‘壹’ 怎样才能提高企业的管理绩效
1、绩效管理策略的制定应符合企业实际
应该说，若要保证企业按照既定发展战略前进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的设计与制定，这样才能明确管理目标，促进企业管理任务的实现。一旦发生全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理工作失败。
2、坚持全员绩效“一把手”原则
绩效管理工作具有系统性，贯穿企业管理整个环节，因此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其提供服务及技术支持，而且需要其他领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层领导在其中应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。
3、实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键
全员绩效管理工作所要做的是在既定发展目标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项目如何提升绩效管理质量如何提升绩效管理质量。在分类、分层绩效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进目标的实现，以推动企业的发展。若部门、员工乃至企业各个环节的目标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系，那么企业目标的实现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使企业内部自上到下分工明确，联系密切。
4、重视绩效考核结果的合理化
应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与员工薪酬的分配，及其他各项人力资源管理环节。
5、对于绩效指标的设计
关键性绩效指标(又称KPI)设计过程，要注意联系企业发展战略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发展、促进企业既定目标的完成。若所设计的KPI指标不能够很好地突出企业管理重点及业务重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发目标和实际管理工作相互脱节，那么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。
‘贰’ 如何提升科研管理，科技研发，人才培养和绩效考核管理
第一步： 绩效发展计划的制定个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。 其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。 当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。
第二步：计划执行与辅导计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次反馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在反馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。 每年，直线主管都要进行12次正式反馈，包括10个月的月度反馈和2次年中、年底反馈。每一次面谈与书面反馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，反馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。 那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢？
第三步：绩效考核评估和反馈在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与反馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估反馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与反馈。 例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个反馈过程中，我们非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。 由此可见，评估与反馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。 第四步：绩效考核结果运用员工的绩效考核结果最终会落实到员工的薪酬、晋升、培训等各个环节，使员工培养和发展效果得到最大程度的体现。 一方面，高绩效员工将获得更多的加薪、晋升、培训的机会和资源；另一方面，对于绩效目标未达成的员工，我们同样会进行相应的人力资源管理与运用。例如，为低绩效人员制定绩效改进方案，通过对低绩效人员的全面分析，了解其产生低绩效行为的原因，安排相关的培训和辅导，协助其改善绩效，提升绩水平。
‘叁’ 如何有效的提升企业绩效管理
实施一款合适易用的CRM系统有助于管理者更好地进行企业管理，做出科学决策，实现业绩的快速增长。
一、保护企业客户资源
企业使用CRM系统后，销售人员能够各自将客户信息录入到系统中，销售人员和管理人员都可以轻松地查看到客户所有的信息。不管是客户的公司信息，客户公司的联系人信息，还是客户的购买需求或特殊要求等等，都一目了然。同时，还可以进行各种搜索和筛选，快速找到自己想要的信息。企业运用CRM，可以信息管理规范化，大大提高工作效率，让企业的信息管理变得更加容易，推进了企业的信息化发展。
二、全面记录与客户互动过程
企业使用CRM系统后，销售人员每一次与客户交互的情况，都会记录在系统里，与客户保持互动沟通，精准了解每一位客户的需求，让销售人员能够随时随地掌握整个销售过程，从而可以对其进行精准独到的服务，为增长业绩打下良好的基础。
三、规范企业销售流程
企业使用CRM系统后，销售管理者可以能够通过销售人员每天的日程安排查看其工作计划以及每项工作完成的结果，进而对其指导。管理者还可以在系统中给销售人员安排工作任务，并且可以通过短信提醒销售人员去处理，这些任务分配完全可以在管理者的家里完成，可以在完全不跟被分配任务的销售人员沟通的情况下就把任务分配下去，这提高了工作效率，节约了大家的时间。通过查看销售人员的业务进度和业务跟进情况，管理者可以及时发现业务跟进过程中出现的问题并立刻进行指导，帮助销售人员更快地成交，提升销售额。
