如何组建技术团队

㈠ 如何组建一个团队啊!

首先一个优秀的团队必须要有一个优秀的领导者。其次要做到以下几点。

㈡ 如何建立团队

建设团队可以从以下几方面入手；
1、明确团队目标

要有明确的团队目标，并使其深入每个员工的内心。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏，直至达到预期的结果。做任何事情如果没有明确的目标，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永远找不到停靠的岸。目标可以是管理目标、生产目标，也可以是安全目标、品质目标、效率目标，只要经过深思熟虑制定出了符合自身发展要求的目标，就必须要让每位员工牢记在心，在班前会上进行多次宣导，让大家统一思想、达成共识，明确努力的方向，这样才能有目的、有计划地去工作和生产。

2、尊重团队成员

着名团队精神培训专家谭小芳老师认为，尊重员工不仅仅要尊重他们的人格和劳动成果，而且还要尊重他们提出的一些合理化意见和建议。当员工通过踏实肯干取得成绩时，要激励其再接再厉、继续努力；当员工由于思想麻痹犯了错误时，要诚恳地指出问题的根本原因和今后的努力方向，并希望下次不要有类似的事情发生或希望下次能见到他表现好的一面，而不是一味地加以指责。

3、激励团队成员

一个绩效非常高的团队成员回忆到，“在过去几年中，我们四人团队都归他领导。在每天工作结束时——无论这一天是多么紧张忙绿或试图完成的工作有很多——他都会走到我们每个人的桌前”谢谢你今天的优异表现。”这样的状况在中国企业很难发生，但一个团队领导者在四年间坚持每一天对他的团队成员说一句激励的话。这就意味着激励非常重要，值得去坚持，也意味着激励非常有效，否则一个管理者不会平白无故坚持四年。

4、加强团队沟通

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。谭老师建议管理者要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。

5、树立团队精神

在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人失败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进。日本人何以有那么高的团队合作精神，让我们看看日本企业是怎么做的。在日本的企业中，要有奖金大家统统都有，要没有就都没有。组织中有人有有人没有，就表示组织中有人不良，有人优秀。不良的人会没有面子，优秀的人也没有面子。这样大家就感觉不再平等，怎么能够进行有效的合作？

6、谨防小团体主义

谭小芳老师建议管理者在建立团队意识的同时，我们还要谨防小团体主义——团队成员和领导者过度紧密，团队就会演变成XX军团。对整个组织来说，危害非常大。案例：原广东中旅的14名业务精英，包括一名资深副总，以及出境游的整套领导班子，从事市场策划的负责任、电脑技术专家等集体辞职，并组成一家新的旅行社。

㈢ 怎样建立吃苦耐劳的技术团队

？？？？？？ 团队不仅在技术上是统一的、互补的整合体，同样在经验上也要是互补的。即使在成功率很高的组织中，即使在任何情况下，团队成功的关键因素就是项目团...

㈣ 如何建立自己的工程技术团队

起个有特色的名字吧

㈤ 如何打造一支有超强战斗力的技术团队

作者丨郭蕾

编辑丨小智

计算机界的泰斗人物杰拉尔德温伯格曾说：“领导力就是创造这样一个环境，可以让每个人都能在其中发挥出更多的能力”。在知乎和 Quora 上，都有人提问说技术管理的难点到底在哪里？如何才能迅速具备超强的技术领导力？

工作中，作为管理者，你经常会迷惑，技术团队的 KPI 到底应该怎么定？如何才能让自己的团队像别人家一样，高效而又有战斗力？如何才能更好营造技术团队的创新氛围？

或者，你刚刚升职做了团队 Leader。之前是技术大牛，可以一个人把事情做得很好，但现在你想不清楚，怎么才能保证团队一群人把它做好，哪些事应该让团队成员来做，哪些事应该自己重点做。

或者，你突然发现团队有的程序员之前表现很好，但最近这段时间突然间就像变了一个人，工作消极完全不在状态，这个时候你该怎么办？

再或者，作为一个普通的程序员，你不满足于现状，希望寻求更大的突破，你想了解更多，作为技术领导者是如何思考与组建团队，解决内外部协作的问题？

“技术领导力300讲”是极客时间全新推出的针对技术管理者的全年大专栏，它由阿里、腾讯、京东、AWS 等上百家知名互联网公司的优秀技术领导者和 CEO 共同贡献和维护，内容涵盖前沿技术、趋势分析、团队管理、软性技能等技术管理者关注的重点问题。

