2b技术团队怎么打

① 2c产品转2b需要掌握的信息点

2b产品和2c产品，在服务对象上有很大的区别。产品第一要点：目标群体的特质化，也将导致产品的架构特质化。不同的产品，即使同是2c产品或同是2b产品，因为战略方向不同，服务群体不同，产品调性也呈现丰富多彩的差别。服务群体的不同带来的是需求的变化，使用情景的变化，使用习惯的变化。

2b产品，从大的方向上来说，服务于一个群体，产品的功能需要覆盖一群有关系的人，以及这一群人的附属环境（公司环境，工作设备，工作情景……）。这些服务的基本方向，决定了2b产品在组成上，拥有和2c产品截然不同的基本特性。

1、2b产品需要支持多个id共存，以满足团队管理

2、微信私人对话信息仅面向对话的双方开放，而群聊则面向多个用户id（对话情景不同，对话的开放性不同，涉及的id数量范围就有变化）

3、以笔记为例：2c产品，只服务于一个用户ID，用户注册登录，绑定在一个专属的id上。2b的工作笔记服务软件同一批数据，开放给多个相关的账户id，服务器记录的数据信息，绑定的对象是一个团队id（也可以是一堆个人ID，不推荐），个人id在登陆后，通过对应绑定的团队id，就可以查看团队id对应的所有数据，实现数据的多账号共享。

4、2b产品往往也支持多团队切换。举例：不同团队每个人上传的资料，对同一团队的成员都是开放共享的。那么，这样的一款团队数据共享应用，基本的账号管理中，一定需要一个多团队切换的功能，才能保证，在A团队中上传的资料，仅属于A团队，在其余团队中无法查看。

5、团队的区分是实际业务需求。2c产品的付费业务，个人付费属于个人，用在哪个群组就用在哪个群组。2b产品中，付费业务往往属于团队共有资源，例如云盘空间存储量、工作电话拨打时长、邮件和短信业务数量等。团队A购买的资源，分配给团队id，不给个人。团队id的门槛设置，就是为了将所有功能业务的数据完全隔离，进入应用，就必须先区分工作团队，给个人帐号扣上对应的团队帽子。这就将团队id的优先度提前到功能操作之上，这种产品架构，在2c产品中，往往是很少见的。
所以，在有一定复杂度的2b产品中，应用的数据应该是凭借团队id来进行区分的，而不是个人id。

2. 个人id等级区分
当数据需要覆盖到多个账户ID，往往存在权限管理的需求。qq群中都需要区分管理员和普通成员，在实际团队工作中，更需要这一类身份区分的设计。这种id等级的划分，往往基于团队/公司的职位等级和岗位性质，例如，团队管理员需要知道所有队员的工作进度，老板可以查看所有成员的工作笔记，高等级的账号可以管理团队成员的添加和删除，而一般职员只能管理自己的工作业务，不能/没有权限查看、管理其他人的工作进度。

基于这种实际团队工作机制，2b产品在一个团队id对应的各项功能和数据中，有的功能和数据仅开放给特定的高级账号，其余账号只能查看管理基本数据和个人创造的数据，其余的数据没有权限访问。这种账号等级的区分，才更符合一个有一定工作复杂度的团队的实际管理。

团队权限基于团队而产生，所以，在不同的团队中，个人账号的权限是允许不同的。一个个人账号id，可以绑定多个团队id，从而以不同身份权限参与到不同团队的工作中去。切换团队，也对应切换了身份权限。这也说明了一点，2b产品的数据，更多的是凭借团队id进行隔离。

3. 保密性 安全性
工作内容要求一定的保密性和安全性，这个不需要解释。信息保密的需求，2b产品会比2c产品更为迫切。2b产品往往需要考虑，如何保证工作内容、对话内容不泄露，从而诞生了一些相对特殊的产品功能。

2b产品可能不允许复制，只允许粘贴；可能设置秘密通话功能，对话内容数据24小时内自动粉碎；可能属于公司私有云服务，外网无法登录；可能高级账号可以对部分文件进行云备份；可能每一个账号的操作轨迹都会被自动记录，由高级账号进行监测；可能账号与硬件绑定，切换硬件账号失效

可能部分2b产品相比2c产品易用性会相对较低，2B产品服务价值往往远大于体验价值。设计一款优秀的2B产品，切中价值痛点，构建完整的产品维度，隔离管理相关数据，并保证数据的安全和保密，才是基本的要求。而易用，在不折损其他价值的情况下，会成为一项加分项。

2b产品在解决基本的业务需求之后，可以将产品线延伸到什么程度？除了基本业务服务，什么功能可以让产品更加成熟、更有价值？

像这种可以实现企业向外对接客户的2b产品，它的核心价值是实现人的对接，可延伸的价值应该做到人的营销。核心功能get到客户，延伸功能维护客户，并激发客户，争取让一般客户转换为忠诚客户。如果能做到这个程度，那这样的辅助客户对接的产品，对人的影响，会从对接的时候开始，一直影响到对接结束之后很长一段时间。不仅帮助平台方（B端）积累商务资源，还帮助转化商务资源。

