搞技术的为什么搞不了管理

⑴ 为什么有员工因工作技术能力太强，而当不上领导

因为当领导要求各方面的能力强，技术好不一定意味着他能当好领导。

有些员工的技术是公司里的一把手，但是即使是这样，他还是一个资深员工，他没能当上领导，这其中的原因可能是以下这些：

而技术能力很强的人，虽然自己技术能力强，但是他在管理上，他可能会有所欠缺。他能够把自己手头上的事情做好，但是如果让他管理好一个部门，他可能会做不来。例如他不懂得分配工作，他不懂得凝聚人心，这样的人即使本身技术再牛，但是公司考虑到他的管理能力，他们也不会提拔他当管理者。

技术强的人不一定能当管理者，当管理者也不一样要技术强。现如今大部分企业都把这两部分分开，他们设置了员工晋升的两种途径，一种是管理途耐配慎径，一种是技术途径。

⑵ 为什么有些技术水平高的人反而成不了领导是哪些方面有缺点

有些人尽管工作中能力较强，可是却只图着忙面前的工作中，并没考虑到长久的发展趋势，因此，一直没有升职。要想升职当领导，不但要有很强的工作中能力，还需要有一定卜则核的管理方法能力，分配工作，领着盯隐属下这些，这种能力都是很重要的。在职场中，要想升职当领导，不但要进行好自己面前的工作中，也需要明白抬头看路，搞好长久的职业发展规划，把握大量能力。

学海无涯，尽管工作中能力较强，但不代表什么都懂什么都会，也也有不知道的事，因此型掘，学习是很重要的，不管什么时候，都不能终止学习培训。职场中，有些人觉得自身的能力比较强，因此停止了学习培训的步伐，有时碰到自身不懂的事情，也不会虚心请教，反而是自以为是的模样，装作自身什么都知道。虚心请教并非一件很丢人的事儿，每个人都有自己的长处，共处学习才能共同奋斗。

⑶ 有员工因工作技术能力太强，而当不上领导，你知道为何吗

首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。

在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。

第三，如果是高层管理者。

比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。

达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？

在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些着名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。

不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。

第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？

换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？

职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。

技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。

比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。

比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。

比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。

⑷ 为什么现在的工程师，越来越不喜欢做管理

我的观点

这句话，准确的说法是： 现在大多数有一定技术水平的工程师，并不喜欢管理工作；但仍然有少销禅部分工程师，还是喜欢管理岗位的 ，宁愿放弃技术岗位，到管理岗位上工作。

我的经历

我曾经是一名工程技术人员，搞并斗兆了20年的工程设计工作后，公司提拔我到职能部门担任部门经理，从事企业管理方面的工作。但是，当我干了5的管理工作后，我有点后悔了，我还是感觉单纯的技术工作，更让人轻松、舒服。

原因分析

一个小例子 上一周，公司发布了一个“关于2020年度岗位工作调整的通知”，公司内职能管理部门的几个同事，就在第一时间递交了岗位调整申请书，要求重回技术岗位。这几个人，曾经都是技术岗位上的能人，公司为了提拔利用他们，前几年才将他们调整到管理岗位上的担任一定的职务，可是，这次岗位调整的通知一下发，他们不约而同地要求回到技术岗位上去。

为什么管理岗位留不住工程师？

我和其他几个人交流过，结合我自己的感受，大致有以下几个方面的原因。

第一，管理工作相对单调和重复，每天的工作没有新内容，也就没有挑战性 。这种管理岗位，又不是公司的决策者，不可能实现个人的管理意愿，多是执行公司领导的决定。对公司的决定，不管你认可不认可，同意不同意，你都要执行下去，有一点“ 替人跑腿 ”的感觉。

第二，管理工作需要协调上下左右关系，累人累心 。管理部门和和很多人打交道，需要协调很多的关系，才能组织完成一项管理工作。但是，千人千脾气，万人万性格，遇到不同意见的人，说千遍万遍也协调不了，极容易让人生气上火。而相对一技术工作而言，只要自己做好了，做绝租准确了就很好地沟通，因为那些需要沟通协调的人，都是专业内的同行，大家有更多的共同语言。

