如何管理技术工

① 如何做好技术管理工作

管理团队（不管大小）都需要相关知识和能力。建议读读管理书籍。
基层管理
以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

② 如何管理强势的关键性技术人员

案例：

在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面临这样的问题,今天抛砖下，说说我的做法：

1.保持良好的个人关系【有私交】；

2.以工作目标为导向，拟定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多学习。让他意识到PM是懂他的技术的。威胁他的可替代性；

4.尽量安排少量的工作给他，让其他成员有提升的机会；

5.千万不要用高层来压，或者引起矛盾，那样PM会很惨。

002

1）一方面在人力市场当中默默地找其替代者，要做到不动声色，以免打草惊蛇

2）当然在适当的时候给他一个下马威是必要的，彰显自己的魅力所在

3）制定绩效奖励，把他的这个任务公开出来，有能者居之。

003

1、平时跟他搞好关系，拿出程序员鼓励师的姿态去待他，理解他，包容他，帮助他；

2、分解他手上的任务，把可以不让他做的事情，分解给别的同事；

3、关系友好之后，偶尔好一些内部培训活动，试试能不能把他的一些技术通过培训的方式传递出来；

4、在别的人员能力加强培训的同时，逐步进行第2步，分解他的“压力”。

004

既然很关键，又无法替代，那就只能受着，但是为了更好受一些，可以尝试：

1、多私下沟通，建立一些私交，希望他可以给你一些面子；

2、多想下公司文化是否有问题，为什么他的凝聚力那么差，为什么他不能死心塌地跟着公司、跟着项目干，提升他对公司的忠诚度，以后做决定的时候能够多从公司的角度去考虑下；

3、给他增加一些管理责任，让他明白、意识到项目没做好，他是有责任的；

4、多去了解他负责的技术模块，同行业中类似业务功能大概用多长时间，最起码保证他给的时间不能太离谱。

005

1,和为贵，积极沟通，私人层面工作层面两手都要抓，两手都要稳（必要的时候，可以钱+鼓励师）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他关系亲近的帮他分担，低调进入他所熟悉的领域；

3,半年之后以观成效，再积极对策。

006

1.加强企业文化，好的公司要有好的企业文化，才能留住人才；

2.多与技术骨干人员沟通，增加团队拓展活动，培养团队凝聚力，让团队成员有归属感，尝试改变性格怪癖的队友；

3.公司项目管理规章制度完善，无规矩不成方圆，从项目领导任务分配到完成，都要有计划，并让其技术负责人合理规划时间安排；

4.在核心技术方面加大人才培养力度，从而可以弥补空缺，特别时期情况下不会因为个别人事变动带来毁灭性的伤害；

5.公司领导要权力下放到项目经理/部门经理，这样对管理一些技术骨干或老员工有帮助。

007

这个我先从技术角度来说一下：

第一：技术员多数为完美主义者，关键性技术不同通用技术，既然技术想要完美地呈现、完成客户需求，就需要更多的时间来规划、思考、推敲、重建、完善这个技术方案。所以站在纯技术角度来看，这要求不过分。

解决方案：

给技术宣贯一个思想，谁都想事情完美，但站在项目的角度来看，除了质量，还要控制进度，所以合适客户需求，不多做，也不少做的原则进行技术攻坚。

第二：看这技术对公司文化的认可，当他和公司的文化格格不入，多少必有抵触情绪，所以会有漫无目的地要求时间。当然，如果他对PM或这个团队有情绪，也有可能会触发此事件。

解决：

这时候要展现出PM的个人魅力，不要让他感觉你以上压下，给予足够的尊重，并动员公司与技术关系好的同事一起做好技术的思想工作。

第三，是不是钱给少了。因为他觉得他是关键技术，所以当他的工资得不到有效的体现时，有可能会变成一个老油条，有千万种方法让你信服，的确是需要这么久的时间。

解决：

要不画饼（对老油条估计效果不大），要不和他商量一个合理的工资，报给领导，由领导决策。

最后，PM或公司应该多点培养关键性人才，不要总想着能一招就来。当人才储备不够时，随时会让你进度严重失控。

008

从乙方的角度看问题：

我为什么会有这种态度？

1）对PM态度不满，

2）对工资不满，

3）工作没有创造性，感到疲惫

4）工作确实需要这么多时间，但其他人不了解。

从PM角度看问题：

1）自身是否有不对的地方，对于专业技术人才没有更多了解

2）薪酬和职位是否匹配

3）工作氛围是否乐观，了解下技术人员的职业规划

4）对项目时间评估，可以参照历史项目记录，对比当前项目是否有较大变化。

PMP中没有讲到过“中式”管理，但大多数情况，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我觉得可以引进工程评估评审技术进行任务历时估算，有了一定依据的时间估算也会让别人更加信服，其公式是：

PERT历时=（O+4M+P）/6;

