带技术团队怎么进

‘壹’ 自己带技术团队，和别的公司合作，主意什么

1.从业务合作开始，逐步过渡到股权合作
选择什么样的合作方式是摆在双方面前首要的问题。合作方式主要包括简单的业务合作和双方股权合作两种方式。业务合作往往是双方建立互信的出发点，也是一种前期合作的尝试，对于双方最终能否达成股权合作至为关键。因此，建议双方从业务合作的基本商业逻辑开始建立互信，经过一段时间的磨合，最终决定是否进行股权合作。

2.绝对的一言堂对双方都不利
双方要一起成立公司，首先面临的问题就是谁来控制这家公司的问题，也就是这家合资公司谁说了算。一般研发团队和大公司合作，往往是大公司占据优势地位，将控股整个公司作为合作的前提。研发团队因为缺少资金实力或者行业资源，往往也都认可大公司的控股意愿。但大公司的控股地位切忌变成一言堂，如果大公司控制欲望太强，什么事情都说了算并不是一个好事。一言堂的公司对双方都是灾难。最好的控制，就是大股东对公司重大的非业务决策具有控制力，而在重大的业务决策方面双方均具有话语权，集体协商决策。反映在股权分配方面，最好是3-7或者4-6的股权初始分配，同时赋予技术团队在某些重大事项上的一票否决权。这样，既能让大股东避免控制风险，又能最大程度激发研发团队的工作热情和主动性。

3.核心的技术专利逐步转让至公司所有
双方合作前期，专利技术无论对公司来说，还是对合作双方来说，都是至为重要的。因此，把相关业务的核心转移至公司，由公司所有，股东利益共享，是合作的利益要点。

4.规则重于感情
双方合作关系始于感情，但能否维持好业务合作关系，仅仅依靠感情是远远不够的，而且很容易造成矛盾纠纷。因此，双方初始合作就开始讲商业规则，通过章程、股东合作协议、公司管理规章制度等将双方合作的诚意和良好的发展合作前景予以规则化，都是为未来减少合作纠纷，谋长远发展的重要前提，建议双方合作开始就聘请专业律师将双方的利益诉求和合作理念规则化，这是市场经济主体理性选择。

‘贰’ 请问如何带好一个技术团队

飞黄腾达”这个节目是在全美的21万报名者中选取了16名候选人,他们被分成两组,在精心设计的各项商业运作活动中相互对抗,包括卖柠檬水、推销房地产、组织商业募捐活动、拍卖艺术品、设计广告、经营餐馆等等.既然是分成两队对抗,每次总有一队会失败,那么"飞黄腾达"的主持人特朗普将决定在失败的队伍中谁会被淘汰.经过多轮的比赛,最终胜出的一人将成为特朗普公司拿高薪的管理人员.

在节目中,有几个比较突出的特点:

1)所有的比赛都是分队进行,因此团队间的配合和团队的智慧变得很重要;

2)所有的候选人都是非常认真地参与节目中的各项比赛,因为他们知道如果不好好表现地话他就会损失一个千载难逢的飞黄腾达的机会.因此,在节目中每个人都是竭尽全力地表现自己,使尽了各种手段,让大家看到了团队工作中每个个体非常真实的一面;

3)节目中的每轮比赛每个队都会选取一位候选人作为本轮比赛的团队领导,团队领导对本队的活动进行统筹但并不拥有绝对的权力基于这样的一些特点,我个人在看了节目以后所得到的一些感悟是:

1)在团队的工作中,团队领导者的首要工作是一定要制定好团队的游戏规则,包括在团队出现分歧时应该怎么样做出最后的决定,团队成员应该遵守的最基本行为规范是什么等等.这些事先确定的游戏规则将为未来的工作节约不少的时间–尤其是当你在领导一个不拥有绝对“领导权力”的团队时.有了明确的游戏规则并不能够确保在实际工作开展的过程中没有人违反,但是到那个时候你就可以很容易团结那些“遵纪守法”的成员去共同声讨违反规则的人,这会让团队行动容易协调.换句话说,就是先建立小团队的道德规范,然后用”舆论”的力量去纠正错误的行为.

2)团队领导应该花更多时间思考方向而不是陷入太多的执行细节.在节目中,我发现不少输掉比赛的队伍是输在了一开始,因为他们草率做的决策就是错误的方向,即使在后面执行得再完美也注定不会胜利.纠其原因,就是整个团队都陷入到执行的陷阱中去了.在节目,我发现在一个团队工作时,几乎所有的团队成员好像都更倾向于执行和行动,而不愿意花更多的时间进行讨论队伍的策略与方向–这样做背后的原因可能是因为好像只有忙的人才会被认为是一个“称职”的成员.其实在现实中也是如此.在这种情况下,一个好的团队领导一定要是一个愿意领导团队进行思考的人,而不是急于带领团队采取行动的人,否则就应了那句老话–事倍功半.

3)团队领导要学会做决定.在一个高智商的团队中,每个人都有很多的经验,每个人都有不同的想法,而且每个人都会觉得自己的想法是最好的想法.这点在节目中表现地非常突出,在现实的工作中也是如此.很多时候我们都会在工作中强调团队的民主,其实通过这个节目中不同团队的表现,我认为一个真正民主的团队是让所有的团队成员都有机会表达自己想法的团队,但并不意味着这是通过举手表决作决策的团队或需要照顾到所有人观点的团队.做什么样的决定一定是团队领导的职责,而所有其他成员的意见都是有价值的输入–-但并不意味着都是正确的输入.一个称职的领导一定要有自己独立和果断的判断,同时能够做到不偏激和不封闭.从另外一个方面来说,如果一个决定是所有人都从内心深处支持的决定,那么有90%的可能性这是一个平庸的决定.

4)团队领导要将整个团队融合在一起,但并不意味着要保留每一个人.在节目中我看到有个别的候选人由于个性和个人习惯的原因表现地非常出格

‘叁’ 怎么加入团队

方法如下：

1、首先打开网络知道,点击右上角的个人中心。

7、等待审核。

‘肆’ 如果一企业委派你做一技术项目的项目经理,你该如何带领你的团队

1、熟悉掌握技术项目的目标，统筹技术目标的工作任务。
2、熟悉团队，合理分配每个成员的工作任务和工作进度。
3、适时掌握工作进展，对重点、难点给与技术上的协助，对需要多人配合的工作要做好协调和安排。
4、保证工作任务的进度，随时调整工作节奏和任务调整。
5、关注团队工作的积极性和调动每个人的创造力、热情。

‘伍’ 如何有效地管理好技术团队

有效的管理好技术团队，首先要给他们规定一些责权利方面的规章制度，让他们去遵守，这样管理起来也相对轻松一些。

‘陆’ 如何带好一个it团队

好主管 要强悍 不凶悍
领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。

以下是成功领导人教战守则：
1、 充分授权：
分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由于操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

2、重视人才培育：
人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。

3、创造满足：
在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。

4、灵活应变：
瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。

5、鼓励创新：
鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什么新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：“你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？”要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇于思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在于主管如何将它们激发出来。

6、“会不会”不同于“行不行”：
技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐于付出，而且会自动自发。

7、勇于解决纷争：
人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那么小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙“沟通、整合”。

8、重视效率：
当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？

9、说清楚、搞明白：
处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。

10、勇于沟通：
沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

11、练习在会议中说话：
许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。

千万不要把“作风强硬”与“作风凶悍”混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个“作风凶悍”的管理人。反之，一个“作风强硬”的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。