京东系统技术怎么样

‘壹’ 京东核心技术是什么

答：根据相关资料查询，京东核心技术有，由下至上，第一层是基础设施层，也就是通常意义上的“云”服务层——包括算力、存储能力、各种虚拟化能力、分布式的架构、监控、容灾、安全等等。很多时候外界看不到，却是一家科技公司持续向前的基础。没有一个足够坚固的基础设施，上面所有的建筑都将是空中楼阁。
第二层是应用技术。曹鹏表示：“京东数字科技的核心技术能力体现在数据技术、AI和IoT三大方向：首先，是数据技术，这是实现产业数字化的技术基础和前提。第二，是AI技术，京东数字科技是国内最早将人工智能大规模应用的企业之一，戚老渗早在2014年就把AI技术应用于风控领域。结合实际业含郑务场景的大规模实战应用，使得京东数字科技的AI能力不断进化，始终处于国内领先地位。
第三层，是IoT相关技术，这是解决应用场景问题最为重要的技术能力之一，万物链接则是数字科技时代的必然方向。”
第四层是场景层，京东数字科技所有的技术都是依托于场景，以解决具体的应用问题为出发点，面向业务发展的实际场景需求，场景层覆盖的场景包罗万象，京东数字科技在风控、营销、安防、客服等场景高脊中都有着深入耕耘，综合使用多项技术去解决一个具体问题。

