电厂人如何从技术型走向管理层

1. 如何从技术走向管理 从技术走向管理需要注意些什么

1、工具：技术，管理。

2、在从事技术的时候，主要做的事情就是管事，而转向管理后，主要做的事情就是管人，管事和管人的逻辑和方法是不同的，要能区别的对待。

3、从事管理之后，不要把所有的问题都揽在自己身上，要能够推动团队做事，推动解决问题，把个人的成功引申到团队成功上去，这样的思维是干好管理的第一步。

4、转向管理后，就不要过多关注工作任务和事务性工作，应该将更多的时间放在团队建设、了解客户需求以及找出更好的团队协作工作方式上面去。

5、从事管理后，不要过多关注紧急而不重要的事情，很多刚刚从事管理的领导往往会过多的关注当下紧急却不重要的事情，感觉这样很有成就感，这样做的风险就是很多重要不紧急的事情会发展为重要而紧急的事情，更会让自己后期麻烦不断。

6、作为管理者，适当的抛出一些问题，激发团队的力量，让团队成员提供问题的解决方案，提出自己对问题的看法，把解决问题的责任交给团队，而自己做一个鼓励者和引领者。

7、技术人员提升做管理很好，内行人带队比外行人带队强多了，只是技术人员往往说话较直接，浮躁的老板或顶头上司不喜欢，所以技术人员转向管理，还要学会沟通。

2. 如何从技术牛人升阶为管理牛人

逆向对接！

这个问题的实质是，一个技术出生的科长怎样做好科室的管理工作？主管怎样做好部门的领导工作？如果你在部门管理实践的路上有所迷失甚至无所适从，如果你希望进一步成长，以下介绍的这套书值得参阅。

知乎上的电子书《精进你的领导力》，分别从人员、事项、信息、自我等四个层面或维度，脉络分明地聚焦于数十个大大小小的职场具体场景，深度分享可供参考的实践领悟、理论落地，交流可实操的管理经验、成事方法，观点独特，语言简练，是能让读者轻松阅读、实践的入门、提升、修炼手册。分别为《精进你的领导力-团队管理》《精进你的领导力-行动管理》《精进你的领导力-交流管理》《精进你的领导力-自我管理》（亚马逊也有上架）。

明茨伯格把管理者的角色归纳为三大类十小项。管理是一个体系的事，包括了人、事，也包括信息，还有深层的自我管理。浙江出版集团出版的《精进你的领导力》，是实际经验的分享，可深度学习，即学即用，较为适合新手领导。

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3. 技术人员如何转变为管理人员

首先你要明白什么是管理，其实管理并没有你想的那么高大上，甚至于说并不难，关键是要看你想在哪进行起步。

说得通俗一点，管理就是管人和事，但是一旦升为管理之后，管理的事就变成了整体的把控，而不再做具体的事物，反倒对人的管理要放在重中之重。

如果说你之前没有做过管理，建议你可以这样开始：

一、跟领导进行提议，去负责一个小项目，就当作是老帮带一样，给你安排两个新人，去做起来，如果你的要求不是特别过分，一般情况下，领导都愿意要有野心的员工，毕竟培养出一个合格的管理层也很难。

这个时候就要看你的学习和领悟能力，关键还是要提升自己的格局，否则做一辈子都未必能做成好的管理者，如果有什么管理上的问题，也可以随时私信，可以给你一些建议，供你选择。

4. 在企业内，如何从技术型人才向管理型人才转变

为您转载以下内容，希望对您有帮助，如有具体问题再进行探讨。

随着公司业务的发展，从优秀的软件技术人员中提拔培养管理人员成为趋势。从纯技术型人才向管理型人才的转变需要一段过程，下面谈几点体会：
1.需善于宣传自己的施政策略，为自己创造良好的内外部环境
被提拔上来的技术管理人员，一般是技术人员的优秀者，同时也有主见，有思路，上任后也有雄心壮志，有一套施政策略与计划。但经常是只注意到在内部的执行，而不注意对上级领导及同级相关部门间的深入沟通。这样当产生一些变革性行为的时候（新官上任总会有的），就很容易产生误解。因此要善于宣传。作为领导，为团队创造一个良好的外部环境也是极其重要的。
2.要经得起挫折与委屈
技术型人才心理相对有些脆弱，特别是当自己付出了极大的心血而没有得到好的结果的时候，心理很容易产生深深的自责。同时由于结果不尽人意，上级领导在鼓励的时候免不了会有一些责备，这时候就又很容易产生深深的委屈感。刚上任的岗位，总会产生一些问题的，遇到挫折时要挺住，不要失去信心，也要经得住批评，要以积极的心态鼓足干劲去扭转局面就是了，绝不能以报复的心态去反击提出不同意见的人。
3.需注意领导艺术的不断修炼
自己做与让一群人一起做是很不一样。刚刚走上领导岗位的人经常处理不好授权与责任的关系，领导必须要学会授权，一个人不可能干所有的事；同时授了权作为领导也不是逃避了责任，必须要有培训与监督。“要么自己做，要么让别人做我不管”的观点是错误的。
4.要耐得住烦
以前做好自己的事就可以了，现在当领导了有很多管理上的事牵涉很多的精力与时间。往往会不习惯，特别是在与人沟通上觉得不值得花太多的时间，会觉得不耐烦，所以经常会处理问题简单化，态度粗暴。这是不应该的，管理工作中与各类人进行沟通是一项主要的日常工作，一定要有耐心。