这个轨迹可以理解为两个概念。第一，指的是工作成员的账号轨迹：7:00 A账号更新了任务，B账号参与了聊天，C账号修改了个人资料，D账号实施了一次XX界面的截屏…………巨细则由产品本身的要求来定。总而言之，处于指定团队内的所有账号的所有活跃状态，都会被记录下来，可由高级管理员进行查看、操作、删除等。这样的工作轨迹可用于：

复查信息修改情况，异常情况下可以找到恢复节点（如果产品信息允许备份并恢复的话）
明确数据的修改动态
掌握成员帐号的动态
等等

第二，可以理解为涉及的客户信息的登记轨迹。其实就是客户数据记录和管理：A先生在7月2号参与了本公司的某某发布会，在8月4号又参与了公司展览，一季度内交易金额为XXX……所有记录在案的客户信息跟踪记录并持续更新，可以帮助:

分类客户
帮助找出潜在客户
帮助有针对性地跟踪特定客户

② 如何打造一支优秀的团队

（1）明确的目标。团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。

（2）清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。

（3）相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。

（4）相互间信任。相互信任是一个成功团队最显着的特征。

（5）良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。

（6）合适的领导。团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。

③ 尼尔机械纪元中，2b小姐姐不死的结局怎么打出来

玩一次是A结局、玩两次是B结局、第三次选择9s是C结局，第三次选择2A是D结局、ABCD四个结局全部结束这时候问你你愿不愿意付出删除存档的代价救活2B9S，你选择是，然后就触发了E结局。2B就被救活了

拓展资料

《尼尔：机械纪元》故事背景设定在遥远的未来，讲述在被摧毁的地球上由人类的敌人外星人派来的机械生命体与人类方派出的人造人“尤尔哈”部队进行战斗的故事。

外星人突然入侵地球，他们制造了名为“机械生命体”的军队。在外星人势不可挡的力量面前，人类逃往月球。为了重新夺回地球，人类建立了由“战斗型机器人”所组成的战斗抵抗组织。

为了打破战场的僵局，人类设计了“尤尔哈（另译：寄叶）”作战单位——最新型的先进的机器人战士。在一片贫瘠荒凉、渺无人烟的地球上，机械生命体与机器人战士展开了大战。这场战争将会成为打开未知奥秘的关键

④ 遇到2b怎么办，好想打人啊

学会控制自己的情绪，社会上有很多人不会和自己胃口的，你会经常看到有些人的行为举止、言谈相貌、文化层次，与自己不格格不入的，如果遇到这些情况，动不动你就想动手、想骂人。那我想你自己的文化素质也不会很高。所以说作为一个高层次、高素质的公民，我认为保持一种理智，是对自己的一种最大的锻炼。可能现在还年轻，有那种冲动，但是学会控制自己的情绪，时刻保持头脑清醒，对每个人来说都是格外重要的。因为我们的社会会不断像我们反馈出多种多样的信息，适者生存，你能接受的就要学着去接受。自己学会一笑而过，遇到很让人咬牙切齿的人，我们冷笑就过去了，何必在那种人身上浪费生命。

⑤ 2B产品经理需具备的三个能力：产品、业务和技术

也许会有朋友看到“2B”这个词会说：标题党、骂人。其实2B是“To Business”的意思，类似的有2C“To Consume”。 2B是指公司的主要客户是企业，2C是指公司的主要客户是消费者 。

当当、淘宝、大众点评、OFO单车……此类公司的客户就是普通的消费者，标准的2C公司。IBM、麦肯锡、企明创想（请允许我把我们公司放在这里，小广告）……此类公司的主要客户是企业，标准的2B公司。

1.核心概念：产品经理

产品经理起源于1927年，宝洁公司的佳美香皂产品与象牙香皂直接竞争，尽管宝洁公司使用各种策略，但销量一直起不来，很难与象牙香皂竞争。经过分析，宝洁公司发现公司内同类产品的市场、销售、广告、品牌等是由不同的人负责，在人力与资源成本方面造成了极大的浪费，同时没有形成合力，更不能够全面的服务客户，于是规划出产品经理这个角色来承担同一品牌的所有工作。

后来产品经理被引入到互联网领域，具体指产品经理根据用户的需求，创造产品方案，再通过技术、商业模式，推动开发出相应的产品，组织、安排、协调、主导产品全生命周期的工作。

乔布斯是苹果公司最大的产品经理，张小龙就是微信的产品经理。小米、魅族、360等企业的大BOSS都是自己公司最大的产品经理。当然，在我们公司我也是最大的产品经理。公司大的产品决策，关键的产品思想都是我在处理。细节性的产品设计会安排产品经理或者产品助理负责。

