆力。基础知识测试，逻辑思维能力测试，技术性强和专业性强的领域。

3、情景模拟：可信度及有效度高，预测性强，有锻炼效果。费时，费用高，需要专家指导，应用范围窄。

(3)如何实施评价中心测评技术扩展阅读：

人才测评方法的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。人才测评方法的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低人才甄选失误给用人单位带来的风险。

以任职评价为基准的人才测评体系，为了确保体系有效，通过深入挖掘和实践测评研究，分别开发出量化的人才测评手段与工具，其目的都是通过各种方法，有效地减少应聘双方的信息不对称。

目前采用的测评手段是国际上通行的，非常成熟的五种方法：心理测验、情景模拟、360度评估、面谈、履历检查。

‘肆’ 怎么做人才测评方案

我做过中小企业的人才测评方案，关于入职招聘用的。

1、分析测评的需求，比如岗位要求，对入职员工的各项能力的要求，性格特征等等。做个详细的需求分析。

2、选择一个适合的测评量表，这个基闷念笑本上网络都能查到。比如：大五人格，九型人格，mbti职业性格测试，青年人格CPI，艾森克EPQ，卡特尔16pf等等....找出适合需求的测评量表。

3、通过在线工具，应用量表，让测试人在线完成测评，管理员后台分析测试报告。通过测评测试报告来参考评估入职员工和岗位的匹配程度。

在线人才测评工具 网页链接

这属于人才测评的三个基本步骤。可以不断完蚂含善细节高埋，让人才测评系统提高识人用人的效度，帮助HR节省招聘成本，提高工作效率。

‘伍’ 评价中心测试的方式主要有

评价察烂中心测试的方式主要有文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演法、工作样本法。

文件筐测验被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是一种情景模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验一般在假定情景下实施。

角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟皮没悉活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。

‘陆’ 评价中心是以测评什么素质为中心标准化的一组评价活动

评价中心是以测评什么素质为中心标准化的一组评价活动：答案为被试的管理素质。

评价中心技术是在工作情景模拟测评的基础上发展起来的，以测量评价被试的管理素质为核心的一组标准化、程序化的评价活动。评价中心是相对比较全面的，聚集了大家的册稿看法。评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统，评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。

2、文件筐测验

文件筐测验也叫公文处理、公文包测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。通过观察受测人员在模拟条件旅弊下处理公文过程中的行为表现，以及分析人员的处理理由说明，拆姿族评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等方面的管理潜质。

‘柒’ 如何进行人才测评

一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？

答案是肯定的。通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定，就是人才测评。

心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。

越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%，面谈只有14%～21%可预测性。

1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级辩渗亩管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。

资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。

虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本，但从风险控制的角度携森考虑，测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。

实际上，对任何一个被测评的对象来说，只要他拥有正确的心态，每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足，帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。

测评手段用在哪里？

人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。

一、人才的招揽：

在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。

二、员工的培训与考核：

出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力喊早、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。

三、员工的激励与晋升：

一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。

员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。

国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。

对企业来说，如果聘请顾问公司来做，为能保证准确评价，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。

需要说明的是，广义的人才测评包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段，面试、游戏（GAME）、讨论（LGD）、作业法、投射测评、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的方法。而现在多数人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。

完美测评如何实施？

对于一个企业来讲，拥有一套人才测评的标准化管理体系，可使自己的员工人尽其才，最大限度地发挥其潜能，为企业创造更高价值。同时，通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合，不断提高生产效率。

常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中，要依据客观目的，有针对性地选用不同的方法。

问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看，问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试，专业技能和专业知识测试。其中，认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数学运算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而，认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。

结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题，多位考官按同一标准评分的面试。一般来说，结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试方法。结构化面试涉及的主要有三方面内容：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。

评价中心技术是主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是，在评委的观察下，受测者完成一些情景模拟作业，然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括：文件筐测试、无领导小组讨论等。

在实施和选择人才测评技术时，管理者应时刻铭记的原则有三个：人本原则、科学原则和权变原则。

一、科学原则：

科学原则也称为人才测评的科学化。科学原则强调，测评内容、测评方法的科学和规范。该原则的基本假设有：

1、人才测评的内容是一个信息系统，因此必须用一种系统工程的观点看待人才测评。例如，管理技能所包括的内容就是一个系统。

2、人才测评的方法是严格的，是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格，每个题目都是通过慎重考虑才确立的，提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前，需要进行职位分析，然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样，面试才更有针对性。

3、人才测评的结果是可以被量化，可以被优化。

在招聘、竞聘上，人才测评的有效性至少依赖于4个因素：

1、备选人员的比例多少。一般来说，备择比例越低则人才测评的有效性越高。例如，测验中，“5选1”比“2选1”要好。

2、备选人员的素质水平越高则人才测评的有效性越高。

3、人才测评方法的效度水平的方法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的，多种方法并用可以提高人才测评的效用。如在选拔高级管理人员时，用一般认知能力测验淘汰差的，用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时，可以采用“单项否决、多项支持”，也可以采用“加权平均制”。