5. 如何从技术牛人转型为管理高手

技术牛人如何培养自己的管理能力，蜕变为合格的技术管理呢？以下仅供参考！

一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：

实习期

还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够；

应届毕业

经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代；

工作2-5年

能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人；

工作5年以上

负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。

前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通；其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。

我认为，从技术岗位转型为管理岗位，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责如下：

确立团队目标

不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。

离达成这个目标我们还缺哪些资源

这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。

我们如何朝着目标迈进

这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是我这两年在聚会玩的团队管理中看到和亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。

如果某件事一个人做需要m个工时来完成，那么n（n>1）个人来做，理论所需工时是m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是（m/n）*α（α>1），α就是协作成本。技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本，包括以下方面：

任务分配

之前你一个人能把事情做得很好，现在怎么保证团队一群人把它做好？任务分配包括如何把任务合理地分配给适合的人，能达到最好的结果，即人的价值得以体现，产出质量也高。这就要求管理者对任务的了解要全面深入，对团队每个人的能力了解也要准确。

全局观

技术人员工作时都需要专注，反过来，作为技术管理人员，要防止过度专注。多去了解项目各方面的进展和存在的问题， 对项目和团队的任何细节了如指掌，出现任何大大小小的'问题都能迅速定位和分析解决，不会因为专注于技术细节而失去对全局控制。

沟通能力

以前每天和机器沟通，现在切换为和人沟通。以前的桀骜不驯和不屑是因为技术能力强，现在应该切换为更耐心，更注意语气和用词的沟通。另外，更多的去主动发现问题，然后通过沟通技巧来解决问题。

协调调度能力

项目过程中一定会遇到一些无法预期的技术问题导致项目被 block，如果问题已经持续未被解决，这时需要及时调度有能力的人来参与解决，防止项目一直处于不确定状态。当多个功能或者项目并行进行时，由于人力资源有限，可能需要不断地根据项目进展来动态调整各项目优先级来保证整体的进度。优先级调度和调整是一个很复杂的过程，但记住一点，我们永远只做优先级最高的事情，最高优先级事情完成以后，优先级第二的事情自然会升级为优先级最高的事情，在这个升级的过程中，我们也许还需要和产品等相关部门进行一次优先级动态调整或者评估。这也涉及到项目管理的负反馈，让每一个阶段的结果反馈给新的阶段，保证最后的结果更接近我们的目标。

时间管理能力

时间管理是每个团队都头疼的事情，直接体现在项目进度上。时间管理看起来很难，实际很简单。每个任务拆分一定要足够细可量化，2 天以上的任务都是不合理的。而且过程中需要严格控制好每一个量化好的时间节点或里程碑，保证每个节点的质量和时间点无误是保证最终结果的最好方式，出现任何一处 delay 都需要强制想办法及时补救，避免积少成多，这样才能防止项目最后出现不可能预期的延期。

放权和培养

亲自去解决具体的技术问题，做代码审核看代码哪些地方存在不规范，和测试人员讨论具体的测试用例是否合理，这些工作现在需要做，但是，它们已经不再是你关注的重点，你应该更多的放权让其他人去做，在这个过程中一定不需事事亲为，在这基础上，你应该更加注重对成员的培养，培养他们的学习能力，思考能力和解决问题的能力（这三个能力是我对技术人员的基本要求），让成员快速进步和成长，独当一面。

倾听

不管以前技术多牛，多恃才放旷和桀骜不驯，作为管理者，需要背负团队的使命和绩效，所以应该在任何时候主动听取团队核心成员的意见，做一个好的倾听者。倾听一定要做到多维度听取，然后再分析和做决定。