2.应用场景：2B企业也需要产品经理

我08年开始参加工作，第一次使用企业IT系统时，心里想：怎么会有这么难用的系统。但也不得不用，因为企业内的业务就是通过这些难用的系统来承载的，不用系统，业务就没办法开展。再难用也得用。

移动互联发展的今天，也还存在有很多类似的公司，企业内的IT系统也还是业务代表、需求分析、开发经理三个角色：

1）业务代表： 负责提需求，有的需求是业务代表自己的，有的是代替最终的客户提需求，最后输出的是需求说明书；

2）需求分析： 也叫BA，负责业务代表所提的需求分析工作，把业务需求转化成为IT需求，最后输出需求规格；

3）开发经理： 主要负责需求的IT实现，通过技术的方式来解决需求。

当然，这其中也有UI设计、前端制作、后端开发、安全设计、部署设计等角色。也有项目经理对项目的交付负责，但缺少一个角色对产品的全生命周期负责，特别是针对需求的产品解决方案，同样的业务点，应该用什么样的产品、用什么样的设计、用什么样的体验？这就需要产品经理这个角色了。

因为缺少这个角色，所以会出现以下的场景：

开发经理：功能开发好了呀，你要的不就是这个功能来支持吗？快点验收项目吧，我还有下一个系统要开发。

业务代表：业务是能支撑了，但也太难用了吧，需要这么多的操作吗？有没有更好的方案？

需求分析：嗯，好，那你说，需要怎么样的产品与体验？

业务代表：（只能无语）

这就是因为缺少产品经理这个角色，所造成的问题。

09年，我就在华为引进了产品经理角色，具体可参考文章《 组建铁以知识主管为核心的，运营经理、产品经理、业务经理铁三角团队。 》。

问题来了，是不是业务代表或者需求分析向前、向后各一步，就变成产品经理了？是不是需要从BAT中找一个产品经理就可以了？

基于我多年的2B产品经理经验，基于近期与一位2B企业的美女CEO交流，分析总结出2B产品经理所需要具备的三个核心能力：

第一：产品能力， 也就是2C的产品经理所需要具备的能力，明白、理解产品设计的基本原则，有一定的互联网产品经验，极度的产品人思维（眼里都是产品，看到问题就想改进，就能想到优化方案）；

第二：业务能力， 最好有一定的相关业务背景，比如知识管理产品，最好懂知识管理业务。当然，如果不懂业务就需要有极强的2B业务学习能力，为什么是2B业务学习能力，而不是2C业务学习能力？因为B端的业务是极其复杂的，除了业务本身，还得理解业务背后的组织、文化、流程、周边等；

第三：技术能力， 这里的技术能力并非是指技术经理的能力，而是技术理解与技术转化的能力，需要具备本业务领域相关的技术知识，知道有哪些新的技术点，有哪些业务需要用更优的技术方案（当然，知道就行，实际操作需要技术经理）。

2B的产品经理其实就是技术驱动业务、业务驱动技术和产品驱动业务、业务驱动产品。应用技术的能力与产品的手段来达成业务的目标。核心的落脚还是业务。

话说，这样的人才比较难得，如果你团队有这样有力的人，好好珍惜吧。

3.重点小结：

企业业务领域需要2B的产品经理，要承担好这个角色需要具备：产品、业务、技术三方面的综合能力。

⑥ 面向企业提供服务型（2B类）的产品，运营逻辑是怎样的

那么，2B类产品的运营怎么做？

先回到本质思考：运营要解决什么问题？

一是拉新（产品的用户增长），二是留存（产品的用户维系）。

但是，2B类产品与2C类产品在拉新与留存上所需要针对的问题和解决方案也不尽相同。

1.1用户决策过程的差异

2C类产品的运营中，用户从不知道这款产品，到决定去使用，经过至少5个步骤：产生兴趣、进行关注、受到进一步刺激、决定行动、开始使用。

而2B类产品的用户决策的流程复杂得多，且极度不标准化的，每家公司的决策流程都是不同店，而且产品面向的是一群人，包括创始人、HR、技术管理层、销售管理层等等，每个位置的人都有不同的态度，这是一个复杂的决策对象共存的决策链条，这是2B类产品最大的考验，与2C类产品单一的决策对象完全不同。

1.2运营者技能要求不同

2C类的牛逼运营，却不一定做得好2B类运营，反之亦然。因为两者之间的工作类型有很大不同，运营者的技能要求不能互换、复用。2C类产品运营的工作重点，很可能在2B类产品运营眼中根本不值一提。

1.3运营做法的差异

2C类产品，产品的使用者就是运营面向的对象，他们的使用体验决定了产品的口碑好坏，因此2C类产品更关注的是用户体验。

2B类产品则需要运营者对于企业经营的业务，对于不同行业、不同领域的公司在业务流程和逻辑上的差异和共性，有更深入的理解和洞察，而产品的体验影响比2C类产品要小。通俗讲，企业用户不会为“产品体验很好”而买单，反而以“这个东西能帮助我们提升业务效率或者降低成本”而购买。

