为什么干技术的当不了老板

⑴ 为什么大多数懂技术的人做不到老总，而那些不懂

大多数懂技术的人做不到老总，而那些不懂技术的人却当上了老总或老板，这事不能一概而论。
先说懂技术的人群：
优秀企业的高管和顶级专家。马化腾、李彦宏、丁磊、雷军等，哪个不是工程师出身呢？我所在的国企，厂长，总工程师，都是搞技术出身。
再谈“不懂技术”的人群：
所谓“不懂技术”的人群，指的是从事管理、营销、财务等方面的人才。这一部分人，确实大多数当上了老总或老板（在此不一一举例）。因为他们所学专业不同，擅长管理、销售、财务等等；他们熟悉市场，人脉关系好，对外抗压能力强，能力也不错。
总之，要想当上老总或老板，必须具备德才兼备，经济实力，文化素养，管理能力，统帅团队的品质和能力。

⑵ 少数员工工作技术能力太强，为什么不愿意当领导

当不上领导是因为他没有当领导的本事；不愿意当领导是因为他虽然有当领导的本事，但从心底里不愿意施展当领导的本事。

假设你已经知道只需要给大领导每月送点礼并且每次领导讲完话你都要拍马屁，坚持三个月，就可以升职当领导。现在问题来了？

看看我们部门的几个金牌培训师，他们每天干什么？就是去做课程开发或者上课，醉心于自己喜欢的事情里，做完这一件做下一件，根本不需要考虑过多的人事斗争，而且个个都很有个性，也不会区揣摩领导的心理。关键是，他们的工资也不低！

领导更多的时候是在“做人的工作”，技术专家是在“做事的工作”，做人的工作意味着琐碎，要揣摩心理，同样的话对不同的人要考虑不同的表达，要会洞察各种微妙的变化，要会安抚人心激励下属，还要以身作则，其实是很耗费心血的，这也是很多技术专家不愿意当领导的原因。

但是，当领导好处也是很明显的，首先是过瘾，拍板的过程是非常愉悦的；其次就是有资源，你给人分配东西，很有掌控欲和成就感；最后就是工资高，领导的工资基本都是要高一些的。

⑶ 员工因技术能力太强而当不上领导，为什么

领导更多的时候是在“做人的工作中”，技术专家是在“做事的工作中”，做人的工作中代表着零碎，要揣测心理状态，同样的话对不一样的人要了解不一样的表达，要学洞悉各种各样微妙的转变，要学安抚人心鼓励属下，还需要言传身教，其实是很消耗精力的，这也是很多技术专家不愿当领导的原因。这一社会变化的太快了，如果在互联网公司，你没有忧患意识，并没有技术性钻研的精神。

但最起码应当能不让人讨厌，可以与人交往和睦，这样才能在工作沟通中具有良好的效果。假如为人正直让人诟病，那么即使成为领导也不能让属下相信，这样既管理方法不太好自身的团队，也无法激发职工的积极性与创造性，造成不上稳定的工作实际效果。社交水平最容易理解，即跟人打交道的能力。包含上、下、同级、顾客、合作方等，也有人说情商智商能够归纳社交水平。

⑷ 为什么有员工因工作技术能力太强，而当不上领导这种现象为何普遍发生

升职加薪是每一个工作人员在工作的过程中都非常想要去获得的，为此有很多的员工非常的努力，比如说努力的提高自己的技术水平，努力的去提升自己的工作态度和工作能力等等，升职加薪和员工的工作能力，工作态度是有一些关系的，但是不少企业有一些员工即使工作能力非常的强，但是也不会获得升值的机会，这是什么原因呢？为什么会发生这样的现象呢？下面就和小编一起来了解一下吧。

总的来说，有一些员工确实会因为工作技术能力比较强而当不上领导，当然这些都是因为员工的工作技术比较强，作为一名员工的话，可以为公司带来更大的效益，同时也有可能是因为只有工作技术而缺乏管理能力的话，是不利于公司的长期发展的。

⑸ 有员工因工作技术能力太强，而当不上领导，你知道为何吗

首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。

在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。

第三，如果是高层管理者。

比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。

达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？

在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些着名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。

不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。

第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？

换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？

职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。

技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。

比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。

比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。

比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。