每一讲，都是这些身经百战的管理者们基于实践经验的总结和提炼，希望通过体系化、有洞见的课程，来帮助技术管理者提升管理技能，拓展技术格局，不断进化。

到底会讲哪些内容？

作为一门为管理者提供的领导力方面的课程，本专栏将会重点从术和案例方面重点为你分享一些同行者的实战经验，当然，内容包含但不局限于管理，此外还有创业、技术趋势、职场、国家政策解读等方面的内容。

专栏中的每篇文章，都是一些身经百战的管理者们基于实践经验的总结和提炼。专栏作者中，有些曾经获得“最具价值 CTO”的荣誉，对于团队管理有自己的独到方法；有些从 CTO 进阶为 CEO，对于 CTO 和 CEO 应该如何相处有着深刻理解；有些带领技术团队从无到有完成核心系统架构，助力公司业务实现百倍增长??

具体内容目录如下：

你会收获什么？

技术领导力300讲汇聚了国内大中小企业 CTO、技术总监们的洞察和思考，这里有他们的一手私密实践干货分享，也有他们对于行业、管理、技术、职业的思考与洞察。比如在第一周的技术领导者的核心能力模块中，易观的 CTO 郭炜将会结合自己多年的实践经验，为你分析技术管理者应该具备哪些核心能力，并将这些能力串成线，帮你逐步理解学习。同样，我们还要请了前去哪儿网 CTO 吴永强来为回答你最关心的问题，帮你从另外一个维度理解领导力。

简单来说，学习完本专栏，我们希望能够：

提升你的团队管理能力，包括组建团队、挑选优秀人才、有效制定研发计划。

带给你更大的领导力格局观，像 CEO 一样思考商业、让技术与商业战略协同、确立管理者能力模型。

让你快速了解最新的技术与趋势，比如区块链、人工智能、运维技术发展到了哪个阶段，你的企业是否还在用老旧的技术解决别人早已经轻车熟路的问题。

帮你解读国家政策，我们会邀请行业专家深入分析解读国家机构最新发布的产业政策，助力你洞察先机。

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㈥ 如何组建创业团队

计算机操作员，顾名思义，应该具备对计算机高熟悉的操作能力！ 能够完成信息的快速录入；能够熟练操作一些常用的办公软件，工具软件，系统软件；能够解决系统组装，系统备份，系统维护以及系统升级等任务！ 当然具体来说： 计算机操作员，在硬件操作上应该具备: 能够完成计算机的组装和维护；能够解决一般的硬件问题：当计算机出现硬件问题时能够把问题锁定在板块级（能够具体指出是“主板”，还是“硬盘”、“内存”等出现的问题；当然更具体的工作就得交给电脑维修人员做了，毕竟操作员和硬件维修人员是有区别的） 在软件方面： 最基本的： 应该熟练使用常用的应用软件的使用方法（至少应该会MICROSOFT的OFFICE软件包里面的常用软件：比如WORD,EXCEL,ACCESS,POWERPOINT,FONTPAGE等，金山公司的WPS软件包） 应该熟练使用常用的工具软件，比如说，加解密的软件，加解压软件（ZIP、RAR等）,系统备份软件（*GHOST,还原精灵等）系统，系统清理工具（超级兔子，优化大师），杀毒软件（卡巴、瑞星等），磁盘分区工具,数据恢复工具（DataExplore之类的），硬盘修复工具等。 应该熟悉最基本的操作系统（WINDOWS系列，LIUNIX等），并且在该平台说能够熟练的使用计算机. 扩展能力： 应该熟悉常用的网络操作软件，数据库操作软件，以及多媒体操作软件。

㈦ 创业公司如何组建技术团队

组建技术团队前的思考

着手组建技术团队之前，我们不妨先思考下面三个问题：1.该不该组建技术团队？2.该招什么样的工程师？3.该招多少工程师？

1.该不该组建技术团队？

这个问题看起来很傻，没有人怎么做事呢？但凡事都有两面性，技术团队给我们带来更多自主性的同时也带来了极大的人力开支。在北京一个本科刚毕业的工程师，月薪至少10000+，换算成公司开销至少是15000。想组建一个最基本配置的团队，每个月至少得有50000以上的预算。