一家企业，最终愿意购买和持续使用产品的核心原因有以下几个：

2.1企业是否认可和接受企业自身存在着某些问题，且你的产品有可能帮助他们。

企业的问题有两类，一类是容易被感知的，如销售额提升了多少；另一类是不容易被感知的，如一个OA软件，是否真正提升了工作效率等。如果属于第二种情况，运营者可能需要大量对用户的教育和市场的培育。

2.2你是否能够击破企业购买决策链条中的关键环节。

这里有3种情况：

1.企业开始的使用成本比较低，如一套客服软件，前10位客服坐席免费使用，这类产品需要靠PR和用户口碑先驱动新用户使用产品，然后这类产品的用户体验做得足够好，让用户习惯并依赖后，再通过后续付费服务盈利。

2.企业开始的使用成本较高，但采购决策权高度集中在一个人身上。这列产品，运营重点在于如何批量找到精准的目标用户，然后解决他们。如：云服务产品，经常搞会议、沙龙等形式，聚集目标客户。

3.企业开始的使用成本很高，但是采购的决策流程很复杂，有N个人对决策产生影响。这类产品，需要销售人员出面，逐一搞定相关的决策人员。如：一套在线学习软件，可能先搞定HR，再搞定业务部门老大，再搞定具体员工等，十分依靠销售的能力。

2.3用户在使用过程中能否真实感受到价值和效率的提升。

为了让用户持续使用，产品的运营团队，可能要对用户的使用过程进行持续的引导和教育，不断告诉他们，这个怎么用，那个怎么用，有什么价值等等，总之，就是要让用户一直去用。

2.4用户是否对于你的品牌有更强的信任度，从而在整个决策流程中，变得更顺畅？

这部分工作的重点在于，品牌的建设和传播，属于隐性的工作。

品牌建设和传播，一方面是帮助用户建立认知，另一方面是建立行业和用户，他们对于品牌的信任度。

如，一款办公软件，天天都看到他们在地铁、电梯、办公软件等广告位出现，时不时地有媒体报道xx大企业使用了这个软件，提升了效率进而提升了整体业绩等案例，这种种的曝光与外部背书，降低了用户决策过程的成本。

如何做好品牌和传播，就是要考虑在正确的时间、地点，让正确的内容出现在正确的对象面向。常见工作包括：观点案例的输出、CEO、负责人员的行业大会刷脸，一部分工作投放、品牌传播型活动等等。

2B类产品的运营要想做好，必然需要考虑以上4块重要节点。

因此， 2B类产品的运营人员，在个人能力上，要么需要偏重于线上的传播和品牌；要么需要偏重于线下活动和销售转化。两者至少有一样是做得不错的，否则2B类产品的运营难以被打开局面。

——核心观点来自《运营之光2.0》

⑦ 懂不懂2B2C业务，看你怎么理解商业模式

我们在第一篇以用户的视角带你了解2C和2B两种产品形态各自的特点，以及如何为满足用户需求而提供形式各异的解决方案的。然而产品形态并不能决定一家企业能走多远、走多高，关键还得看企业采用什么样的商业模式来运作这两类产品。

商业模式是指为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求、实现各方价值（各方包括客户、员工、合作伙伴、股东等利益相关者），同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

简而言之， 商业模式就是企业持续赚钱的方式 。

商业模式的核心逻辑 由三个部分组成：创造价值，传递价值，获取价值是三个环环相扣的闭环，三者缺一不可，少了任何一个，都不能形成完整的商业模式。

创造价值 是为满足用户需求，提供优质的产品方案，这个阶段主要是价值定位和产品设计；

传递价值 是通过资源配置，活动安排来交付价值，比如组织搭建、团队文化等，我们通常说的降本提效主要发生在这个阶段；

获取价值 是通过一定的盈利模式来持续获取利润。

这一篇让我们把视角从用户身上转回企业本身，探索2B和2C企业是如何玩转商业模式的。

创造价值这里我们从2个方面讨论，1个产品价值定位，1个是产品的设计。

价值定位

2B产品的价值通常定位于满足客户业务工作的需求，这就需要熟悉客户的业务逻辑，甚至比客户还要了解客户所在的行业信息，进而帮助客户提升工作效率、降低成本。当然，2B产品的需求相对比较明确，客户一般也是按需求进行付费。比如现在SaaS类CRM系统，不管是华为云、阿里云，大部分功能可以直接应用到客户业务中，再结合部分定制化开发的需求来帮助客户提升效率。

2C产品的价值则定位于满足用户个人需求，但这里的需求比较模糊，因为多数人可能对自己都不够了解。所以在满足需求之外，2C产品还要关注对人性的关怀，比如注重产品体验，这样才能进一步黏住用户，否则替代成本相对较低的C端用户很容易流失。这里就不举例了，大家可以自行脑补一下。