O:任务完成最短时间；P：任务完成最长时间；M：任务完成最有可能时间。

如果担心这么计算有风险，可以通过标准差和方差做风险分析。

看看他没有留恋的原因，也许是因为一些激励没有给到呢？可以请高层处理，然后让领导给他提一下让他做这个方面的公司培训师，加一些薪酬。然后这样一是给他积极性，二是帮助公司培养人才。另外，项目这边也要做好准备，把时间和应急储备都留出来，保证项目的安全稳定。

010

建议先是项目经理出面与这个技术人员沟通，先安抚、激励后制约。从项目角度充分的信任他的能力给项目带来的价值，肯定他在公司及项目的影响力，说明可以给予他一定的自由空间与发挥地，及项目的成果给他也会带来的收益。同时也要了解他对于项目的关键技术一些看法与分析，要求他制定出项目时间点，如果超出项目的交付范围，双方共同讨论进一步的压缩时间，讨论可行的实施策略。分歧较大时再请求高层出面协调，从项目角度是需要保持双方良好的合作关系，良好的人才不能轻易放弃，用好管好人才也是一个管理者的重要职责。

011

如果我碰到这种事，一般会这样处理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的价值。

2.项目非他不可，他对这个项目的看法和要求就是项目经理的要求。

3.请他做指导，明确其他人做的事宜和项目时间和他冲突的可能性。

4.将沟通好的事请他确认。并且告知其他事宜会跟他及时配合。（其他人一定范围可以迁就他）。

5，将确定好的环节和时间节点公告项目内人员和上级。

6.尊重是对对方专业的认可，不是屈膝。也请对方明白这一点。

7.受制于人或物是项目的常态，心态平和看到事和人。换一个位置，一切都是清晰的。

③ 如何管理技术人员

企业存在的这个问题，归根结底是企业对人才管理问题，技术人员是企业的核心，是能为企业直接创造效益的中坚力量，所以企业要发展就必须建立合理的人力资源管理制度留住这些人才，激励人才，使他们最大限度地发挥才能，为公司所用。 “人才是企业的第一资本”，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。显然问题中的企业在人力资源管理和存在很大的问题：对技术人才欠缺激励，对技术人员也没有明确的管理规章等。因此，当务之急，加强人才管理是问题中的企业管理革新的重点。
对企业的核心技术人才的管理应该：
1、人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。
2、创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给技术类员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。
3.遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。
4. 动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。
总值，对技术人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。

④ 如何做好技术工种的管理

硬的不行，鞭策加鼓励，做得好的要不吝表扬，在不对的证据面前，该批评的时候绝不嘴软，不要忘了竖立管理者的威严。

⑤ 如何做好专业技术人员管理

职称管理的全过程大体上可分为以下几个工作环节,即专业技术岗位管理、专业技术任职资格条件管理、专业技术资格评审管理、专业技术资格考试管理、专业技术职务聘任管理、专业技术人员考核管理。。一、专业技术岗位设置要科学合理专业技术岗位设置是职称管理工作的前提和基础,对于优化队伍结构,促进人才资源的优化配置和有效利用,调动专业技术人员的积极性,具有十分重要的意义。专业技术岗位设置必须在上级单位编制部门核准的机构、人员编制范围内进行,岗位设置要坚持精干、高效的原则,每个岗位的工作任务要明确、具体,岗位工作量要饱满,岗位设置要有利于科技进步、生产发展有利于专业技术干部成长,对于岗位要求的学历、专业、职称等因素,在岗位设置时要尽量保持它们之间的层次性和结构合理性。在岗位设置过程中要组织专门人员对岗位进行调查分析、科学论证,先明确职责,再确定岗位职级。要明确划清“两个界限”,即划清专业技术岗位与技术工人岗位的界限,专业技术工作与行政工作的界限;不设“三种岗位”,即以行政工作为主的岗位不设,拿不准的边缘岗位不设,可设可不设的岗位不设。

⑥ 我该如何管理好技术型员工

做管理要学会左右互搏，中庸之术。
既要让员工感到你的温情和公司家的感觉，还要让员工有所畏惧。
现在你的问题确实是技术工难招，如果真这样，可以考虑加工资，或者设置绩效考核，也可以分干股给技术，如果这个技术还是这样，重新换，只要你的条件好，重赏之下必有勇夫。你现在在发展阶段，技术是必须的，如果没有知根知底，死心塌地的技术，后期发展会更难。
个人看法，祝朋友好运。

⑦ 如何管理技术型团队

团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。
随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。

所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。
所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。
所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。
凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。