另一方面，随着互联网的发展，基础组件都已经服务化，很多事情都可以通过这些服务或者是外包来实现，不一定非得有一个专属的技术团队。

是否组建技术团队要在综合考量公司发展、财务情况之后再做决定。很多时候我们因果倒置先组建了团队再来考虑公司实际的需求，这是很大的决策失误。

2.该招什么样的工程师？

对人工智能，大数据运算，公有云服务这类创业公司来说，技术是最大的壁垒，他们需要顶尖的学术型人才。而对于青橙科技这样的Saas类或者解决某类实际问题的创业公司来说，技术是辅助，我们需要实干的能解决问题的工程型人才。

BAT都有各自的研发序列：

2.怎么吸引工程师

对于很多创业公司来说，招聘是一种挫败的体验。原因挺简单：创业公司需要优秀的工程师，而优秀的工程师是最不愁工作的一群人。我们要跟各路公司争抢人才。

我在这方面感受非常真切，投入了大量的精力招人，最后入职的寥寥无几。

我开始反思。第一感觉是钱给得不够，身为半个hr自然也从一些渠道了解到其他公司的薪资待遇。但是薪资问题切忌对比，拼钱永远没有尽头，我们只能量力而为。

难道这是一个无解的问题？

当然不是，薪资只是其中的一个环节而已。想招到合适的人，还必须提升公司的综合竞争力。这是一个长期的挑战，我们可以尝试从各个方面去实践：

(1)提升公司品牌影响力。

(2)形成公司文化差异化竞争。比如：知乎的海盗文化与帆船训练，Tower远程协同工作。而我们青橙的特色就是健身文化。

(3)技术氛围的培养以及团队牛人的吸引。技术圈其实很小，一些开源的产出就能辐射大部分圈内目标人群。

3.提高团队效率，选择扩大化

我们的目的是招到合适的工程师。如果我们自身的竞争力已经很难在短期内提高，没办法吸引到高端的优秀人才，我们能不能从其他角度入手，让组建团队这件事更加容易进行呢？

我观察了一下我们公司工程师们的工作分配情况：

回答客户反馈的问题，其中大多数不是程序bug（10%）

编写代码（60%）

调试代码（20%）

开会讨论项目的设计方案（8%）

上线（2%）

其中编写代码是工程师最耗费时间的工作，能否快狠准的完成需求看似是能力问题，但事实却并非如此。

编写代码时间具体花在哪了？

(1)思考该用什么样的方式实现功能？

(2)思考这个功能之前有人做过吗？能不能复用？在哪找到复用的代码？

(3)知道该怎么实现功能了，但是该怎么做代码分层？

(4)提供对外调用的文档。

(5)重复性的做数据格式转化，数据校验。

以上5点中只有第一点是能力的体现，其他大部分是编码规范的问题。开放性的编码造成大家花费大量时间思考怎么写代码，也让很多解决方案不能沉淀，制造了重复性的工作。

程序界有一句名言：规范大于配置。我制定了一套符合青橙现状的编码准则，目的是让大家都能明确的知道如何工作，把精力聚焦到实现逻辑上，排除编码不规范带来的困扰。这里强调“明确”二字，何谓明确？对于一个需求，当实现逻辑固定的时候，方法的拆分也是固定的，各层编码所在的位置和命名也是固定的。这样一来，代码量的增加、功能的增加都不会让工程过于失控。

有了规范的好处远不止于此。按照规范编码无形的给工程师设定了一个行为下限，我们不再需要一个珍贵且昂贵的架构师，而需要能兢兢业业将功能考虑周全的工程师，选择的范围扩大了不少。

除此之外，工程师工作时最忌讳精力分散，以及做很多重复的无意义工作。

所以我们重新调整了问题反馈机制，任何反馈都必须经过产品经理确认，只有真正的问题才会分配到开发。

我们减少了不必要会议，并且需要开发参与的会议都得带有明确的产品需求和实现方案。

我们将冗余的工作自动化：代码检测、接口参数检查、自动化反射文档、错误统计与日志、自动化上线等等。

一切的一切，就是为了让每个工程师能聚焦到手头的工作上，提高大家的工作效率。3个人拿4个人的工资干5个人的活。在整体预算固定的情况下，提高效率意味着我们拥有了更多的筹码，大大降低了招聘的难度。