‘贰’ 分析京东配送依赖那些信息技术和手段

其实京东配送依赖的技术手段有很多，他的定位系统真的很牛了此乱，一般情况下准确率很高，而唯此且她主要是森山档一些大数据的分析。比较厉害的配送人员比较多。

‘叁’ 京东技术解密的前言

打造最有影响力的技术团队
李大学
2008 年我加入京东，见证了京东技术团队从30 至4000 人的成长历程，也见证了京东是怎么从业务为主的公司，变成技术驱动的公司。下面，结合京东具体的事来讲一下其中的见闻和感触。
京东研发组织架构
京东技术团队目前有超过4000 名员工，拥有北京、上海、深圳、成都、沈阳5 大研究院。
京东的系统比较复杂，涵盖电商全流程全厅散价值链，从前端的交易系统到供应链，到仓储、配送、客服以及售后，几乎除了财务报表财务表之外，全部系统都是自己研发的。京东的全部业务都在线上运行。京东CEO 刘强东现在一年时间里只有一两个月在国内，大部分时间在国外。他现在通过信息系统可以看到所有的生产情况，所有的数据一目了然。比如说仓储某个环节拥堵了他都知道。
京东的信息系统支持了京东连续多年以高于行业平均增速的速度增长——2013 年市场交易额突破1000 亿元，达到1255 亿元。10 年时间，实现了10000倍的增长，背后靠的就是信息系统。
在2013 年年中，京东以“电子商务”为基础的“四架马车”的战略已经基本完善，包括电商业务、物流平台、技术平台和互联网金融业务。在围绕管理提升、组织能力和组织协同方面，京东也正在进行扮早氏更多有益的探索和尝试。京东正在发生一个蜕变，从一个中国型的电子商务公司，变成产业链的整合者。而京东战略的核心，还是要以技术为驱动。
组织架构调整：研发体系分为9 大模块4 个平台
管理4000 人的团队，我觉得组织架构优化是比较重要的一件事。以前京东的技术团队一直是职能化结构：产品部、研发部、测试部以及运维部门。而当我们的产品线和项目多了以后，人也多了，要分优先级就非常复杂，沟通也要非常多，部门协作就很困难。
京东今年对技术团队做了调整，研发体系分为9 大模块，基本是上按照客户、事业部的组织形式来划分的。
其中，云平台和运维两个部门主要是负责底层的网络服务，以及解决顶层的技术架构问题，是提供技术支持的平台。同时负责研究统一的研发工具，包括日志、监控和流程引擎等，通过这些工具可以提高其他研发部门的效率，也使他们不用再重复开发组件。由此可见，这两个部门的职能是提供基础设施，提供统一的工具和平台。
营销研发部面向采销体系，采销体系主要是做网上营销的，是我们整个公司的火车头。我们为采销体系开发3 大系统：一是交易系统，保证交易系统的稳定，同时实现网站转换率提升、用户体验优化；二是供应链系统，与供应商连接，对订货量进行预测，很多相关的供应链控制手段也是在该部门实现的；三是开放平台，要把整个供应链系统开放给第三方卖家。
运营研发部是针对COO 体系，也就是订单生产体系的，仓储系统、配送系统、客服系统都是由运营研发部负责的。
职能研发部主要是职能体系的内部信息化管理部门，涉及诸如行政、人事、战略等职能体系，也包括我们的财务部门。
营销研发部、运营研发部以及职能研发部这3 大部门支撑了我们内部所有的业务。而其他部门则都是为这3 个研发部门服务的。
大数据部提供统一的大数据技术平台。数据平台是基于Hadoop 的，在这上面做统一数据的采集、抽取、存储、处理、挖掘，以及在这上面开发一些数据增值产品。我们的搜索、推荐系统、开放数据服务都是在这个部门完成的。
移动部负责客户端的建设和移动的创新，是一个发展非常快的事业部。
研究院是一个统称，我们有一个专门的部门负责全国研究院的建设。
最后，我们还有一个部门，类似综合管理部，叫技术研发管理部，主要负责管理体系的建设，包括SQA、PMO、一个IT 服务台，以及24 小时的监控与运营。
我们有一个400 电话，系统有问题的时候，外部和内部都可以通过打这个电话进入处理流程，先由运营人员处理，处理不了的交给研发部门。之所以把研发部门往后放，是因为研发人员是不愿意直接处理问题的，他们更愿意写代码。通过运营部门的过滤，80%的系统问题都已被直接处理。
