① 技术人员如何做绩效考核
绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？ 一、企业对技术人员进行绩效考核的必要性 绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。 二、技术人员绩效考核的内容 绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。
② 机电部专业技术人员考核办法
第一条对专业技术人员进行考核，是实行专业技术职务聘任制的基础和前提，是专业技术职务聘任的一个重要组成部分，是选拔人才，合理使用人才的重要依据，也是为专业技术人员续聘、晋升、奖惩提供依据的有效手段。对于保证专业技术职务评聘工作的科学性和公正性，调动广大专业技术人员的积极性，认真履行岗位职责，激励先进、 鞭策后进都有着十分重要的意义。第二条专业技术人员考核要严格掌握思想政治标准，以履行岗位职责或任期目标的工作实绩为主要内容，对照不同专业系列、岗位的职责，确定各类人员的考核内容和细则。考核内容一定要有明确的数量、质量和效益的要求，体现科学定量的考核原则。第三条考核坚持实事求是、公正合理的原则。采取定性和定量相结合，专家、领导和群众评议相结合的方法。考核结果与本人见面。第四条对专业技术人员的考核，必须坚持制度化、经常化。凡未经考核的专业技术人员，不能参加专业技术职务的评聘晋升，对拒不参加考核者，按解聘对待。
考核结果要分为优秀、称职、基本称职和不称职四个档次，作为续聘、缓聘、低聘、解聘和晋升，奖惩的主要依据，充分体现奖优罚劣、鼓励竞争、优上劣下和按劳分配原则。第五条建立健全专业技术人员的考绩档案，做好考绩档案的管理工作，考核结果要记入考绩档案。专业技术人员调转工作时，应将考绩档案随同人事档案一并移交。第六条考核工作要按照专业技术人员聘任权限进行。各类各级专业技术人员（包括兼任专业技术职务的单位领导）按聘任职务参加考核。待聘专业技术职务的人员（包括研究生和见习期满的大、中专毕业生），也应参加考核。第七条各单位要建立健全各级考核组织。
（一）组建考核工作领导小组，由行政正职担任组长，领导本单位的考核工作，审定考核结果。
（二）组建单位专业技术人员考核委员会（简称考核委员会），由单位主管领导任主任，人事、业务技术主管部门及有关部门负责人参加。考核委员会一般由7～13人组成，负责审议考核小组的考核结果。
（三）组建部门专业技术人员考核小组（简称考核小组）由本部门主要行政领导任组长，业务负责人和技术骨干参加。考核小组一般由3～7人组成，负责考核本部门专业技术人员。
（四）考核小组成员应由作风正派、办事公道、政策性强并具有中级以上专业技术职务的人员担任。在考核本人或亲属时实行回避制度。
（五）人事部门负责考核的日常工作。第八条考核方式根据各单位特点一般可分为定期考核和项目考核。
（一）定期考核分为年度考核和任期届满考核。年度考核，一般在下一年第一季度完成。任职期满考核在聘期届满二个月内完成。
（二）项目考核，是指对专业技术人员承担的重大或周期超过1年的科研项目或课题，完成情况的考察和评价。第九条考核程序：
（一）个人述职：被考核人员，根据考核标准及内容，对照任职的岗位职责，实事求是地填写《专业技术人员考核表》，撰写工作总结，在一定范围内述职。
（二）评议考核：考核小组组织对述职人员进行民主评议，根据个人总结及民主评议情况，对照考核标准进行考核评价，根据考核结果排序推荐，并写出考核评语。
（三）人事部门将考核结果汇总，报考核委员会审核。确定优秀、称职、基本称职和不称职人员的名单（优秀一般不超过15％，基本称职5％～10％，不称职5％以内），提出奖惩和使用意见，报考核工作领导小组审定，单位行政正职批准。
单位行政领导（含副职）的考核结果报部审批。
（四）考核结果与本人见面后存入考绩档案。第十条考核工作中，必须执行严明的纪律，做到实事求是、严肃认真。对于弄虚作假、徇私舞弊、以权谋私、打击报复等行为者，一经查出，按党纪、政纪严肃处理。第十一条考核工作是一项非常重要的工作，涉及面广，政策性强、关系到广大专业技术人员的切身利益，是对他们进行正确评价合理使用的关键环节，各单位应予以高度重视，严肃对待。认真组织好本单位的考核工作，按照部《关于制定专业技术人员考核标准的原则意见》，结合实际情况，制定本单位的考核标准和细则，考核结果报部备案。
本办法由部人事劳动司负责解释。
③ 如何给技术人员做绩效考核标准
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。x0dx0ax0dx0a当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。x0dx0a虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：x0dx0a1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？x0dx0a2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？x0dx0a3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？x0dx0a4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？x0dx0a5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？x0dx0a6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？x0dx0a7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？x0dx0ax0dx0a为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？x0dx0a简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。x0dx0a具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。x0dx0a第一， 工作业绩不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。