产品设计

在产品设计方面，2B产品着重于对行业业务流程的准确理解和梳理，这是实现产品价值的必要前提条件。而且由于产品路径较长，产品使用过程中遇到的问题和建议需要经过层层反馈才能到产品经理手上，导致反馈周期变长，所以2B产品的迭代周期也比较长，一般大于一个月，这种情况下客户也不愿意经常改动需求影响效率。

另外在个性化需求开发方面，产品为了适应大公司客户自己成熟的流程，会有很多定制化开发的工作，这点要比小公司多很多。

2C产品的设计简单说就是体验为王，一方面产品会更加注重用户的反馈，另一方面并且反馈路径有很多（这里不仅有来自外部用户的评价，也有来自内部的数据监控）。所以2C产品的迭代周期可以很快，一般一周左右一个版本。IOS平台甚至为了避免APP频繁更新而推出了“静默更新的概念”。

产品、研发人员开发出产品创造价值，产品卖给用户是传递价值，而传递价值无外乎就是信息流、资金流和物流的万千组合。

传递价值，就是在传递这三件事：信息流、资金流和物流。

在互联网行业，不管是2B还是2C，资金流和物流上基本是趋同的，主要区别在信息流上。用户对于2C产品通常通过比价、查看评价得分和商品介绍就可以下购买的决策。而2B产品公开的信息很难取得买方足够的信任，对于购买决策的参考价值有限，更何况2B还有一个在2C领域很难想象的交易模式——公开招标。

所以为了解决这个问题，2B公司在线下建立一支销售队伍和客户面对面沟通是必不可少的。这支队伍通常由销售经理、售前顾问、工程交付经理组成前锋（和客户直接接触），后台支持还有产品、研发和测试的技术团队，以及相应的人力、法务和财务团队。

2C公司大多是没有线下销售团队的（毕竟线上提供的信息已足够方便用户进行决策），最多也就是简单的电话销售和电商销售，多数靠的是运营和市场活动（AAARR等）。比如注册有奖励（拉新），邀请好友有奖励之类的病毒式营销（转介绍）。

另外2B和2C的公司，在市场销售和技术研发上投入比例存在着强烈对比。2B公司重营销，所以团队构成上销售团队比例会大于产研团队，且产研人员的流动率远远超过销售员流动率。而2C公司则恰恰相反。

当然，为了迎合外界的市场需要，2B公司还是会号称自己是一家技术驱动和产品驱动的公司。

据说，已经转型2B的阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：每位销售人员每天必须要完成八个拜访。在交通严重拥挤的一线城市，几乎所有销售管理者都认为这是个不可能完成的任务，而阿里巴巴凭着这支执行力极强的队伍，快速获取了用户并抢占市场，造就了一系列奇迹。

获取价值需要一个好的盈利模式，而不管基于何种盈利模式的交易形式都要先解决信任问题，早期的支付宝就是解决淘宝上买家卖家之间信任的问题，相比较2C产品，2B产品要想解决信任问题反而更难。

因为2B产品的更替成本和机会成本较高，企业认可一个公司的服务后就不会轻易换供应商，所以在购买时更会有漫长的理性决策期。作为2B产品的营销人员，要深刻理解这条决策链上不同人的思维方式、深入到不同决策人的决策环节，包括创始人、市场、行政、员工等都是需要攻克的，这在 C 类产品中是不太可能的。

因此2B企业建立信任就变得尤为重要。

信任一般来自于五个方面：

①除了产品要好，也要提供专业的服务，是细分领域绝对的专家；

②给外界一种稳定、可以一直陪伴企业成长的形象，不用担心突然无法提供服务；

③有标杆客户背书，有品牌客户的真实案例；

④有第三方权威认证，行业报告的客观评价；

⑤向合作伙伴展示愿景，引领客户的需求。

这也解释了为什么2B大部分产品是需要强大的市场销售体系的，商务需要与客户团队或公司的决策者或者业务负责人进行定向营销，决策者的需求满足情况决定了产品能否落地。

2B企业在与大型客户建立信任之后还要面对公平竞争的问题，这里就有个2C企业完全不会经历的场景——招投标。而且2B产品在招投标的时候要在功能清单上打勾评分的，功能越多者得分越多，这个和“克制”的2C产品有本质区别。

2C公司往往采用广告投放、口碑营销等方式获取流量，这是由于 2C公司的潜在用户群体规模庞大，并且他们之间大多是没有联系的，所以需要大量的营销才能获取足够多的用户。而对于2B公司而言，用户群体相对较小，并且之间的联系也更多，所以2B公司 的营销策略有些像2C公司 的社群运营：寻找 KOL，通过KOL的影响来吸引更多的用户。其中的KOL，在2B业务中，就是对行业有着巨大影响力的头部公司。只要头部公司采用了相关产品，其他企业就会迅速跟进。这里其实解决的还是信任问题，有头部企业的背书自然容易打消其他企业的顾虑。所以也能得出这样的结论：2B公司相较 2C公司更容易建立市场门槛。