四、辅助企业科学决策
企业使用CRM系统后，可以非常轻松地对各种数据进行统计分析。CRM很全面地记录企业的关键数据，并且通过大数据的分析和统计，得出有规律性的结论，对客户的规模、行业、交易额、利润贡献、服务情况等指标进行综合评估，让企业的管理者透视整个销售进展、销售过程及销售结果，进而做出最合适的决策。
‘肆’ 如何提升企业绩效管理效果
1.权责一致
绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
2.量化考核
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
3.兼顾公平
在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%.通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
4.有效沟通
绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。
5.全员参与原则
6.注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。
‘伍’ 如何提高企业管理绩效
绩效考核的基本概念
1.绩效:就是工作的成果。主要绩效指标:利润额，营业收入，回款率，库存周转率，客户满意度，交货及时率，售后服务等。
2.企业管理中组织，流程与绩效考核的关系:组织架构是企业的纵向管理，企业的管理岗位的设立，职责与义务;流程是企业的横向管理，是岗位与岗位之。绩效考核是对各职位人员工作结果的考评。一切组织的目的是为组织的绩效，绩效是一整套的系统，与公司的整体经营管理体系建立关系。
3.绩效考核是衡量职责，流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。
4.清晰的激励是最好的激励。绩效与公司整体经营战略目标协调一致。
5.有了目标才有工作，企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。
管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，评价和奖惩。
6.制定游戏规则:目标压力，激励规则，方式方法;定岗，定职，定绩效考核。目标永远不能给下属说的算。
绩效管理
1.好的制度可以使魔鬼变天使，坏的制度可以使天使变魔鬼。
2.通过绩效考核可以使员工无意识工作变为有意识工作。
3.通过绩效考核可以使员工的工作素质提高，要求员工的工作目标向考核指标逐渐接近。
4.进行目标绩效管理:把企业的战略目标分解为可运作的工作目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确切实可行的目标绩效管理考核体系。
5.制定员工素质评分表，考核指标:沟通协调与人际关系;团队合作，学习创新等。
6.企业的主要业绩指标体系:技术创新(与市场战略的一致性;核心技术);市场领先(市场份额;销售网络有效性;企业品牌);产品品质(质量，成本，交货);人员配备(员工素质;员工满意;人力资源体系);客户服务(响应，及时性，服务质量);利润增长(短期资产，长期资产，利润);信息(集成性，信息提供及时性，客户满意度)
关于营销绩效考核衡量指标
1.营业收入;
2.成本降低率;
3.利润率;
4.重点产品(服务)收入达成率;
5.回款率;
6.资金周转率;
7.库存周转率;
技术创新的绩效考核指标
1.
新产品的开发率
2.技术创新达成率
3.新研发产品销售占比
4.新项目获奖数
5.核心技术市场地位
‘陆’ 如何提高企业的绩效管理
我们常说“行为养成习惯，习惯形成文化，文化注定命运”。一个人可以通过多个相同或相似的行为（如绩效循环）来形成自己的持续改进，持续提高的习惯；一个团队可以通过多个相同或相似的行为（绩效循环）来形成自己持续改进，持续提高的习惯；一个公司同样可以通过多个相同或相似的行为（如绩效循环）形成自己持续改进，持续提高的习惯。不同的行为养成了不同的习惯，不同的习惯积淀了不同的文化，不同的文化注定了截然不同的命运。
经典案例：
10年前，海尔曾提出一句话：“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。”这句话一时间在企业界产生了巨大的力量，各大企业纷纷效仿，有些企业觉得自己没办法每天提高1%，就提出每周提高1%，每月提高1%。可是直到目前为止，除了海尔，没有一家企业能做到这一要求。
这是为什么呢？其实很简单，他们虽然效仿其理念，却并没有学到或者学会海尔落实这一理念的工具，也就是海尔的特色绩效管理模式。在这种管理模式中，海尔将绩效管理中的四个环节“计划、实施检查辅导、考核、反馈”在一天内完成，员工每天都能算出自己的薪资，还能知道今天的成绩和不足，而且会被主管告知应该怎么改进，这样当然可以做到每天提高1%。可是那些纷纷效仿的企业则仅仅是学习了理念，便大肆的向员工宣传和灌输理念，而没有学习落实理念的工具和方法，自然没有能做到的。
“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。”领导者都明白，要提高1%并不难，难的是怎么能坚持每天都提高1%。要想坚持下去，单靠每个人的自觉性是不可能持久的，要持久，唯有靠制度来约束。这才是制度的真正作用，同样也是海尔可以做到每天提高1%，而其他企业做不到的原因。
其实说白了，制度就是用来约束人的惰性、贪婪等本性的。曾经有一位世界出名的投资专家告诉人们他是怎么管理他们的基金经理。炒股的人都知道，在股市好的时候，一般很少有人能抵御自己的贪欲。其实基金经理也一样，他们也没有办法抵御自己的贪欲，因而，基金公司就通过制度来约束基金经理的贪欲。这也就是为什么基金往往比散户做的好的一个重要因素。通过绩效管理可以让一个企业回归到自己的本质——以盈利为目的。将利润作为企业的经营目标，将这个目标下达给每个部门、岗位和每个人，将盈利融入到企业的日常活动中，让企业血液中都流淌着利润。而绩效管理的真正效果在于，它通过制度把它的循环固定下来，然后再通过这个固定来的循环管理员工，通过反复和不断的循环使员工形成持续提高和持续改进的习惯，进而形成文化。
‘柒’ 企业研发对企业绩效的影响 有哪些
主要研究结论如下：
第一、企业研发投入对企业绩效有正向促进作用，增加研发投入有助于提升企业绩效。第二、研发投入的绩效存在滞后性，滞后一年的研发投入与企业绩效存在正相关关系。滞后两期的研发投入与企业绩效正相关，但并不显着，研发投入提升企业绩效的功效在之后两年时有所下降。我国创业板上市公司研发投入对企业绩效的影响存在着滞后效应，且最佳滞后期为一年。