第三，管理工作很难出成绩，个人发展机会不大 。处于中下层的管理人员，多是从事协调、重复的简单管理工作，很难出个人的成绩，不像设计人员，做了技术创新、工程评优、开发专利技术等，都是个人的成绩。即使在填写个人“业绩表”的时候，管理人员几乎没有什么可以填写的，技术人员就可以把自己的工作成绩填上满满的几大页！

第四，管理工作看似有一点权力，但承受的压力也不少 。在中低层次的管理岗位上，一旦将领导的管理意图理解不准确甚至错误，带来不良后果的时候，就将面临着严肃的批评，甚至降级处罚。中下层管理岗位，最多在公司管理信息上，比技术人员“先知一步”，其他几乎没有什么差别，因为凡是中下层管理人员知道的信息，几乎就是公开的信息，早晚是要在全公司范围内公布的。

第五，技术工作相对单一 。搞技术工作，相对单一，没有那么复杂的事情需要协调，这对不喜欢和人打交道的工程师来说，是一件难得的轻松事情。

第六，搞技术工作更容易受到人的尊重 。几乎在所有的企业，搞技术的人更容易受到人们的尊重。在福利政策上，公司一般会向技术岗位倾斜。我所在的公司，同等条件下，管理岗位的收入，是技术人员收入的80%，年终奖只有技术人员的50%。

第七，技术能力是长在个人身上的，谁也拿不走，代替不了 。因此，潜心研究技术，其实上就是提高自身价值，加大自己的筹码。而管理工作，不管重复多少年，很难有别人学不会的东西。

总结

重视技术工作，轻视管理岗位，实际上是目前 社会 的一种价值取向。管理工作，特别是具有决策权的管理者，有时能创造更多的价值，但在目前状况下，很难有管理人员得到重用，特别是中下层管理人员。能发展到高级管理者的人，少之又少，因此，大多数工程师已经认识到了这一点，就不愿意再从事管理工作了。

本人十多年的工作经验中，真切体验和思考了答主的这个问题。

本人技术出身，工学学士，刚开始入职时是从事技术岗，由于工作突出，逐渐晋升在一些技术兼管理的岗位锻炼。几年后，晋升到一个纯管理岗位。

我在做技术时，很简单，我就是做好我的技术工作，人机交流——很多工程师不喜欢人人交流的。后来我做技术兼管理职位，也OK，因为面对的也是技术和10来个搞技术的人，大家一个一个team，有什么问题都好说，我搞不掂的有上级帮我顶着。

后来晋升到一个纯管理的岗位，问题来了，下面有几个team，其中有些是非技术的team，譬如搞成本的资材采购的的库存的搞合同管理的，以及每天开会，和上级沟通，分解落实上级的工作指令等等。头大了，那一两年里，我坐在办公室可以睡着。

再后来，我还是申请回到纯技术岗位，和原来的管理岗位平级或副级的样子，差不多就是一个科室里的主任工程师，但工作爽多了，现场的技术问题现场的年轻工程师会处理，他们搞不掂了再来请求我技术指导支援。

回到题目，对于搞技术的，很多都是单纯的技术男，不愿意面对复杂的人事关系和管理扯皮，所以还是觉得在技术这条路线晋升比较好。

当然，如果你还有管理才能，喜欢钻研人际关系，懂得怎么管理支配人，那走管理线倒也个不错的选择。

如果让我再选择一次，我宁愿做一个工程师！

1.做工程师有什么好处呢？想想做工程师时，做好自己的工作，种好自己的一亩三分地就可以了，保证自己负责的工序不出问题或有问题快速处理就好了。 然后就很清闲，下班后的时间属于自己的，”无丝竹之乱耳，无案牍之劳行“，“什么都可以想，什么都可以不想”，自由自在，多好啊！

做工程师想出成绩也不难，抓住一个创新的机会，用心去钻研，优化工艺，为公司节约了成本，领导看你自然不一样。因此，想上进的工程师出成绩也不难。

2. 做管理就大不一样了。

首先，休息时间不是你自己的。 就算你是八小时工作制，下班后电话不断，微信不停，连吃饭都不得安宁。甚至半夜都有电话把你从梦中叫醒，我的天，过的什么日子？

其次，你不是一个人工作，你要带领一个团队。 你一个人做好了没有用，要团队每个人做好了才行，团队里有人错就是你的错，因此你要多操很多心。

再次，团队大了，什么人都有，有好管的，有不好管的，你得想办法管好这些不好管的人 。人少了，赶不出货，难！货少了，人没班加，收入低，难！是吧！

总之，做管理看似很风光，实则没那么轻松。倒不如做一个工程师来得自在，待遇也相差不大，何乐而不为呢？

很简单，那就扛钢筋、背水泥好了。

之前我也是名工程师，但这个也要看管理的职位主要是做什么的，有很多是技术兼管理的，这种是可以的，但纯管理，可能就力不从心了。在我从业的过程中，就遇到过公司技术出身的管理，管理上确实不怎么样，但我们喜欢呀。