如何留住工程师

留住工程师跟招聘工程师一样也是组建技术团队不可或缺的一环，同时也是最容易被忽视的一环。

工程师为什么选择离职呢？三年来，我面试了数百位工程师，排除公司倒闭裁员的情况，不外乎以下几个原因：

1.成长：工程师个人的成长遇到瓶颈。

2.存在感：感受不到自己的价值，觉得公司不重视自己。

3.待遇：和各种同学、朋友，甚至是新闻对比之后，觉得自己的待遇太低。

而我也遇到过一些出乎意料的离职：入职第二天告诉我离家太远不来了；入职一周后告诉我身体有大病必须回家养病；入职一段时间后告诉我有其他的offer了……

经历得多了，我便开始思考我们在这方面是不是应该更加重视，以及该怎么留住工程师。

首先情感维系是很重要的。试想，当你进入一个新环境是什么感受？应该是陌生而紧张的吧，而我们前期的关心可以让新人尽快找到归属感。新同学入职两周之内是建立情感联系的黄金时间，往往这段时间里他就能融入团队，找到自己的位置。对于创业公司来说，情感是保持团队关系稳定最重要的因素之一。

除此之外，帮助他们与公司一同成长也同样重要。创业公司人数不多，作为Leader我们有义务了解每个人的需求和特点，并且在自己的能力范围之内去帮助他们。比如鼓励他们做一次分享，鼓励他们做一次面试，鼓励他们参加一些行业会议，这些看似简单又普通的事情，对他们来讲可能有另外的感受。创业公司一般都在高速发展并且面临无数挑战，这时候可以适当的给他们一些压力，困难与挑战往往是工程师的兴奋剂。同时，解决问题后带来的满足与认同感更是会让人乐此不疲。