x0dx0a第二， 工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。x0dx0a第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。x0dx0a第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。x0dx0a进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：x0dx0a1、绩效指标提取困难；x0dx0a2、工作内容界定苦难；x0dx0a3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；x0dx0a4、考核的方式容易选取不当。x0dx0a面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？x0dx0a首先，设立合适的考核指标。x0dx0a考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。x0dx0a具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：x0dx0a1、业绩指标x0dx0a企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。x0dx0a2、行为指标x0dx0a对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。x0dx0a3、能力指标x0dx0a可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变x0dx0a能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。x0dx0a第二，采取合适的考评方法。x0dx0a这里我们推荐如下一些方法：x0dx0a1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。x0dx0aPBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。x0dx0aPBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。x0dx0a2、自评和上级评相结合x0dx0a自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。x0dx0a他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。x0dx0a综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。x0dx0a3、目标管理法（类似PBC评价方法）x0dx0a目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。x0dx0a目标管理的特点：x0dx0a（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。x0dx0a（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。x0dx0a（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。x0dx0a（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。x0dx0a可见，目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。x0dx0a4、项目管理法x0dx0a项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。x0dx0a在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。x0dx0a第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。x0dx0a技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。x0dx0a沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。x0dx0a绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
④ 如何给技术人员做绩效考核标准
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。
那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。
有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。
由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。
本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。
创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。
要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和迟简服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。
纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。
而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。
研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？
简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 工作业绩不容易被衡量。
技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。
