技术人才要怎么才能变领导

1. 如何从技术牛人升阶为管理牛人

逆向对接！

这个问题的实质是，一个技术出生的科长怎样做好科室的管理工作？主管怎样做好部门的领导工作？如果你在部门管理实践的路上有所迷失甚至无所适从，如果你希望进一步成长，以下介绍的这套书值得参阅。

知乎上的电子书《精进你的领导力》，分别从人员、事项、信息、自我等四个层面或维度，脉络分明地聚焦于数十个大大小小的职场具体场景，深度分享可供参考的实践领悟、理论落地，交流可实操的管理经验、成事方法，观点独特，语言简练，是能让读者轻松阅读、实践的入门、提升、修炼手册。分别为《精进你的领导力-团队管理》《精进你的领导力-行动管理》《精进你的领导力-交流管理》《精进你的领导力-自我管理》（亚马逊也有上架）。

明茨伯格把管理者的角色归纳为三大类十小项。管理是一个体系的事，包括了人、事，也包括信息，还有深层的自我管理。浙江出版集团出版的《精进你的领导力》，是实际经验的分享，可深度学习，即学即用，较为适合新手领导。

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2. 有员工因工作技术能力太强，而当不上领导，你知道为何吗

首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。

在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。

第三，如果是高层管理者。

比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。

达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？

在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些着名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。

不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。

第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？

换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？

职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。

技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。

比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。

比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。

比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。

3. 如何技术型人才如何转型管理者

技术型人才转型管理者，如何转？那么我们要考虑的问题就是技术型人才和管理者之间的最大区别是什么？或者说管理者较技术型人才应该要额外具备什么样的能力，了解到这些之后，技术型人才再针对性的补充这些能力，那么就可以自然地转型为管理者。
1、 技术型人才偏技术型，本身具备较深的专业技能和经验，但是对于管理却不同，管理者可以不具备较高的技术，但是要具备管理经验；
2、 管理型人才要具备最基本的管理能力，比如授权能力、团队协作能力、领导能力、组织协调能力、较强的沟通能力等综合素质能力要求较高，而这些是专业技术人员较欠缺的，技术人才埋头于专业的技术研发，对于以上能力明显欠缺，如果要想转向管理者，就必须让自己从以上能力开始学习并在日常工作中加以注意和提升；
3、 具有技术的管理人员能够更精于业务，可以更好地进行业务指导和管理，更容易让人员信服，所以技术型人才转向管理者，也具有先天的优势，只要在综合能力方面稍加注意和提升，可以比管理者更好的进行管理，尤其是技术型的公司技术人员转型会更有优势。

4. 在企业内，如何从技术型人才向管理型人才转变

为您转载以下内容，希望对您有帮助，如有具体问题再进行探讨。

随着公司业务的发展，从优秀的软件技术人员中提拔培养管理人员成为趋势。从纯技术型人才向管理型人才的转变需要一段过程，下面谈几点体会：
1.需善于宣传自己的施政策略，为自己创造良好的内外部环境
被提拔上来的技术管理人员，一般是技术人员的优秀者，同时也有主见，有思路，上任后也有雄心壮志，有一套施政策略与计划。但经常是只注意到在内部的执行，而不注意对上级领导及同级相关部门间的深入沟通。这样当产生一些变革性行为的时候（新官上任总会有的），就很容易产生误解。因此要善于宣传。作为领导，为团队创造一个良好的外部环境也是极其重要的。
2.要经得起挫折与委屈
技术型人才心理相对有些脆弱，特别是当自己付出了极大的心血而没有得到好的结果的时候，心理很容易产生深深的自责。同时由于结果不尽人意，上级领导在鼓励的时候免不了会有一些责备，这时候就又很容易产生深深的委屈感。刚上任的岗位，总会产生一些问题的，遇到挫折时要挺住，不要失去信心，也要经得住批评，要以积极的心态鼓足干劲去扭转局面就是了，绝不能以报复的心态去反击提出不同意见的人。
3.需注意领导艺术的不断修炼
自己做与让一群人一起做是很不一样。刚刚走上领导岗位的人经常处理不好授权与责任的关系，领导必须要学会授权，一个人不可能干所有的事；同时授了权作为领导也不是逃避了责任，必须要有培训与监督。“要么自己做，要么让别人做我不管”的观点是错误的。
4.要耐得住烦
以前做好自己的事就可以了，现在当领导了有很多管理上的事牵涉很多的精力与时间。往往会不习惯，特别是在与人沟通上觉得不值得花太多的时间，会觉得不耐烦，所以经常会处理问题简单化，态度粗暴。这是不应该的，管理工作中与各类人进行沟通是一项主要的日常工作，一定要有耐心。

5. 一个技术人员的升迁状况和升迁路径是怎么样的

在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升。传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层，也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。

把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地：让他继续呆着，工人意见很大；将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才。

“双阶梯”方式

所谓双阶梯职业生涯规划，就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有三条晋升阶梯：一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。

实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。

一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇；在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初、中、高三个级别，七个等级依次是：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。

要点和原则

1.标准明确：标准的制定是双阶梯规划，尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度、各职位对应关系、各职位之间差别作一详细解释，让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。

2.措施配套：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。

3.公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员。事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受；体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。

4.区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。

5.相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离、挂职锻炼等形式。先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。

6.保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。

回旋发展路径方法

如文章开头案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职分几种情况区别对待：

1.有管理素质者：技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技术、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合型等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。

2.无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。

3.多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资历熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域，如营销、生产等。还可根据人员年龄、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。