二、人本原则：

人本原则强调：员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一，尊重个人的选择和权利。

人本原则的基本假设有：

1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。

2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。

3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。

4、个人有选择的权利和自由。

人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。

三、权变原则：

权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。

团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。

权变原则的内容有：

1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。

2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。

尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。（罗毅）

‘捌’ 人力资源管理什么是评价中心技术如何实施评价中心技术

评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
（转）评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的一般流程见下图所示，具体包括如下关键的几步：
 “确定目标”：确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其它的人力资源工作目标。
 “工作分析”：调查和分析待评价职位（选拔和提升中的空缺职位，培训中的未来目标职位）所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为；
 “确定评价标准”：在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度；
 “选择活动”：根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动（assignment）进入评价流程；
 “设计评价方案”：把设计和选择好的活动进行组织和安排，以求评价中心流程顺利进行并达到良好的效果；
 “筛选主考”：从待评价职位的直接上级或更高上级中选择感兴趣、能力强且工作安排上比较合适的管理人员来担任主考（如果您的组织聘请了外部的管理咨询公司，那么咨询公司的咨询顾问也是必须且合适的主考人选）；
 “培训主考”：花足够的时间让主考了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节，训练他们观察、记录、评估甚至撰写评估报告的能力。
 “筛选应聘者”：根据一定的标准选择适当的应聘者进入评价中心流程。
 “指导应聘者”：让应聘者了解评价中心的整个流程安排，包括其中运用的各种活动以及主考对他们进行评估所依据的维度。
 “实施评价中心”：按照设计好的方案依次进行各项活动，直到评价过程的最终完成。
 “报告和反馈评价结果”：撰写评估报告，给应聘者适当的结果反馈，同时追踪收集相关资料，衡量评价中心结果的信度和效度，进一步改进评价中心的流程。
评价中心流程需要许多人的参与，包括主考、应聘者、角色扮演者、督导、评估报告撰写人和其他工作人员。
 主考（assessor）：是对评价中心流程中应聘者的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。他们可以从组织的各级管理人员中选出，是愿意并且能够参与评价中心整个流程的工作人员，也可以是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问，一般由具有不同身份、不同知识和能力背景的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工作。
 应聘者（job candidate）：是经过前期筛选（心理测试、面试等），能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的内部员工。在选拔过程中，一般都是应聘同一职位的应聘者一起参加评价中心流程；而在提升和培训过程中，针对同一类相关职位的应聘者可以一起参加评价中心流程。
 角色扮演者（role-player）：是在评价中心所设计的活动中与应聘者共同进行模拟活动的工作人员，他们一般按照预先设计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考更好地观察和评分。他们是主考的重要助手。角色扮演者需要经过严格的筛选、培训和指导才可进入评价流程。
 督导（director）：是监督、指导以保证评价中心流程顺利进行的工作人员。他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时调整评价过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方面的专家，可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问。
 评估报告撰写人（reporter）：是对评价中心最终的评估结果进行系统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应聘者提出中肯的意见和建议，为组织的管理者做出相应的选拔决策提供重要的支持。他们可以是主考、督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。
 其他工作人员（other staff）：主要指的是协调和组织评价中心流程实施的人力资源部工作人员或者后勤工作人员。他们负责人员的协调、材料的准备和设备的安排。

‘玖’ 评价中心的核心特点是什么请举出两类最典型的测评方法

核心特点： 多技术多方法的综合应用；针对性。
比较经典的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；其它的技术如案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等也常常结合具体的实际需求加以应用。文件筐测验被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。
例如：1、文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是一种情景模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验一般在假定情景下实施。在评价中心施测过程中采用文件筐测验的一般程序是，主试事先根据被评价者所应聘的岗位设计好各种公文，这些公文是指与目标岗位工作有关的各种材料，它们是根据该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级、组织内部与组织外部的各种典型问题而设计的，包括日常琐事和重大事件的处理，如电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计材料和报表、备忘录、商业函件、建议、投诉等；接着把设计好的公文（一般有十多份猜派）装入一个公文筐中，交给受测被档拆试，并向被试提供有关组织及其相关岗位等背景资料；测验过程就是要求被试以该岗位的负责人（如经理）身份，全权负责处理文件筐里的所有公文材料。
2、角色扮演：是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系穗蠢贺列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。
在角色扮演中，主试对受测被试的行为表现一般从以下几个方面进行评价。第一，角色适应性。被试是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。第二，角色扮演的表现。包括被试在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。第三，其他。包括被试在扮演指定的角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力

‘拾’ 如何运用评价中心技术中多种情景性测评方法

从这个定义出发，NormStar把评价中心的内涵本质概括为四点，并认为这四个方面的有机整合是保证评价中心能有效地对被评价者作出素质评价的基本前提：

（1）多技术多方法的综合应用。评价中心不是一种单独的测验方法或技术，而是多种测评方法与技术的综合应用。单个的心理测验、面试或工作情景模拟都不能称为评价中心。

（2）以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术。这点突出强调了评价中心设计的针对性。

（3）应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习。评价中心一般包括一组情景模拟练习，情景模拟测评是评价中心的最为显着的特点，尤为强调对相关工作的情景模拟性。

（4）多名评价员共同作出评价。每一被试的评价结果都要由数名评价员经过多次讨论共同得出。