总结

闲扯了太多，浓缩成三句话：

1.组建团队之前先考虑实际需求与成本。

2.挑人的同时别忘了提升自己。

3.把工程师留下来比招聘更重要！

很多感悟和想法不是一句话就能概括的。在工程师团队组建这件事上，我也只是一个新手。

㈧ 如何组建开发团队

最近经过一个多月的努力，终于为公司签下一个新的项目，因此就需要组建该项目的开发团队。在反复的筛选简历和面试了50+名程序猿后，开发团队的骨架基本形成。下面就对这段时间的招聘工作进行一些总结： 因为本项目开发时间紧并且使用的都是相对比较新的技术，所以在选择开发人员上尽量以相对资深的程序员为主。最开始的要求是3年以上的经验，后来在人员招聘过半后又将要求提高到5年以上工作经验。 我承认如此切分可能对有些程序员不是很公平，肯定会有没有达到我们工作年限的技术牛人，不过因为招聘也是需要计算时间成本的，要招聘十几名程序员的话，大致需要阅读几百份简历。这种简单粗暴的方法往往也是最有效的，起码在第一关能筛选掉80%不合格的候选人。 本职位的JD大概描述了十几个技术点，我们当然是希望候选人全部都具备相关的经验，不过这也不太现实，从我个人的经验我会把比较重要的技术点放在前几位，如果这几个技术点都不满足的话，我们就会放弃这个候选人。因此如果各位在今后应聘工作的时候，可以参考公司的背景和项目的背景来推断这个JD的核心要求，这样更能有的放矢。 面试是一个考察候选人是否适合这份职位的过程，也是候选人初步了解要应聘的公司以及项目情况的渠道。面试本来就是一个很主观的过程，很多人也会根据个人喜好来评价开发者。因此很多公司就会以笔试的形式来从客观的角度先行对开发人员的技术能力进行考察。我个人是比较反感笔试的，并且也不会去应聘有笔试环节的公司。但是作为项目的管理者，我也知道笔试时面试初级开发人员最有效的手段之一，但是如果面试的候选人比较资深的话就不是很合适了。下面谈谈具体面试的过程，因为面试是一个双向选择的过程，你在考察候选人的同时，候选人也在考察你。 我认为在面试过程中，招聘方是属于比较弱势的。因为我们不了解候选人，所以需要费劲浑身解数来考察候选人是否合适，如果候选人精通此道的话，招聘方很容易找到一个不是很合适的人员。我认为在面试过程中完全没有必要以一种盛气凌人的姿态来拷问候选人。我会以平常交流的方式进行面试，毕竟买卖不成仁义在嘛。面试开始时，我会首先介绍一下我自己，并且先以一下small talk作为开场白，比如聊聊候选人怎么来的，路好不好找什么的，消除一下紧张的气氛，让候选人很快的进入状态。然后我会让候选人进行自我介绍，这里的自我介绍不是让候选人介绍一下什么毕业院校啊、专业啊、工作过的公司啊神马的。不认真看简历就约面试的一切行为都是耍流氓！我会让候选人重点介绍一下开发过的项目，在项目中负责的工作担任的职位。毕竟我看过的简历，没几个会很详细的介绍过项目的构架啊、使用的技术神马的。在听取过介绍后，我会根据项目经历详细问一下候选人关于开发过的项目的情况，比如会问项目的具体实现功能、使用的技术、用户的数量以及数据库的数量级。通过听取这些问题的回到，可以了解到候选人对项目的熟悉程度并推断出他在项目中的大概定位。然后对应中级人员会根据项目中使用的技术点，提一些相关的问题；高级人员会让他们跟我画一下项目的构架图，并讲解设计的思路。并且在高级人员讲解过构架图中，我会根据构架图来提出一些设计上或者构建上的问题，并且在某些点上问他们如何对现有构建进行改进来避免一些问题或者如何对现有构建进行扩展。这样交流下来就可以对候选人的技术能力有个大概的评价了。 然后会抛出一些JD相关技术点的技术问题，请候选人回答。问题可能会包括基础知识、原理以及扩展使用等等。有人会说这类问题只要准备准备谁都知道，也不屑于回答这些问题。不过从我的角度来讲，招聘方毕竟属于弱势群体。我们需要无所不用其极的来了解你的技术能力，回答技术问题和写代码都可以考察这方面的能力。并且如果你真的想要应聘这份工作，提前准备准备也算对我们工作的重视吧。并且这部分也不会称为我们拒绝一位候选人的重要因素，除非您答的实在太不让我们满意了。（P.S. 这次面试过程中的确遇到过一问三不知的候选人，并且已经有了5年工作经验，简历也很符合。） 然后对应有过管理经验的候选人比如项目经理或开发组长，我会提一些跟管理有关的问题，比如项目延期、风险识别和开发人员管理之类的问题。这类问题没有什么标准答案，这里考察的是候选人的系统性思维。通过这类问题，我们可以了解你的工作风格和遇到问题时解决问题的思路。这类问题候选人回答的逻辑性越高并且兼顾的方面越多相对来说得到的评价也会越高。最后我会让候选人对我们进行提问，可不要小看这部分时间。第一这部分问题是你了解公司以及工作的最直接的手段；第二这部分也是我们考量你是否想得到这份工作的依据。这部分问的多问的好的，肯定得到大大的加分。从我的角度，我会建议候选人问些项目相关、公司相关的问题；我也会认真的对候选人的问题进行解答。如果候选人问到了项目周期、进度以及开发技术相关的问题或者问些对公司的平台和个人的发展的问题，我会认为候选人对工作比较认真负责并且对自己有着清晰的定位，能更容易的适应工作。 最后呢，从我个人的角度来说，我要讲讲面试中的一些需要注意的地方。第一是态度，面试呢需要有个谦虚的态度没错，但是过于谦虚了就变成了谦卑。如果你过于谦虚谨慎会影响面试官对你的评价。我就遇到一位候选人，他的态度实在是过于谦虚了，并且技术能力一般，给我的直接印象就是对其能否胜任工作产生疑问，最后综合权衡放弃了该候选人。我建议面试应该有个端正的态度，要以平常心来面对面试官；如果真要是遇到了盛气凌人的面试官，那就去你妹，这年头工作还是有的是的，有能力到哪都有饭吃。第二是团队合作，团队合作是招聘时考量的重中之重，起码我是这么认为的。有的候选人在面试过程中，不经意间就会表现出攻击性和不容易妥协的性格。如果碰到这样的候选人，我就会思考他是不是一个合格的Team Player，他是否会对团队产生什么不好的影响，这样的人是否难于管理。我不排除这样的人很有可能是技术大牛，所以才这么不合群。但是我们目前面对的项目，大多数都是劳动密集型的，并且很大程度上需要依照甲方的意志为转移的，所以这样的人哪怕技术很牛，我感觉也不是很适合我们这里的项目。 乱七八糟的说了一大堆，希望对广大的求职者和招聘方能起到点抛砖引玉的作用。