整个结构调整，我觉得还是比较成功的，大大提升了客户的满意度睁枯。以前的客户跟我们很多部门沟通，现在只需要跟一个部门沟通，而每一个部门的客户都是明确的，所以部门的主要职责可聚焦为提高客户满意度。
虽然我们有9 个部门，但实际上我们把整个研发团队分成了3 个层次4 个平台：
第一层是技术平台，主要基于之前提到的云平台和运维这两个部门，打造基于云的技术架构，支撑其上所有的应用。
第二层有两块，首先是大数据平台。我们把数据独立出来，不能让每个应用都处理数据。如果每个应用都处理数据的话，这些数据就乱了，而且这些数据可能形成孤岛，很难共享，很难在整个企业里面流通。其次是电商开放API 平台，我们把电商的核心平台建立起来，同时以API 服务的方式进行服务，这对价值链长、流程和系统复杂的公司来说是很重要的。
第三层是应用平台。因为有了以上两层作为支撑，在上面做具体应用就非常方便了。所以我们的应用平台，包括我们自己的网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV 开发应用，都可以调用电商核心API，同时相应的数据都进入大数据平台。而且，这些应用都可以在应用平台上实现。
在京东，我们针对企业架构有一些比较好的实践。大家可以对比一下，参照这样的模型打造我们的信息系统有什么好处。以前我们要开发一个需求时，不得不从前端的网站开始梳理，到采销系统，再到仓储、配送。因为整个价值链很长，需要大量的沟通和配合。现在通过电商开放API 就很简单了，减少了各个系统之间的沟通和耦合。由于电商业务发展比较快，这种开发应用的模式更适合业务部门快速变化的需求。
通过这4 个平台，大家看到这里面有一个逻辑，最底层的实际上是我们的技术架构，用来解决架构的问题。其上的数据这块起数据治理作用，API 平台解决服务治理问题。开发都是基于SOA 的，大家都使用某个服务的时候，就会出现混乱，需要治理平台来加以解决。这三个关键把握住，应用平台上面的应用可以丰富多彩，我们的系统逻辑也会比较清晰。
IT 管理123：1 个愿景、2 个重点、3 个体系
MBA、EMBA 这些理论都是来自生产线，从一线工人那里来的，这些管理理论现在对IT 来讲都不成熟，所以在IT 管理方面我们正在探索。
首先，要有一个愿景。几十人的团队靠身体力行，几百人的团队靠体系，几千人的团队要靠愿景。有愿景以后团队就有使命感、自豪感和成就感。
两个重点工作，一是文化。团队大了以后，文化、氛围是最重要的。
对整个公司来讲，比如老刘，再如其他业务部门的高管，他们能不能尊重技术，公司能不能形成尊重技术的氛围，这是公司的技术总负责人要考虑的。我要打造一个环境，尊重这些专家。
在研发部内部，我提了3 个词，第一是信任，第二是分享，第三是成长。
信任就是授权，信任可以减少沟通的成本，上级对下级、下级对上级、同级之间都要形成信任的氛围。比如说研发人员有可能制造了一个事故，你认为他是故意的，还是为了创新？你违背流程，犯错当然是要惩罚的。然而京东定了一条规矩，因为创新出错，我们是宽容不惩罚的。宽容失败在研发体系里可以形成一个氛围，这也基于对员工的信任。
分享是指分享最佳实践。4000 人的团队里面一定有一些人在某方面做得很好，我会让他们分享，供其他人学习。我们也提倡容忍失败，从错误当吸取教训，获得经验。从最佳实践学习，从错误当中学习都是为了分享经验，为了进一步提高。开发人员每天都写代码，会有一些值得骄傲的代码，去年我们开展了一个活动，让他们秀出来给其他人看。这些代码不需要是一个系统，可能只是自己的一点心得。每周五下午的这个活动，非常火爆。这样程序员在写代码的时候，就想写出好的代码，在学习别人代码的时候，就想模仿别人的长处。我们内部有一个类似GitHub 的软件，可以让程序员把分享的代码放在上面。分享对研发人员是很重要的，可以帮助研发人员快速成长。
关于成长，因为研发人员普遍年轻，普遍希望学习和成长，我们就在内部打造成长的文化，包括给他们培训。京东的技术人员是按T1～T6 分级的。T1 是学校刚出来的，T2 是毕业两三年但水平还不足的，我们让T3、T4 给他们授课，每天培训，让他们成长。我们也从外面请一些老师给我们讲课。比如，有一年做了一个UML 的培训，效果非常好，大家学到一些架构和思维的方法，掌握了一些工具。我们又开始对研发经理进行培训，大家都踊跃参加，他们提升了，我们的研发效率就提升了，创新就增加了。