⑧ 如何管理研发与技术人员

高科技企业如何实现可持续发展，技术的创新起着决定性的作用，而技术创新的关键在于企业是否拥有创新型的组织，在于如何培植基于研发型组织DNA发展的员工职业发展系统和机制。随着知识经济和科技时代的不断发展，高科技企业研发组织的不断扩展壮大，对于研发人才的争夺愈演愈烈。如何吸引、留住、培养、发展研发人员，提高企业研发技术自主创新能力，建立创新型的研发组织，成为很多高科技企业人力资源管理的难点。这需要建立一种制度以最大限度地整合组织内部的资源，提升研发人员的主观能动性，充分发挥其价值。需求与实践的差距研发类员工的职业发展需求美国知识管理专家玛汉？坦姆仆以大量的实证研究结果表明：知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长（34%），工作自主（31%），业务成就（28%）和金钱财富（7%），与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。这显然对于如何激励研发型员工提出了更高的要求，只用金钱激励是远远不够的，必须更要在其职业发展规划上多下功夫。研发类员工职业发展在企业实践中存在的问题自上世纪90年代中期开始，我国部分高科技企业，便开始导入和尝试研发员工的职业发展通道设计和实践，但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。笔者通过对高科技企业研发人员职业发展建设状况的调研了解到，许多企业在实践中存在一些问题，使得研发人员职业发展很难真正在企业中发挥作用，这些问题具体表现为以下两点：重管理轻技术，职业发展双通道流于形式由于研发人员管理和专业双通道的职业发展在中国企业的起步较晚，有的企业出现重管理、轻技术的现象，管理线的人员在薪酬、福利、地位上通常比技术线的高，这样双通道的实施便流于形式，对研发技术人员也起不到真正的激励作用。研发人员职业发展的有效实施，需要在组织内部建立相配套的组织保障，需要得到公司管理层的支持，只有在企业内部营造追求专业技术的精深的风尚，打破“官本位”的思想，充分认可和尊重职业发展的“专业”通道，才能真正激发研发人员的创造性与积极性。职业发展体系的可操作性不强职业发展体系的实践，是一项系统工作，也是各项人力资源工作的基础，一定要考虑在评估过程中的可操作性，这是许多企业在实践中所遇到的难点，只是建立了职业发展的模型，没有相配套的任职标准、评价机制、宽带薪酬体系等，不能真正评估和体现研发人员的能力差异，使得职业发展体系无法操作，只是空中楼阁，也无法对研发技术人员真正起到激励作用。职业发展的路径设计与推进笔者通过自身在高科技企业进行研发人员职业发展的实践，形成了一套高科技企业研发人员职业发展的方法与工具。设计研发人员职业发展双通道体系根据研发人员的特点，他们产生满意的最关键因素是需要有一个良好的发展空间。研发人员“职业发展双通道”是专门为研发人员（专业技术人员）设计的一种“Y”型发展通道，即在员工具备了一定的专业技能与工作经验的积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，提供“管理”与“专业”两条发展通道。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。研发人员职业发展双通道的设计，一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置，企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展；另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求，而不能照搬其他企业的做法，否则会使得这一设计不能与研发组织的发展相结合，形成管理与专业通道相对独立，两条线同等职级间不能进行跨职能发展，很难在企业中得到推行。制定基于双通道的岗位任职标准在研发类员工的职业发展双通道模型和体系设计框架下，需要通过找出每个职级岗位的标杆人物，分析其行为和成功关键因素，建立每个专业、每个职级的岗位胜任标准，使研发人员了解每个职级的具体要求，包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等，通过自我评估，激发自身发展的动力，从而为达到职业发展的目标而不断努力。岗位任职标准的关键是简单清晰，并且有足够的可量化标准帮助客观判断，在编写岗位任职标准时可采用“3D+E”的工具，即：Do，岗位的基本职责；Deliver，岗位的绩效要求；Display，岗位所需的专业技能、通用素质、管理能力等；Experience，岗位的最低要求或过往相关经验要求。3D+E“的岗位任职标准很好地将研发组织绩效、员工绩效表现、专业技能、通用素质等与研发的战略要求相结合，成为研发组织人力资源管理平台的基础。建立以能力和绩效为主线的评价机制研发人员职业发展双通道体系的推行，也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。以岗位任职标准“3D+E”为基础，可以建立基于能力和绩效为导向的评价机制，在员工职业发展中筛选出本层级内最优秀、最具潜质的任职者，以作为晋升到下一层级发展的候选人。关注绩效，有利于培育结果导向的文化，保持研发组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性；而关注能力，则有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时，重视能力的培养和提升，符合组织长期发展的需要。另外，评价机制需要明确评审的周期与流程，需要建立评审与认证的组织机构，需要明确组织中各层级人员在员工职业生涯规划中扮演的角色，只有这样才能使评价更加易于操作，且公平透明。

⑨ 作为一名工程技术人员，如何管理好自己的技术

1。不断提高自己的觉悟，以对用户负责对公司负责对社会负责对个人负责的态度去对待每 项工作。
2。加强学习，积极创新 学习和创新是企业核心竞争力的源泉。工作中，本着尊重科学依据科学的原则，不断以 新的知识新的理论来充实自己，以新的面貌新的目标新的标准来要求自己，多学好问，积极 创新，把创新当做自己的工作态度。
3。爱岗敬业，积极进取，做到 干一行爱一行，不怕吃苦，任劳任怨。 在实际工作中，要善于思考，善于发现问题解决问题。对存在的问题多剖析，多思考，实事求是的分析解决问题，从而更好的为生产服好务。
4。做好技术保密工作，以高尚的职业道德，高度的工作热情投入到这份工作当中去，切实做好保密工作。