㈨ 如何建立成功的技术团队

�0�2�0�2�0�2 团队不仅在技术上是统一的、互补的整合体，同样在经验上也要是互补的。即使在成功率很高的组织中，即使在任何情况下，团队成功的关键因素就是项目团队成员的大量经验。比如：项目团队是否有商界专家？如果没有，是否能指任的一个或几个成员站在客户的角度有效沟通和讨论商业需求的问题？团队中是否有人能真正理解“商务活动是个巨大的信心构建者”这种观念？只有当团队回答这些问题是肯定的时候，才能使团队中的分析者和设计者向除顾客之外的其他人询问需要问的问题，而不是仅仅关注顾客。从而，团队可以切实的有效利用每个人的时间，并增强了后续软件工作的安全性。另外，这样也可以保证团队的“创造性思维”在合理的边界内。 说到这里我们很容易想到技术专家。技术专家作为技术上的权威，熟悉在既定技术环境中的专业技术以提高团队信心。一位技术专家可以援助其他人，提供建议，开发项目标准，还可以防止开发错误的时间浪费。他们会在关键的时候觉察出项目是不是进入了茫然区，就像是在海上没有航标一样？ 技术专家可以在很短的时间内有效的转移技术知识和经验。同时技术专业也是团队避免再上马新技术时，无视标准的情况下，“按照自己的开发方式”进行工作。 二、项目控制和协调 对于在整个开发过程中，需要许多人员参与的巨大且复杂的项目来说，需要制定并使用高水平且详尽的说明，以在个人成果整合成最终产品的时候，提供指导性的帮助。项目成果的分解，必然会使项目中的个人关注于自己那部分的工作。项目团队需要清晰界定的标准和规格说明，以保证预期最终结果与实际各部分整合后的结果相吻合。 确实，在许多时候，系统设计可以被认为是一系列规格，且各分任务的各项成果以螺旋的方式交替上升并形成更详尽说明的阶段性成果。在此过程中，能否将所有人的努力统一聚集到一起是整个团队所面对的最终挑战。 三、团队目标和个体目标 随着时间的推移，项目团队会呈现出自身独特的“个性”。这种个性表现为与团队有关每个人的反映，比如当团队热情高涨时，自信和确定性也会广泛传播，当团队失去方向时，团队会用怀疑和混淆的眼光看待周围事物。这样的想象常常在我们的IT项目团队中出现。那么，为什么常常出现同一个项目会在不同的团队执行中有如此大的差异？“领导力毫无疑问的起着重要性的作用，但是团队成员的个人态度是产生差异的根本原因。” 确保整体目标和个人目标能被清晰的说明和定义，以及每个人对各项工作活动和任务的分配与执行有统一的理解，这将会使团队有目标共享的意愿，而且团队中的每个人都要对各阶段的输出成果负责。当各成员清楚的认识到各项工作的相关性和每项工作对最终结果贡献的重要性，当他们的个人目标体现在团队目标中时，这些措施会对成员态度产生巨大的激励效果，比如增强个人的自我激励强度，创造了开放式沟通环境等。 四、系统设计的全新视角 全新的视角很重要，但是，如果这只是某一个人的想法，这种视角不会对任何的有作用。相反，只有当被团队所吸收和采纳，这种视角的优势才能显现出来。在团队或组织中的‘幻想家’扮演着重要但常被忽视的角色，而正是他们的想法和意愿塑造了独特视角的优越性。他们往往愿意分享自己的观点和想象以及分享自己对现状的理解，而这些正团队实现预期的必要条件。 五、项目团队的信心 另一个重要的团队态度是项目团队的信心。复杂系统的开发为项目团队带来了巨大的挑战。有时，面对这种挑战，团队的工作更像是为了信仰而工作。 项目经理都很了解在整个系统中，大量的细节需要收集、分析、组织以及消化吸收。在许多情形下，团队中只有少数成员可以持有全局的观点，并且这种观点也可能会不同程度的发生一些变化。最常见的变化是随着时间的推移，这种观点会变得很模糊，而正是这种模糊性测试了团队的信心强度，比如在不确定的情况下，团队对整个项目成功的确定和信心如何？这会不会影响到团队个人的态度？确定诸如这样地问题，我们可以看出一个团队是不是对未来拥有信心。 我们可以通过逐渐引入解决方案的方式进行系统设计，反复进行的过程中，实现增强团队的信心，使每个团队成员能耐心的面对缓慢变化的模糊性。团队中曾参与过系统设计整个生命周期的人员越多，则越有可能使整个团队意识到所有的工作将在每个重大里程碑时间点上聚集。这正是为缺乏经验的项目团队成员建立信心的关键。