两个重点的另一个就是结构。研发管理中有很多问题是结构的问题。
团队到几千人的时候，要特别关注结构。刚才谈到人才结构，人才结构就是梯队的问题，人才梯队是非常重要的。以前低级别的人才多，T3、T4、T5 太少了。为此曾发微博招聘，收到几百份简历。关于人才结构我们还做了一件事，把管理和技术分开，以前技术的人到一定程度必须转到管理，待遇才能提高，现在我们区分开，技术人员也分级，在结构上就解决了很多的问题。还有一个结构就是我们的组织结构，前文曾提到对其的调整，改为按客户方向划分，也非常成功。
最后再谈谈3 个体系。
第一个就是产品体系。我们公司的体验，不管是消费者的体验、第三方卖家的体验、供应商的体验，还是内部业务部门的体验，都是产品驱动的。我们打造让产品经理说了算的文化。以前产品做什么，首先是被业务部门绑架，业务部门说你这个东西要做成什么样的，产品经理记下来，然后直接找研发做，这是有问题的。另外，我们的管理者想把一个东西做好，主观上会按个人的好恶指挥产品，这样也把产品经理绑架了。然后，开发人员说这样设计太麻烦，那样做更好，又绑架一次。3 个绑架像3 座大山，把产品经理毁灭了。我们提出让产品经理说了算，不是管理者说了算，不是业务部门说了算。比如说每个采销部门，都想定搜索排序的规则，但是我们内部有一个铁的纪律——搜索的规则只为转化率负责。业务部门告诉你的只是建议，产品经理就有自己发挥的空间，能为最终的用户体验负责，这是非常好的。把产品体系打造出来后，我们也成立了产品委员会，再选出委员会的常务委员。
第二个是架构体系。架构让架构师说了算，不是管理者说了算。管理者往往认为自己在专业方面很厉害，但实际他也有天花板。为让架构师说了算，我们成立了架构委员会，跟产品委员会一样，由委员会决定京东的架构是什么样的。京东技术架构的规划、实施和评审，都是架构委员会的工作。
第三个就是管理体系。管理体系有两方面，第一方面是项目管理，就是加大项目经理的权力，实行项目经理负责制。一旦项目立项了，项目经理的权力很大，对项目，包括进度、质量、投入产出，都是直接负责的。项目部有奖金，奖金驱动项目，项目奖金怎么分配，项目经理有决定权，并且权力很大，研发人员到项目里面，考核也由项目经理说了算。我们有一个项目管理平台，在上面所有项目的情况一目了然。而且，项目里面的每个人、每项工作，都可以按人和部门列出来，可按人、项目和部门统计，人效一清二楚。所以大的团队要靠系统进行管理。
管理体系的第二个方面是领导力系统。京东4000 人的团队，有12 个部门，每个部门300 以上，300 人的管理难度是很大的。难度主要来自管人，我管的人不能超过14 个，多了就没法管了。管人必须要有影响力，要有领导力。我们在领导力上是很薄弱的，因为很多技术管理者都是从专家转过来的，所以用的语言都是计算机语言，都是专业的语言，EQ 普遍不高，但是领导力系统对EQ 要求很高，特别是跟业务部门沟通的时候。
“管理123”是我的心得，也是我们研发体系贯彻的东西，效果还是不错的。
给团队一个愿景：做中国最有影响力的技术团队
京东的愿景原来是“让购物变得简单快乐”，今年做了一个调整，改成“让生活变得简单快乐”。而针对4000 人的技术研发团队，在服从公司愿景前提下，我们提出了一个更符合京东研发人的愿景：“做中国最具影响力的技术团队”。这个口号提出来以后，我们的研发人员挺高兴的，感觉有一种自豪感，更有一种成就感和使命感，觉得这比较符合我们工程师的愿望。京东在研发上的投入每年都有增加，在中国企业的研发团队里面，我们算是投入比较大的。如果持续这样投入，我们研发人员有信心把技术做得更好。我们的技术人员看到自己的系统在公司发展中不断的成长，也会有很强的自豪感。
30 人的团队，管理者可能身体力行、以身作则，因为大家都看着你，你怎么干，大家跟着你，你要注意细节。300 人的时候要建一个体系，起码要有项目管理，这是很重要的，否则300 人管起来就很困难。但是到4000 人的时候，我觉得要有一个愿景，没有愿景这4000 人的目标就不一样，很难团结起来。再次强调京东研发人的愿景：“做中国最具影响力的技术团队”！