但有的2B公司的目标用户是小企业或者个体户，那这就和 2C的普遍营销策略相似了，这里不再赘述。

在今天的文章的最后我们看一组数据，2C领域三大巨头Google、Facebook、Amazon市值加起来20000+亿美元，中国排名前三的ATM的市值超过9200亿美元，相差不算很大。但在2B领域，美国三大企业服务领军公司Oracle、SAP、Salesforce市值总和在5000亿美元左右，但在中国2200万家企业里却不存在一家市值达百亿以上的SaaS公司。

B端市场的商业模式、商业逻辑、产业属性截然不同，相较于C端，B端业务体量更大，也更复杂。2B，将是一条更慢、更难，也更值得期待的路。

从2018年起，2B声势振聋发聩，从BAT到各大独角兽，转型决心之大，行动之快备受关注。就在此文截稿之时又了解到互联网新巨头字节跳动也在To B领域找事，且触手伸得比想象中更远，除了金融财会SaaS之外，从OA到CRM再到DMP、MA，近两年流行且被验证过的企服产品，其都在布局。

2B能力决定下一个十年的互联网格局。

end

本文主要是从IT行业的视角来解读2B和2C产品的商业模式区别，其他行业在业务细节肯定会存在细微差别，各位同学可以自行领悟。

⑧ 如何打好cs沙漠版st_2（团队5人）

首先说武器配置，一般来说，T的开局有2种装备方案，USP+Flash。Glock+半甲。2种武器配置适合2种的进攻路线。

de_st2的进攻点相当明确，A大道，A小道，中门，B区。主要交火区域在A平台和B区内。由于T开局武器的限制，是不会贸然冲中门的。而A小道的区域十分狭窄，很容易被HE造成重创，所以也很少有战队手枪局选择走A小道。那么，就剩下2个区的进攻点。

A大道：

攻击此点比较适合的武器配置是USP+Flash。对形最好保持5人，集中火力优势。从A门出去，一般不会碰到压前防守的CT，然后在进入A道对方防守视野前排成1字形一起闪出。这样的话，如果在A大道视野范围内有防守的CT，那么5个人的火力优势会瞬间秒杀对手。然后就是攻击平台，此时应该使用Flash，为攻占A平台做掩护。一般是让靠队伍后面的3名队员分别扔向A小道，CThome，和平台。后面3位队员扔出flash后前2名队员马上通过。CT局CT为了守2个点，不太会采用密集防守，所以要防止的是对方的反扑，也就是在埋下C4后如何守下A平台。压前攻上的2名队员要在观察对方反扑态势的时候使用flash来拖延。对于埋下C4以后的T来说，每一秒都是很宝贵的。

CT的反扑路线一般在小道或者中门。本人建议攻下A平台后5名队员从小道压下，用火力优势和反扑的CT打肉搏战。可以讨到一定便宜，因为那时分散防守的CT对形没有调整好，很容易出现以多打少的有利局面。如若CT从中门反扑，那从后插上也可以很大程度的牵制对方。

B点：

进攻B点的武器配置一般是Glock+半甲，因为没有手雷的掩护一定要注意进攻节奏。人员分配方面，为了防止对方的中门集结防守，使自己处于不利的一面，建议是5人强攻B点，如果B点没有CT的话接下来布防的位置很讲究，CT反扑点有3个，B洞，B门，B门上的小洞。这里CT反扑会从这3个点进行共同反扑，那么就要T分工防守这3个点。另外T的防守注意千万不要被某一点吸引全部的火力，不然会付出很惨痛的代价。

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CT的防守：

武器配置方面，CT因为一开始USP的武器优势，可以更多的购买HE和Flash，在装备方面就占有一定的优势。

防守位置：

CT在手枪局的防守位置没有专盯哪一点防守的说法，更多的是做好各点之间的衔接，不要被T把防守位置拉开。

本人认为比较的好的防守方式是中门集结防守，这样比较容易进行各点之间的策应。

位置：2名CT在中门，2名在B门外和B门上的小洞，另外一名在小道附近探察。这是比较传统的集中火力防守一点的站位。主要是对付B区的进攻。当2CT发现有T进攻B点的时候，切记不要贸然出去与对方硬拼，重要的是通知队友，然后2名中门防守的CT，和小道防守的CT从B洞进入。使用flash和HE开路，3名从B洞和B门外防守的2名队员要共同进行反扑攻击，这样可以分散对方的火力。

如果在小道的CT探察到T是进攻A平台的，那应该马上通知队友，自己撤退，等待队友一同反扑，切勿操之过急。

CT还有的防守战术是以攻代守，既从中门冲出，这里HE和flash的掩护很重要。

经济局：

手枪局一方失利以后就会转入这样的局面。

一般来说，在这样的局面下有2种做法。一种是直接的eco，还有一种说拖光这一局，不让对方经济得到发展。

T的经济局：

eco：

T的eco局因为glock18的威力局限性，要尽量避免与CT的正面交火。通常战术是rushB点埋C4。埋下后要尽量的拖延时间，并且由于武器方面的劣势，要集中退守，对形要保持集结状态。