这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。
表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。
首先是工作本身带来的压力。
在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。
其次是技术人员的竞争压力。
这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。
另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。
技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：
1、绩效指标提取困难；塌宏
2、工作内容界定苦难；
3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评码衫裤难题呢？
首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。
息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。
项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二，采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法：
1、PBC（Personal Business mitment）评价方法。
PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法（类似PBC评价方法）
目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。
目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点：
（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自 *** 。
（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。
可见，目标管理强调工作者的自我参与。
技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。
另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。
经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。
’两个月后该测试工程师离职了。
后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。
研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。
首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。
其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。
然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。
绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
⑤ 专业技术人员考核标准有哪些
专业技术人员考核内容标准
一、德
1、政治思想：拥护和贯彻执行党的路线、方针、政策，坚持四项基本原则，积极主动参加政治学习，认真完成政治任务。
2、组织纪律：自觉遵守党纪国法和单位的各项规章制度，组织纪律性强。
3、职业道德：有良好的职业道德，能模范遵守本职业道德规范内的规定。
4、团结协作：团结同志，同事关系融洽，配合意识强，有合作精神，积极主动与有关方面沟通情况，处理好各种工作关系。
二、能
1、专业知识水平：具有本等级职务要求的基础理论知识，对本专业有深入的了解和扎实的专业理论知识，并能熟练地运用到实际工作中去。
2、外文水平：有一定的外语水平，借助词典能阅读专业方面的外语书刊。
3、文字、语言表达能力：有一定的文字和口头表达能力，能写出具有一定水平和对本专业工作的指导意义的论文。
三、勤
1、工作态度：有较强的工作责任心，工作积极性高，肯动脑筋想办法，吃苦耐劳，工作踏实。
2、出勤情况：依据侯冶政发（2009）56号文件中有关规定执行。
四、绩
1、工作数量：承担的工作任务饱满，工作量大，能较好地完成所承担的任务。
2、工作质量：工作质量较好，出色完成任务，完成本单位月工作目标。
⑥ 考核的种类有哪些考核的内容包括哪几方面
考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，在注重政治思想和职业道德的前提下，主要考核专业技术人员在聘期内的工作实绩。四方面的内容简要概括如下：一、德：指政治思想表现，坚持四项基正逗本原则，遵纪守法，工作作风和职业道德。 二、能：指任职的能力和学术技术水平。主要是从事本专业技术工作的专业理论知识，学术技术水平，完成岗位工作任务的能力。运用理论知识和获职新知识的能力，工作效率，分析问题和解决问题的能力。以及兼任管理工作的组织、协调、综合、决策能力等。 三、勤：指出勤情况及工作是否主动、积极、勤恳、认真、踏实、尽职尽责，发挥主观能动性。 四、绩：指专业技术工作的实绩。主要是在履行岗位职责，完成聘期目标和工作任务的数量和质量；专业技术工作取得的成绩及具有的学术水平、科学价值和产生的社会效益、经济效益等。 参考文件： （1）关于认真做好1990年度企事业单位专业技术人员考核工举激卖作的通知（人职铅喊发[1990]7号） （2）关于印发《广东省专业技术人员聘期考核暂行办法》的通知（粤科干字[1990]43号）
⑦ 技术考核指标有哪些
问题一：什么是技术考核指标? 技术考核指标：预期指数和完成达标指数之间进行比对，具体的可以是一张报表。总体上是对过去情况的分析和对近期的总结，旨在考核经济指数增长点，理论与现实相结合，意图制定达到最佳状态的目标。经济效益最优化是一切工作开展的最终目的。
问题二：科研技术创新能力 考核指标有哪些 如果简单来说可以分成下面几类：