这种情况我总结了几点：

1，技术出身的人一般性格偏内向的多，不太会处理复杂的人际关系，沟通能力一般，所以，有时会处理不好，工作不顺心了，当然不喜欢；

2，这个要看职位具体做什么，因为做为一名技术高超的工程师，它的本职工作都是非常轻松的，一般都是没故障，不需要处理，有些不来上班都是可以的，出去逛街也是可以的。我以前就是这样，有时上班还一起打 游戏 ，看电影啥的。但有事情，哪怕是晚上1点钟，都得起来处理。而管理工作就不一样，正常上下班，但可能会比较忙，还需要处理一些之前没有做过的事情等。如果不太会处理这类事情，工作也不会开心，两者一比较，还是前者好。

以上就是最主要的两点原因，而且很多公司是有管理兼技术的职位的，如总工程师，技术总监，副总等，这些职位也是需要管理的，但还是以技术出身，就算是沟通也是技术层面上的，因为本身懂，是很好沟通的。

所以，我觉得这种情况应该现在比较少见了，我见过很多公司，都是有技术兼管理的职位，非常适合纯技术的工程师，所以不用纠结这个问题。

技术工作比较单一，把好技术关，不出冋题就行了。而管理工作是一项复杂的系统工作，技术，质量，财务，材料，人事等都需要你去协调，构通，平衡。管理己是一门科学，分到细处还有行为科学。协调能力不行，搞不好管理。所以，请多工程技术人员，宁愿搞工程技术，不愿搞工程管理，反正工资待遇都差不多。何必多操心。

我来答一个。

不想当将军的士兵不是好士兵，话说的没错，但得分时候。

做技术的人，如果只对技术干兴趣，那么让他做管理，不是乱弹琴吗？如果他对管理也感兴趣但又不愿意干管理时，那多半就是体制出来问题。干技术的人愿意进入管理，那么他的势力范围老板一点都不用操心。所以只要给技术能手管理的土壤，老板只需要掌舵，等着数钱吧。可惜的是很多老板格局小，常常找些不懂技术的去搞业务管理，在和平时期一片祥和，危难时刻就不顶用了。

从我过往多年的生涯管理历练来看，我觉得工程师不喜欢做管理，关键在于：自身天赋和自我期待。

从我过往的来访案例里，也不乏从技术工作者转型到管理者后，面临自身不适应甚至职业断崖，很多人觉得不愿意当将军的士兵不是好士兵，但是有的士兵只愿意在幕后研究枪法，难道他就不是一个好士兵吗？在我看来，工程师不喜欢做管理，因人而异，一般来说，两个点来决定的。

1.自身天赋：

不知道你是否发觉，有的工程师天生具备管理者特质，他身上有一股无穷的动力，能够驱使团队成员共同完成一个目标，但是有的工程师更喜欢在自己小范围内做自己享受的事情，管人会令他产生很强大的内耗。

这个是由自身的天赋决定的，假如你的天赋里具备管理者特质，只是当下有点弱，大可以提升能力后从事管理，但是你的天赋里更多的是技术类特质，那你可以继续在技术岗位深耕。

2.自我期待：

还有一点是，你对自身的期待是什么？假如你期待的是影响更多的人，那么管理是可以令你达到，但是你的期待是成为某一个领域的专业人士，那么工程师建议可以专精深的研究下去，成为技术领域的专家。

你期待自己成为什么，然后按目标去实现。

所以，工程师是否喜欢做管理，和工程师本身特质有关，不管选择哪一条，只要顺应自身的天赋和期待，做到无悔就好。

⑸ “技术越强，越做不了管理者”，这样的偏见到底是怎么样产生的

其实出现这个偏见的原因还是在于人们的嫉妒心理.