‘肆’ 京东物流的技术崇拜

京东物流的速度在这场扑杀新冠状病毒的战争中表现异常抢眼。

2020年1月25日，一批重要物资需广州快发武汉，京东物流仅用17个小时就送到了武汉第四医院仓库；

1月26日，又有一批医药用品需从江苏发往武汉，京东物流11小时就完成了任务。

在大多物流公司都放假的春节假期，京东物流短短几天时间就运送了40吨救援物资到武汉。

毫无疑问，京东和绝物流的 社会 效应已经发挥出优势。

这让我们不得不重新审视京东物流。曾经，它因连续亏损12年饱受外界质疑；如今，它扭转亏损后不断在物流行业展现出超强的战斗力。

京东物流的破局之路，验证了一个“宁可一思进，莫在一思停”的商业哲学：战斗的唯一取胜方法就是前进，绝对不能在思考的时候停下来。

那么，京东物流翻盘的核武器到底是什么？

京东的核武器是技术。

大家可能不知道，物流之所以被看做是重资产行业，主要是两个方面原因：仓储建设和技术投入。正是前期源源不断的拿地建仓与后期不计成本的技术布局，让京东物流背上了一口亏损12年的锅。

可能有的人对技术投入的概念很模糊，不明白为什么技术会那么“烧钱”，那么我们就来看看京东到底对技术“痴迷”到了一个什么地步。

2012年，京东在华东区建立了第一座集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的电子商务运营中心，这就是“亚洲一号”的前身。此后，京东相继建成了25座亚洲一号智能仓群，用技术砸出了一个全国性的智能物流园。

我们以2019年投用的东莞“亚洲一号”为例，管中窥豹，可见一斑。

在50万平方米的仓库内，2000万件中号商品整整齐齐地码在20多米高的货柜上。让人吃惊的是，这些商品的存取几乎不需要人力的参与。

商品送到自动传送口，然后被传送带送到22米高的堆垛机，堆垛机再根据入库信息把它放到提前规划好的位置上。

用户下单后商品再次自动进入传送带，由机器人打包分拣，传送到不同的配送站装车。这种高度自动化的运作，大大提高的物流速度，其效率是传统人力的几十倍。

除了亚洲一号，京东还孵化了云箱、京小仓等7个技术驱动的项目，链上签、智能视觉中心等技术创新也已经落地商用。

当然，技术人才更是京东的香饽饽。2019年，京东投入了10亿基金用于人才发展，对技术更是求贤似渴，到目前为止，京东物流的技术人员超2800人，仅仅是博士就有近百人。前棚肆

独立两年的京东物流还挥舞着支票投资了十几家 科技 公司，包括金蝶、蔚来、快递100等明星企业，横跨软件、硬件、互联网平台等多个领域，获得数千项 科技 专利。通过投资来补齐短板，京东物流基本上完成了在生态上的布局——这些可都是要真金白银的。

在京东物流的推动，京东零售的模式从人找货开始转向货找人，从卖商品开始转向卖服务。从前一个商品送到消费者手中，过程非常繁杂，现在通过技术，商品在最短时间内抵达消费者，购物体验大大提升，这些都离不开技术的加持。

举个例子，大家只知道华为和阿里深谙起名之道，而很少知道京东的玄武系统、青龙系统、沧海系统。青龙系统采用深度神经网络、机器学习等等技术，颠覆了传统的等单送货模式，可以说京东之所以能保证“211”限时达，靠的就是青龙智能配送系统。

2007年8月18日，在北京东潘家园的一个小区里，京东建立了第一个快递站，宣告了京东物流的诞生，从此每年8月18日就成为了京东物流的生日。

刘强东对物流的重视程度超过任何一个人，只要物流缺钱用，他就会第一时间站出来。在京东最艰难的时候，刘强东好不容易拿到3000万美元投资，结果他一分不剩全砸向了物流。

在12年多时间里，京东在物流上面的投入不下千亿，顶着质疑和骂声，它苦心孤诣负重前行，用成绩回击了一切。

我们都知道，电商的购物体验除了质量还有速度。2019年，京东物流继续唯快不破，通过技术提升效率，不断优化网路时效慧轿，它做到了全国88%的乡镇24小时送达。

在商家和个人用户满意度双双创下新高的同时，越来越多的客户在合作过程中把物流业务给到了京东，很多人还选择了京东的技术服务，这就形成了一个良性闭环：速度快服务好，服务好用户多，用户多成本低收入高，收入高又带来技术投入提高速度。

大家请看一组数据：

2019年，京东物流外部收入占比超过40%，收入达成率103%，整体利润达成率178%，超预期完成了收入、利润的目标，这说明使用京东物流的用户越来越多；

2019年前3季度，京东物流履约费率6.4%，比去年降低了0.7个百分点，仅在2019年前3季度，物流就为京东节约了27亿履约费用；

具体到业务上，2019年618期间京东冷链的B2B业务环比Q1增长超10倍，快递航空件日均单量相比去年11.11增长627%，B2B业务货量同比去年同期增长354%，云仓订单量同比增长13倍。