科技投入占年销售收入的比例（20分）
申报专利受理（20分）
新技术推广应用（10分）
核心期刊发表论文（10分）
科技计划项目完成率（20分）
完成地厅级、省部级成果数（20分）
如果是科研院所之类的研究机构，还应该加上科研人员情况（人数、职称等）、科研经费筹资、科研经费支出等。
问题三：技术部KPI考核标准有哪些求解答 技术资料出错率
技术资料提供及时率
样件一次通过率
问题四：申报科技项目 考核指标怎么填 10分 按照以下几方面写（以下几项都要写的）
1、技术指标：项目鸡成后能达到的技术指标是什么（可参照国标行标），这个一定考虑是否真的能达到，否则就是自己挖坑给自己跳了。
2、知识产权指标：项目完成时 ，可申请哪的专利，商标，着作权等等
3、经济指标：能销售多少；给客户带来多少经济价值
4、人力资源方面，能扩大就业多少人
5、能达到什么标准，什么水平（国际水平、国内昌简卖领先等等，可与第一条合并）
问题五：技术考核指标是什么意思・・・・在线等・・很急・・ 15分 从网络文库看看吧
问题六：项目考核指标？ 科研项目完成后要达到的具体技术指标；发表的论咐戚文数量（总数量，及其中的SCI数常）；申请到的专利数量；等等。
问题七：如何给技术人员做绩效考核标准 个人认为，不同的组织架构，绩效偿核模式不同。有些公司是按项目走的。有的公司既有研发部，又有工程部。有些公司则只有技术部。故不能一概而论。纯属个人看法，欢迎交流学习。
问题八：技术经济指标包括哪些内容 你可以对技术指标与经济指标分别来写，技术指标就是你做的产品能到什么标准，具体的各个耐逗行业都不一样；经济指标是指你产品销售规模，利税，利润，创汇等。
问题九：专业技术人员创新能力评价的指标体系包括哪些 专业技术人员应具备的创新能力包括创新意识、创新思维和创新技能等三部分，核心是创新思维。其知识结构包括基础知识、专业知识、工具性知识或方法论知识以及综合性知识四类。
问题十：科技项目中的技术指标该填什么啊？？ 技术指标就是指：研发产品量化的技术，就是用数字阐述的核心部分。比如：一个产品的配方，需要1毫升A物质、3毫升B物质等等。此问题关键在于“指标”二字！
⑧ 技术人员考核管理办法,都有哪些
一、执行省职改办（1990）11号文件规定，专业技术人员的考核实行日常考核、专项考核、任期考核相结合的形式进行，年度考核一年一次，每年十二月份进行。
二、考核范围
1、专业技术人员包括：教师、教练、医务人员、财会人员。
2、因各种原因年度内离岗时间超过1/2（不含1/2）者，不予考核。
3、旷工年度累计达10天者，不予考核，按违纪处理。
4、事假年度累计达2个月者，不予考核。
5、教师不能按时保质保量完成教学大纲所规定的教学任务，教练完不成训练大纲所规定的训练任务，完成情况达不到2/3者，不予考核。
6、高级教练，高级教师五年内没有发表学术论文者，直接视为不合格。
7、严重违纪扰乱学校正常工作秩序者，不予考核。
三、考核分法执行省职改办（90）11号文件规定，实行定量考核与定性考核相结合，以定量考核为基础的考核办法。
（一）学校成立考核小组。考核小组由行政领导、办公室主任、专业技术人员代表组成。其中专业技术人员代表占2/3以上。下设办事机构，由各科室抽调人员做具体实施工作。
各科室成立评议小组，由分管领导、科长、教研组长和群众选举出的专业技术人员代表组成。考核人数与评议人数的比例为5：1。
（二）考核内容及办法。考核采用百分制计分方法。
1、思想政治表现：占10%，属定性考核。定性考核以定量考核为基础，由校领导和考核小组成员依甲、乙、丙、丁和不合格五个档次对每个被考核人员打出具体分数。计算方法：去掉一个最高分和一个最低分后取平均值。思想政治表现考核不合格者，考核成绩可直接定为不合格。
具体考核内容：拥护党的路线、方针、政策，模范遵守国家的法律法规、各项规章制度和职业道德；认真学习邓小平特色理论，学习并积极认真贯彻党的教育方针；积极参加政治理论学习和学校、科室组织的各种会议和活动；遵守学校各顶规章制度；履行岗位职责，精通业务，工作勤奋，责任心强，保质保量按时完成工作任务。
2、专业技术人员工作成绩分为基本项和加分项、属定量考核，占80%。
（1）基本项：分别为高、中、初职人员各占总得分的55%、65%、70%，从工作业绩、业务能力、工作态度三方面评议。
A、工作业绩的衡量标准为：业绩效益、工作质量、工作数量。
B、业务能力的衡量标准为：履行岗位职责的能力（完成岗位职责所规定任务）、创新能力（主动想办法完成岗位内的任务）。
C、工作态度的衡量标准为：事业心和责任感、纪律性、职业道德。
出现重大技术、经济事故的直接责任者，职业道德败坏者，其考核成绩直接定为不合格。
各类专业人员的基本项的具体内容根据各岗位工作任务的不同另行制定。
（2）加分项：由各科室根据平时工作记录，个人述职报告，计算出每一个被考核人员的加分项得分，报办公室核实后生效。
加分项从出勤率、获奖成果、获荣誉称号，发表论文，学习进修，培养低级职务人员，科技成果或解决重大技术问题，岗位加分等方面进行考核、计算。
凡工作中出现重大失误，或违反国家有关法律、法规达不到量刑的；凡违反校规校纪的，视情节轻重，从总分中扣除定比例的分数。
3、民主测评：属定性考核，占10%，在个人述职的基础上以无记名投票方式进行。
民主测评分为甲、乙、丙、丁、不合格五个等级，由临时办事机构负责计算票面得分。
4、总得分的计算方法：按以上规定计算出个人总得分后，再依据甘职改办（1991）2号文件的规定，分别对高、中、初职人虽按1.25、1.15、1.1的系数计算出最终得分。
5、确定最终考核等级：
（1）考核等级分为：优秀、良好、称职、不称职四个等级。
（2）同级职务中“优秀”获得者不得超过10%，良好不得超过15%，并必须从最终得分为80分以上的人员中选排，选够比例为止。最终得分低于80分者不得定“优秀”、“良好”。
（3）最终得分在60分以上者为“称职”。
（4）最终得分在60分以下的为“不称职”。
四、考核步骤：依学习动员、个人述职、民主测评，考核思想政治表现、考核基本项、计算加分项、计算总得分、评出等级、总结反馈、处理遗留问题、上报结果顺序进行。
述职方法：全校分教练系列、教师和辅系列、工勤系列进行。听取述职人员不得少于80%，否则视为无效。
五、考核结果的使用：
1、考核材料归入本人档案。
2、考核结果作为今后续聘、缓聘、解聘、晋升的依据。（具体办法执行甘职改办[90]11号文件规定）。
⑨ 专业技术人员年度考核内容包括
包括：工作业绩、获得科技奖励情况、发表论文着作情况、专利获得情况等。