我们大家心里其实都明白，每个人心里或多或少都有着嫉妒的心理，可以说，真正大公无私的人恐怕是比较的少，我们都是平凡人，自然心里会羡慕，也会嫉妒，这都是人之常情，我们不必太过于避讳这些事情，至于题目中所说的这个现象，我觉得很大的原因还是在于我们自己内心的嫉妒。

所以综合上述，我们应该可以知道题目这样的现象的确是有的，但是很多人还是突破了这个束缚，最后成为了一名优秀的管理者，同时他也是一名优秀的技术工作者。

以上就是我对这个题目的一些回答啦，不知道大家对于这个问题有没有没有些其它的看法，或者是你认为为什么会出现像题目中这样的现象呢？

⑹ 为什么大多数懂技术的人做不到老总，而那些不懂

大多数懂技术的人做不到老总，而那些不懂技术的人却当上了老总或老板，这事不能一概而论。
先说懂技术的人群：
优秀企业的高管和顶级专家。马化腾、李彦宏、丁磊、雷军等，哪个不是工程师出身呢？我所在的国企，厂长，总工程师，都是搞技术出身。
再谈“不懂技术”的人群：
所谓“不懂技术”的人群，指的是从事管理、营销、财务等方面的人才。这一部分人，确实大多数当上了老总或老板（在此不一一举例）。因为他们所学专业不同，擅长管理、销售、财务等等；他们熟悉市场，人脉关系好，对外抗压能力强，能力也不错。
总之，要想当上老总或老板，必须具备德才兼备，经济实力，文化素养，管理能力，统帅团队的品质和能力。

⑺ 技术人员为什么难管理

大家一定以为我不是管理者，所以可以随意胡说，很不幸的是我也是他们的一员，作为一个技术人员同时也是部门管理者，我受到了两个方面的压力，为了不流俗于面子方面的管理者，也不陷入技术人员的惯性思维怪圈，我在不断地自我否定和肯定中矛盾地工作着。

那么怎样才是正常的、合理的、有效的技术管理方法呢？从多年的工作经历中，我总结了一些，希望可以作为大家的参考，避免走弯路。首先第一点就是技术管理之所以被称作技术管理是有前提的，技术在前，管理在后，你需要了解你所要去管理的实物内容：什么样的技术，特点是什么，难点在哪里，有没有参考的对象，这些是必须要提前了解的，否则你连从哪里下手都找不到。

这里面我特别不愿意看到一个外行来管理内行，尤其是技术方面，出现这样的状况简直就是灾难，有人可能不同意我的观点，他们认为外行人更容易摆脱技术方面的惯性思维，能够按照老板的意愿执行，不容易受到技术细节问题的干扰，只会关注结果和目标的实现。这么说确实是有一定的道理的，但是也会带来很大的风险，初生牛犊不怕虎，但是并不代表老虎不会吃牛犊，客观上的实物规则是不会因为主观意愿而发生改变的，一味的向前冲而不过后果，没有预案是会吃大亏的，外行人不知水深浅，很容易出现大灾难，所以技术管理一定要技术人员或懂技术的人来承担。

除了技术方面的要求之外，参与技术管理的人一定要有清晰的头脑，有一定的把控全局、制定框架的能力，举一个很简单的例子，当技术管理人员接到一个项目任务的时候，他起码需要知道这个项目的大体情况，需要用到那些工程师，需要配套的技术资源，包括硬件、软件、测试方面的需求是什么，然后根据这些需求制定计划，安排人员，做好方案，这些考验的是技术管理人才的综合素质，达不到要求硬上是不行的。

技术管理还有一个难点就是所管理的团队人员的综合素质和技术能力，作为技术管理者，他需要很清楚的了解每个成员的能力、优点、缺点、然后根据不同人的特点来安排工作，避免小马拉大车，大马拉小车的局面，同时也要做好公平的分配原则，面对质疑，需要强势的时候一定不能退缩，因为你是头狼，你要带领你的团队去实现目标。

总结一下，技术管理需要怎么做，一是要有专业的人去做专业的事情，避免外行管理内行的现象发生；二是技术管理者本身需要具备很强的综合素质，这样才能胜任工作；三是充分了解组员的特点，把正确的人放到正确的位置上，安排合理的工作。这三点全