拖延：

对于CT来说，拖掉一局CT照样可以拿分，所以CT很少会贸然的进行攻击。本人的建议T的拖延局可以在A门外的箱子这里多人在这个点，2个看大道，2个看A洞，直到时间用完为止，如果CT进行搜索的话，5把glock面对1到2个目标的话，相信能给对手造成不小的伤害

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CT经济局：

eco：

CT的USP有一定伤害力，在eco中较之T有一定优势，但是由于积分规则，T是不会让CT拖完一局的。而T埋下C4后进行分点落防，CT反扑就处于很大的劣势。所以CTeco局的主旨就是速战速决。本人认为5人从中门杀出，如果碰上分点进攻或者在中门附近牵制的T来说。人数优势可以给对方造成重创.

均衡局：

既双方经济相当，配置相当的情况。这样的局是最有看头的，双方武器相当，就要看哪一方的策略，配合和战术更能压倒对方了。以下介绍几种比较基本的战术

T的均衡局：

T的攻击，在de_st2这样一个交火点很明确的地图上，意识也要很明确，重要的是攻占一个点，而不是更多的击毙对手。下面分攻击A区和B区这2个点的不同战术说一下：

A区：

攻击A区有3个点，中门，小道，大道。一般用配合进攻较多，既分2个点共同攻击。

人员分布各不相同。下面分开说。

4-1：1个队员在中门牵制，4个队员进攻A大道或A小道。中门牵制的队员在这样的的战术下很重要，要做到冷静。特别记住，要做的是牵制，而不是灭敌，给队友多拖延1秒，就多了一分胜算。如果CT是联合守平台的话，中门的队员可以从小道策应，或从中门出去参与进攻。

3-2：2名队员在A小道，3名队员攻击A大道，战斗最好是在小道这里先打响，吸引对方火力，尽可能的分散A平台上防守的CT。

集合进攻：共同攻击一个点，集中火力优势。这里要注意对形，不能乱。

B区：

攻击B区一般使用3-2联合夹击。5名队员先进入B洞，然后3名队员从B洞进攻B点，2名从中门出来进攻B点。必须注意攻击的时间，要等队员都落位了才开始攻击。

4-1：1名队员中门牵制，4名走B，和上面攻击A大道的战术是一样的，这里就不再多说了。

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CT的均衡局：

CT在这类情况下的防守落位有2种，一种是分散防守，一种是密集防守

分散防守：

队员分别看守2个区。一般是的人员配置有2-3。2-1-2。下面说一下：

2-3，2个防守B区，因为不是密集防守，为了防止处于以少打多的不利局面，一般选择不进入B区，一个在B门外，一个在B门上的小洞。负责在B门上的小洞防守的CT要兼顾中门；另外3名在A大道的CT，防守分布位置有2种，既重点守A大道，或重点看守小道。本人建议不要使用压前防守。很容易被对方多人攻击。

2-1-2：2个看B区，位置如上。1个看中门，可以用那里的2个箱子做掩体防守。这样的防守是主要防小道的，那平台的2个则是压前防小道。

集中防守：

5个CT都进入一个区防守。

防守位置：

A区：使用集结A平台防守，2个CT压后防守小道，一个在小道上来的箱子这里。另外一个在他右后方，有墙壁可以掩体的位置，另外3个CT压后在箱子这里。当然，还有别的不同的位置，搭人梯也可以到很多比较好的防守位置，这些要大家自己慢慢琢磨了。

B区：B区进入的箱子后面安排2名CT，一个看B区小洞，一个看B区大洞，2名可以在T的埋雷点这里绿色的箱子后面防守，一个在有2个木箱子掩护的角落里，这是比较压前的防守，压后的话可以把位置都往后移。