基于此，本文提出以下政策建议：第一、加大研发投入，加快研发成果的转化。创业板公司的研发投入比重偏低，研发投入力度有待增强。经理人应当清楚的认识到研发投入的滞后效应，了解本公司产品研发投入滞后的周期，为进一步提高研发投入的绩效做努力。第二、保证充足的研发投入资金。企业在技术研发过程中不论是研发人员，还是配套设备与原材料，都离不开充足资金的支持。充足的资金是研发活动的根本保证，更是高科技公司得以生存、发展和壮大的必要条件。
‘捌’ 科技研发部门如何进行绩效管理
科技研发部门应该这样进行绩效管理：所谓科技研发部门绩效管理，是指科技研发部门各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
在科技研发部门企业发展的早期，企业规模比较小，经营业务比较单一，管理层次少，决策权集中在老板一人手中，大部分企业没有系统的绩效管理，员工干的好与坏就是老板的一句话，绩效管理没有受到决策者的重视；企业进入成长期后，为了适应业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转显得尤其重要，评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者的重视，但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学合理的依据，绩效管理的诸环节中，唯有绩效考核评价环节受到足够的重视；企业发展进入成熟期后，企业经营环境比较稳定，但企业往往会面临着越来越激烈的市场竞争，提升员工的工作绩效是保证企业长远发展的根本保证，因此竞争环境迫使企业有意识或无意识的进行着绩效管理。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
科技研发部门绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：
一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；
二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；
三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术 (而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资
我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1 背景
我们来看一个xxx电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。
分析
这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。
公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。
员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。
这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
在企业发展的早期，企业规模比较小，经营业务比较单一，管理层次少，决策权集中在老板一人手中，大部分企业没有系统的绩效管理，员工干的好与坏就是老板的一句话，绩效管理没有受到决策者的重视；企业进入成长期后，为了适应业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转显得尤其重要，评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者的重视，但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学合理的依据，绩效管理的诸环节中，唯有绩效考核评价环节受到足够的重视；企业发展进入成熟期后，企业经营环境比较稳定，但企业往往会面临着越来越激烈的市场竞争，提升员工的工作绩效是保证企业长远发展的根本保证，因此竞争环境迫使企业有意识或无意识的进行着绩效管理。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：
一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；
三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
科技研发部门绩效管理体系建立
1、科技研发部门绩效管理有制度保障
越来越多的人认识到，人力资源管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力资源管理的核心，不断提升组织和个人的绩效，获得企业竞争优势实现组织发展目标是人力资源管理的核心内容。
绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。
进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的组织和领导等，在绩效管理的组织和领导中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。
其次要设计绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重、各个部门及岗位关键业绩考核指标等绩效考核体系中各方面的内容。
最后要明确绩效考核实施、绩效考核结果应用、绩效管理制度修订、绩效考核申诉、绩效考核文件使用与保存等方面内容。
绩效考核实施部分详细写出各类绩效考核的实施流程，这保证了绩效考核的顺利实施。
科技研发部门绩效考核结果应用部分主要说明绩效考核结果如何同员工的薪酬挂钩，这是和薪酬管理制度的接口，除此以外，制度上详细说明绩效考核结果的其他用途。
绩效管理制度修订主要指出哪些部门和岗位有权利、有义务为进一步完善绩效管理制度应该作出何种努力，在什么情况下可以提议修改制度，应该由那些部门和岗位组织或参与制度修改过程的一个制度安排。
绩效考核申诉是在制度上约束考核者应该对被考核者进行公正客观的评价，当被考核者感觉受到不公平对待时，制度上保证被考核者可以通过适当的途径采用适当的方式进行投诉，保证绩效考核工作的公正公平。
绩效考核文件使用与保存明确了哪些人员有权查阅复印相关绩效考核资料，明确的绩效考核文件的保存方法。
2、绩效考核体系
绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。
绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效管理循环，一般有周度、月度、季度、年度绩效管理循环；
绩效考核内容及权重部分详细列举企业各部门、各岗位绩效考核的内容、各部分的权重、考核周期、绩效考核者等信息。
绩效考核者和被考核者指的是由谁负责对谁进行考核。
3、关键业绩考核指标体系
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核体系设计的中心环节。
在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力指标、态度指标、关键业绩指标、部门满意度、客户满意度、综合评价等。绩效考核指标体系是由一系列具有不同权重的考核指标组成的，在这些指标中，关键业绩指标是最重要的，代表岗位的核心职责。关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。
‘玖’ 如何提升企业经济绩效
随着我国市场经济的迅速发展,我国的市场机制不断完善,企业之间的竞争也日趋激烈,为了在激烈的竞争中谋求生存发展之道,我国企业逐渐认识到经验型管理方法已经不在适用目前科技的发展,采用先进的管理方法对企业应对激烈的市场竞争具有重要的意义.现代企业管理的核心是对人的管理,因此人力资源管理在当代企业管理中的地位日益突出.而绩效管理是人力资源管理的核心工作,如何设计、执行绩效管理系统是我国企业一直探索的问题,通过建立有效的绩效管理体系,企业可以指导、激烈何约束员工的行为提高员工工作的积极性和主动性,进而提升员工和企业的绩效促进企业战略目标的实现.笔者就如何建立并完善绩效管理体系,如何树立正确的绩效管理理念,并提出了相应的解决对策,以促进我国企业顺利开展绩效管理工作,加快企业健康发展.
‘拾’ 如何对研发部门进行绩效考核设计
如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？
近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。
研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。
第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；
第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度
如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。
抛砖头：
1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。
2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。
回头再续
实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！
管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。
绩效管理、绩效考核就没这么简单的！
关于研发部门人员的绩效管理
一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。
二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。
三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。
四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。
五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。
我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核
一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。
二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。
首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考,欢迎大家指正.
我们千万不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？
2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。
3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！
3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。
4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。
5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。
6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！
一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。
我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。
访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度
要明确几点吧：
1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持
2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力
3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解
4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标
总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题
企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。
但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气
每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。