技术除了降本增效，还间接带动了京东快递小哥的收入，截至2019年底，京东物流月均收入超过2万的一线员工数量同比增长225%，这在物流行业中独此孤例。

2019年8月，刘强东在2019年Q2财报电话会议上披露，京东物流经过多年布局，目前已实现盈亏平衡，这意味着它一举摘掉了12年的亏损帽子。

“胜败兵家事不期，包羞忍耻是男儿。”知耻后勇的京东物流发起狠来，连自己都怕！

京东在技术上不计成本的投入让它至少在两个方面尝到了未雨绸缪的成效。

首先，中国经济在经历了长达三四十年的高速增长后，目前下行压力较大，这意味着企业的增长将更多依靠自身效率的提升。京东的技术优势无疑让它能更加轻松地决胜经济拐点。

其次，根据人力资源和 社会 保障部的预估，到2035年中国劳动人口将比目前减少1亿，国内劳动力市场面临巨大挑战，也就是说技术驱动的企业将在未来游刃有余。

初试牛刀后，京东物流CEO王振辉在年会上提出，2020年，京东物流将聚焦“能力夯实、技术驱动、敢闯新路”三大方向。夯实底盘能力，以数据和技术驱动效率提升、业务增长，为发展提速，寻找新的增长点，为持续高质增长蓄能。

除了方向，京东物流还将技术作为底层驱动力提振到核心发展战略，从2020年起，京东物流核心战略从“体验为本，效率制胜”正式升级为“体验为本，效率制胜，技术驱动”。新增加的“技术驱动”战略既是对京东物流在过去12年投入的肯定，也是对未来继续布局的展望。

年会上，王振辉还阐述了京东物流独立后三个发展阶段的梦想：

从2017年独立到2019年底，京东物流实现了从企业物流向物流企业的转型，第一阶段的梦想已经基本完成；

第二阶段，京东物流将持续优化客户体验、提升产业效率、保持高质增长，3年内将成为国内顶尖的供应链物流企业；

第三阶段，京东物流将持续强化技术驱动，成为世界领先的供应链物流企业。

我们看到，无论在哪个阶段，技术都是京东物流安身立业的基础。在京东战略转型步入深水区后，技术加持的京东物流如后劲十足的列车头，正加速行驶在丰收之路上。

雄关漫道真如铁！让我们给京东物流点一次赞，从亏损之王到物流标杆，它跑通了一条路，向世界证明了 科技 永远是第一生产力，选择正确的方向，坚定不移地投入，我们就能收获成功。

作者：风清

‘伍’ 京东商城是基于什么技术开发的

现行京东系统中前端采用.NET，后御大陵端采用JAVA。

在目前电商战中各系统崩溃，明显说明，大多数电镇戚商向JAVA技术转行。京东商城，淘宝天猫可仿隐能是各电商中转向JAVA技术的领头羊。

‘陆’ 京东网上商城的系统是用什么做的应用到了哪些技术

PHP系统

‘柒’ 估值1300亿的京东数科研发实力怎么样

毕竟京东数科是大公司, 估大做值达到了1300亿, 证明了它的实力, 用户也就更有保障。 关于研发实力，据了解, 京东金融的超四千多名员氏仿烂工中有一半以歼漏上是技术人员, 这确保了app技术的先进和科技。

‘捌’ 京东的技术模式

京东的技术模式还是不错的，现在中国只有京东苏宁天猫都是很好的。

‘玖’ 京东信息技术工作靠谱吗

京东信息技术工作靠谱，京东是大平台。在招聘相关的信息技术岗位的工作。

‘拾’ 京东的智能创意系统怎么样

京东的智能创意系统智能化程度高。镇搜只能落地页开启后，系统将自动抓取店铺优质商品，生成千人千御漏历面智能落地页，提高转化率。搜高