防守的位置要随机应变，随时找出最能给对方压力的位置，没有特定的，大家可以自己多想想

每个地图没有固定的打法，出奇制胜也是一招绝杀。当然大多数时候都采用这些战术，见高低的是各个战队间的配合和心理素质。

⑨ 如何打造高绩效技术支持团队

高绩效团队的要素一般包括两个层面： 一、良好的个人、团队与企业的关系； 这与通常所说的企业文化有一定关系但不是全部，说白了就是想要有一个高绩效的团队，就是需要个人舒心、团队上心、企业放心，具体可以诠释为以下三点： 首先是团队成员与企业一心，与团队一心，乐于为所从事的事业努力拼搏。这一点取决于团队和企业对待员工的待遇、态度和任务的安排技巧； 其次是团队关心、关怀和依靠员工，与企业共进退、与其它团队步调一致。这一点取决于： 1、团队对待员工的态度和目标任务的分解、管理能力； 2、团队与其它团队间的协调配合水平。这一点是优秀的团队管理者、管理决策层的必修课，很多效率低下或发生责任事故的情况都与这一点有关； 3、企业对团队的管理水平，包括团队建设及成长培育、责权利的制定和项目的规划考核水平； 第三是企业除了开拓市场的能力和获利水平这一个“外功”以外，如何对待员工、如何对待团队、如何管理项目这三个“内功”尤为重要。其中： 1、所谓的“外功”，这一点取决于企业决策层对市场的观察、机会把控能力，也是团队、员工的希望源泉； 2、所谓的“内功”，这一点取决于决策管理层对员工、团队的待遇、态度、制度和工作方法。这一点连同项目的制定、考核也是一个优秀决策管理层的必修课。 二、良好的任务管理 首先，先说说目标任务管理。这一点可以参考管理大师德鲁克着名的SMART原则，具体一下，许多资料，这里简单研讨一下，希望对您有所帮助： 1、首先一个高绩效团队成立的初衷就是要完成公司赋予的任务目标的，这个目标必须要明确、具体，而不是含糊不清的——这就是SMART原则中的“S”[Specific]。比如“销售XX产品”，而不是像“去给我找个值钱的东西回来卖”； 2、其次是这个目标任务是具体的，可以分解、可以量化的，而不是笼统的——这就是SMART原则中的“M”[Measuable]。 3、第三是这个目标是现实的，而不是不着边际，天方夜谭——这就是SMART原则中的“A”[Attainable][Achievable]，比如销售能力1个亿，非要定10个亿的销售目标。 4、第四是：A、一解为这个目标任务不是孤立的，与其它目标具有相关性，或可理解为在目标制定和实施过程中充分考虑与其它项目的衔接，为协调一致共同发展创造条件——这就是SMART原则中的“R”[Relevant]；B、另一解为这个目标任务是可以实现、可以考核的——这就是SMART原则中的“R”[Realistic]。本人认为二者视不同项目择取，比如大型软件设计、建筑工程，适合A或A+B，销售目标适合B或A+B； 5、第五是时限，即要在规定时间内完成，而不是根本没有时间或时间节点——这就是SMART原则中的“T”[Timing][Time-Based]。比如一个月或一季度完成多少销售任务。 其次，任务管理除了SMART原则外，就是在此基础之上对目标任务的制定、分解和考察、考核办法，按照SMART原则层层分解下去，合理安排制定出任务计划，除此之外，相应的培训、交流和合理的考核办法是实施是否高效的关键。 先简单探讨这么多，至于这个团队的打造方法和步骤，先看看上面这些内容，充分理解以后建议以下步骤： 1、确定团队的目标任务，分解为职责； 2、确定团队的工作内容，分解为岗位； 3、评估团队的工作量，定岗定员； 4、根据企业责权利和成本控制指标重新评估所需岗位和人员数量； 5、建立团队工作流程和考评制度； 6、建立团队培训机制和交流氛围。

⑩ 如何打造一个优秀团队

1、以尽责性和随和性员工为团队主体。

任何一个团队想要成功，都需要做好两个方面：高质量地完成团队的核心任务；保证团队成员之间的协同配合。尽责性员工可以保证迅速、高质量地完成团队核心任务。而随和性员工则可以促进团队的协同配合。因此，当一个团队配备以尽责性和随和性为主体的员工时，团队就具备了产生高绩效的基本条件。

2、合理搭配领导者和追随者角色。

现代企业越来越多地采用自主管理团队来解决各种问题。这种管理方式强调团队的自主性，弱化外部领导对团队的干预。团队可以根据实际情况自主调整内部分工，改变工作流程，从而提升绩效。

在这样的背景下，团队内部也逐渐产生明确的分工，如，有些团队成员扮演类似领导者或协调者的角色，而另一些员工扮演追随者或合作者的角色。管理者应当注意到团队内部的角色分工，在搭配团队员工个性配方的时候考虑到个性和角色的契合。

3、打破团队思维模式。

团队思维对团队决策和绩效负责，这有时会产生灾难性的影响，因此管理者需要时刻警惕过于强大的团队思维的负面影响，可以通过人员的构成调整，来打破团队思维模式。开放性员工往往不循规蹈矩，喜欢尝试采用不同的方法来执行任务。

因此，开放性员工对打破团队思维有着至关重要的影响。开放性员工往往能够扮演批评者的角色，对团队的决策提出新的想法和建议，可以挑战绝大多数人的意见，使其他成员进行反思。

(10)2b技术团队怎么打扩展阅读：

注意事项

成员会相互影响，如同流行感冒一样。某个团队成员的行为不仅仅影响到他个人的业绩，同时也会影响到他周边的同事，以及整个团队的表现。

因此当团队中存在某个有着非常负面性格的成员时，将会降低团队的绩效水平。例如，当一个团队有一个非常不负责任的员工（低尽责性），这种不负责任的个性将会带动其他一些团队成员也变得不负责任，使团队无法顺利地完成任务。

类似地，当团队中出现一个难以相处的队员（低随和性）时，团队的配合就会出现问题。研究表明，在一个团队中，尽责性和随和性的最低得分对团队绩效的负面影响非常显着。