㈩ 如何打造一支优秀的技术团队

在软件行业中有一种外包型团队，大部分工作是以项目为单位，来项目临时挑人组建队伍，项目完工团队也就解散了，这样的团队目标非常明确，就是为了实现项目既定的需求。团队中项目经理权限最大，人员都由项目经理挑选，计划也是由项目经理制定，项目经理权利大，责任也大，他对整个项目的成败负责。这种团队基本谈不上定位，因为这样的临时团队没有长期的发展，因此也谈不上整体和个体的定位。这种团队常见于外包企业。 还有一种团队是比较稳固的，他们常期开发和维护一个产品线或打造一个互联网平台，这类团队常见于大型软件公司或互联网公司。今天要说的是这后一种团队，因为临时团队精心打造的意义并不大。 我认为建立一个优秀的团队应该做到以下几点： 公平公正、奖罚分明。 做为一个团队管理者，对任务量的分派不一定绝对的平均，因为不论在哪个企业中都不会给你三件或者三十件同样的事情，所以在团队中每个人所做的事情都是有差别的，这就要求管理者对任务量以及难易度有一个比较清晰的判断，做到多劳多得、奖罚有据。 这里我举一个反面的例子： 我曾经刚到一个公司，接手一个技术难度较高的项目，这个项目团队中的人员资历都比我老，大部分人沟通都很融洽，但有一个比较牛逼的哥们儿，技术不错，业务也理解得也比较深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罢工来威胁我，（顺便说一下，我来之前这个团队是由这哥们儿带的），在这种情况下，我和其他的兄弟们加班把他那部分工作做完了。项目结项后，上级领导要求我平均分配奖金，当然也包括那个牛逼的哥们儿，我把这哥们儿的表现跟领导汇报了，但领导却说要让大家心里平衡，每个人多少都应该分点。事后，那哥们儿很得意，认为领导护着他，（事后我了解到，领导跟他是老乡），每次会议上都拒绝我给他指派的任务。其他成员看到这种情况也出现了消极心理，当我再分派任务时，大家就说那谁谁谁为什么不做，弄得我无言以对。 所以说一个团队中公平是最基本的原则，不能因为某人跟你有私交你就要处处照顾他，这会让大多数成员感到没有了出路，认为干多干少一个样，干与不干一个样，这样一个团队将会失去良性发展的环境。 明确职责、合理授权。 一个团队在起初建立的时候，领导者权利比较大，因为他需要协调内外事务，制定团队目标，挑选团队成员。但在团队建立并趋于稳定后，领导者应该降低自己的权利，甚至和团队成员的权利相当。这样团队中每个成员都是一个管理者，在工作中大家是一种平级的互相协作的关系。 职责明确、权限下放后，每个人对自己所做的工作都有知情权和决定权。与自己工作相关的跨部门事务都由项目组成员自己去完成沟通。这样在很大程度上会调动大家的工作积极性，并且能够更深入地了解业务需求。 这样做的另一个好处是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的时间考虑团队的发展。 知识共享、技术提升。 对于技术团队来说，技术还是我们的立足之本，大家要想沟通顺畅，提升效率，就必须做到相互了解，水平在一个层次上，这也是我们常说的木桶效应，只有大家的水平都提升了，整个团队的水平才能提升。所以我们需要在团队内部建立一套知识共享体系，要求大家轮流分享自己善长的技术，使每一个人都具有一个团队的力量。 以上这些仅仅是工作中的一些体会和心得，希望对大家有所帮助。