6. 如何从一个技术人员转变成管理者

从技术到管理的转型按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者
，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己，10年前他坚定地认为是前者。但现在，他越来越认为是后者。
王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星，他被看成中国第二代程序员的象征。
1992年他与人合作创办新天地，向管理迈出了第一步。
虽然当初不情愿地认为当总经理是被人推到水里的
，怀着有朝一日还要回来做技术的梦想，但是现实中他却在管理这条路上越走越远了：从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理，王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件，到今年上半年，其终端产品的累计销量已经突破10万套。
技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板
。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽
，其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。最初在新天地，
新天地的经历告诉我遇到事情不能躲。转型的过程中是不是经历很多痛苦？从1993年到1997年是我转型管理的过渡期，之前我是一个纯粹的技术人员，之后我完全成了一个管理者。
1993年底四通利方成立，我担任总经理。
1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落，也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。
这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，也是很冒险的。后来我就采取所谓的甜柠檬心理-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。
首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓拜师指的是一字之师
，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询>咨询
。甚至有时候就可以找本公司的员工：
关键是你得放下架子。
这样要比我自己翻书效率高很多。
我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了敏捷组织这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息
，开阔思维。
第二，
就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。
比如风险投资
，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资
。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本
，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。
第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。

7. 三十岁了依然是技术岗，如何进入管理层

三十岁了依然是技术岗，没有进入管理层，你还会选择继续做这份工作吗，为什么？

可能在你的认知当中，只有进入管理层才是真正的职场价值的体现。

其实在我认为做不做管理层可能并不是衡量一个人职场价值的唯一标准，更不是判断一个人所学东西多少的凭证，更不是决定一个人成功与否的标准。

工作最终的目的除了赚钱就是它带给你的眼界、人脉多少都是一样重要的。

职场价值的体现并不只有你进入管理层，只有自身的成长才是你职场价值的真正体现。

比如说，让你的思维开拓了、让你的眼见增长了、让你的人脉积累的都是你职场价值的体现。

所以说，三十岁了依然是技术岗，没有进入管理层，那就真正的沉下心了去做事，不断的发展自己，黄天不负苦心人，总归一天能够实现你价值。

8. 如何从技术岗位转型为管理岗位呢

很多做技术的人，做多了几年总是担心自己的职业生涯发展道路，对自己的职业生涯发展缺乏方向和清晰的目标。而且，不是技术岗位的人员都认为技术不能干一辈子，总是希望有更好的机会。然而如何从技术岗位转型为管理岗位呢？这难倒了不少技术岗位的人。毕竟技术岗位要转型为管理岗位面临更多的问题，领域也有更多的区别。有很大的不同。下面我们从个人整个职业生涯发展路线来具体谈谈：
1、做好本职工作是第一步，这步没做好，转型就是空谈。
技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。
2、处理好与同事之间的关系，管理岗位人际关系可是重点呢！
在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。毕竟，如果有一天你转型为管理岗位后，职场人际关系就是重点，现在打好基础，能为你的成功转型带来帮助。
3、学会全方面的看待问题，提升自己思考问题的高度。
这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。管理岗位要求一个人要全方面的分析和看待问题，不再是像做技术工作那样，可以只考虑单方面的。
未来你将领导一个团队，你的成 功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。
5、逐步逐步培养自身的管理能力，一方面是自我提升，另一方面也让领导看到你的意向
技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。
6、如果上面的五步你都做好了，那么你接下来要做的就是耐心等待机会
如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。
要从技术岗位转型为管理岗位要走的路还很长，我们只有在技术岗位上有突出的表现，才能体现你的价值和提升空间；而又只有在平时注重自身管理技能的提高，才能在机会来临时紧紧抓住。心在哪里，收获在哪里。所以，跟随自己的内心，努力、踏实地走好每一步。
（文章来源于职街网

9. 职业生涯如何从技术岗位转向管理岗位

一个优秀的技术人员过度到管理者时，建议从如下方面出发考虑以便于快速胜任管理岗位。
1、转变心态适应新的岗位要求
首先要自身要明确管理岗位的职责是带领团队、达成集体目标，而不是自身个人完成工作即可。
其次提高对自身的要求，做决定要深思熟虑、切勿轻率。因为决定影响着整个工作团队以及公司整体的利益。
第三用积极的态度处理好各种际关系。
2、认清所管辖部门的工作要求
首先根据管理岗位的职位说明书，尽快了解该岗位的工作职责、工作内容、工作权限、汇报关系等基础信息。
其次通过采取分析公司战略、该部门年度工作计划、请教上级等方式，掌握公司对本部门的工作要求，掌握本部门的长期、短期工作重点。
第三应对部门内部的实际情况进行调研，了解部门工作开展的实际状况，尤其是目前存在的问题，并同部门员工一起探讨问题解决的对策等；也要对本部门的同事尽快有一个较为准确、清晰的认识，掌握各位同事的不同特点。
3、尽快掌握管理者基本习惯和技能
首先学习、掌握管理者应该具备的一些基本习惯，例如积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知己知彼、统合综效、不断更新等。
其次学习、掌握管理者的一些工作技能，例如如何编制计划、如何监控计划实施进度、如何发现问题及分析针对性措施、如何管理团队、如何培育下属、如何汇报工作、如何有效进行时间管理、如何沟通等等。
第三也是最为重要一点，就是在学习了管理者基本习惯和技能之后，自身务必遵照实施，摒弃私心、以团队利益为重，依赖自身魅力带领团队成员共同完成部门工作。

10. 如何从技术专才中走向管理

一、序言
学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容，明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位
学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
（2）管理人员与技术人员的素质模型
（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异
（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技术向管理转型的障碍
（3）管理者七大基本行为
（4）从技术向管理转型的进阶模式
（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
（7）企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
（1）进入管理者的角色
①管理者的归属感
②管理者的压力感
③管理者的危机感
（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
5、职能部门管理者的角色
（1）按级别：下级、上司、同僚
（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色
（1）临时的管理者
（2）光杆司令
（3）资源整合者
（4）责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
（1）目标意识
（2）全流程意识
①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程
②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
（5）计划意识——凡是预则立，不预则废
（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
（7）宽容心态：杜拉拉升职记
（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。
1、人性假设
（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
（4）复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
（1）“我”作为管理者的不同管理风格
①专制式——家长作风式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO
（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格
（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：
a为完成工作所需要的知识技能的成熟度
b为完成工作所需要的意愿和动机
②命令式（高工作、低关系）
③说服式（高工作、高关系）
④参与式（低工作、高关系）
⑤授权式（低工作、低关系）
（5）白金法则
（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情
课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
1、 人是为动机而活，了解以下问题：
（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
5、期望理论，掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践，对特殊人员的管理
（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？
（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？
（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？
16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？
17、提拔下属时要注意“彼得效应”

五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理
学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。
1、学员讨论：研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作
4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
（1）分析和明确组织的职能
（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
（3）模板分析：职能分配表
（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
（5）模板分析：岗位说明书
（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
（1）学员演练：做效率最高的邮差
（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？
（3）什么是流程
（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级
（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）
（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。
（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
（9）研发型企业常见的流程体系
（10）流程体系的构建
①流程的层次和框架
②流程的构成元素
③流程的构建方法
④流程的成熟度
⑤流程改进模型
（11）优秀流程的4项基本原则
①流程设计工具
②研发流程与组织的关系
③案例研讨

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。
1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用
3、有效完成任务的6大步骤
（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人
（3）第3步：P、制定行动计划
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
（4）第4步：E、执行、实施计划
（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划
①跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
②解决问题：根源分析
③案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事
④案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌）
（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略
4、学员演练：团队决策游戏
5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事
（1）要事第一原则
（2）职能部门经理的要事
（3）团队经理的要事
①产品经理的要事
②项目经理的要事
（4）授权原则
（5）授权对象
（6）何时需要授权
（7）授权为什么知易行难
①授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯
②授权对象：选择授权对象时要求苛刻
③授权内容：工作目标模糊，分不清轻重缓急

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效
课程目标：研发/技术工作本就是一项具有创新性的工作，不确定始终存在。研发管理者如何正确评价承担不同工作（技术预研/产品开发等）的部属的工作绩效关系到研发组织/团队的稳定与持续成长。
1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重
2、绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段
3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系
5、平衡记分卡BSC
6、个人绩效承诺PBC
7、绩效管理四步曲
（1）绩效计划
（2）绩效辅导
（3）绩效考核
（4）绩效改进
8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效
10、常见的研发企业的研发绩效指标
11、常见研发团队的绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。
1、团队的基本概念
（Together, we Everyone Achieve More!）
（1）群体、团体与团队的区别
（2）四种团队常见现象
（3）高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点
（1）形成阶段，研发团队的特征及管理要点
（2）磨合阶段，研发团队的特征及管理要点
（3）规范阶段，研发团队的特征及管理要点
（4）表现阶段，研发团队的特征及管理要点
（5）转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点
3、案例研讨：团队的反思
4、如何提升研发团队执行力
（1）企业文化是基础
（2）研发流程是规范
（3）管理者引导是前提
（4）持续监控是压力
（5）正确激励是动力
5、学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）
6、研发型/技术型人员常见沟通障碍
7、沟通基础
（1）沟通技巧的重要性
（2）沟通的障碍
（3）沟通的模型
（4）重要的沟通技巧
8、有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）
9、倾听的技巧
（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）
（2）倾听的误区
（3）倾听的方法及技巧
10、有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望
11、有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式12、有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告13、有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问14、有效沟通手段：有效管理冲突
（1）学员游戏：扳手腕游戏的启发
（2）冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突
（3）冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害
（4）面对冲突的五种倾向
①竞争：我赢你输
②规避：我输你赢
③妥协：双输
④合作：双赢，解决问题，更高层的目标
⑤顺应
15、有效沟通手段：会议管理
（1）值得提倡的会议文化
（2）研发工作中主要的三种会议形式