如何让技术部门成为营收主体

㈠ 作为一个想长期发展的技术部门，究竟以技术为主还是以管理为主

我认为既然是技术部门，当然是要以技术为主，而且我们还可以，制定各种的考核方式来提高员工的技术水平以及绩效，让他们实现自我管理。

根据各公司的企业文化不同，考核的内容也不尽相同，以一个互联网门户公司为例，他们便分成：合作精神、主人翁精神、创业精神、追求极致4个方面，每一项目占比12.5%，合起来占比50%。在实际打分中按员工实际表现进行打分，一般可采取：员工自评、主管评分、评级评分的类似360度考核方式，加权平均后得出最后的价值观分。

㈡ 如何体现IT部门的价值

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：

一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。
二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。
国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。
三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。
华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。
华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL3.0、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。
由此，笔者有以下感受和思考：
1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。
2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。
3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门?笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。
4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。
综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

㈢ 怎么样才能管理好一个技术研发部门

技术研发人员的两个特点： 1、技术人员，和销售人员比较起来，思想相对比较单纯，但是很多人很有个性； 2、崇拜技术，崇拜牛人。所以你要管理好一个技术研发部门，我建议： 1、你不但要有宏观（大的框架，有前瞻性），也要有微观（具体的技术）。如果你的部门有5个人以上，你的主要职责就是分配工作，把握进度；如果下属遇到问题，你必须协助解决，帮助他调度资源。同时，如果你的技术很好，就更好了，这样你的威信就很容易建立起来； 2、心胸开阔。善于接纳下属的建议；有错一定要承认，这点很重要。 3、多和下属沟通，比如每个月聚餐一次，定期和下属交流。

㈣ 高新技术企业如何提高科技转化能力

高新技术企业评审中，企业创新能力评价中总分100分， 科技成果转化能力占据了30分，对于高新技术企业是否通过认定起到至关重要的作用。
那么企业如何如何提高科技成果转化能力呢？
1、扭转观点，正确对待创新，给予科技成果转化工作足够的重视
企业对科技活动的投入不低，且具有一定的风险性，但也应当认识到，技术创新可以为企业带来竞争优势，为企业带来巨大的市场先机，进而为企业带来丰厚的利润。技术创新能力成为产业竞争力的核心，企业技术创新和高新技术成果转化在增强企业市场竞争力中起着重要作用，尤其是具有自主知识产权的原创技术更具竞争力。企业领导在科技成果上应该制定“使用一批，储存一批，研发一批”的长远发展战略。
2、以企业需求为主导，与高等院校、科研院所联手共推科技成果转化
科研院所作为高新技术成果研发的重要基地之一， 相当多的科研人员仅注重学术研究，不懂高新技术成果转化及产业化发展过程，大多热衷于发表论文、申报专利、科技奖励等，不懂也不关心高新技术成果、专利技术能否转化成现实的生产力，甚至出现名不符实、根本不能实际应用的“垃圾”专利，或知识产权状态与高新技术成果核心技术之间并无直接关联，或仅停留在实验室研究或体现在文字上。因此，企业主动与高等院校、科研院所进行需求定制；尝试与高等院校、科研院所结成利益共享的共同体，提高高校与研发机构的积极性；
3、提高企业内部组织机构
企业组织机制是成果转化的重要环节和基础，从成果转化企业组织机制来看，需要以下部门做好配合；
（1）技术部
技术研发部门应通过市场需求导向，建立起生产依靠科技进步、 科技发展促进生产的相互协调机制，把应用转化成果作为立项或实施的重要依据，及时推广应用先进、适用的转化成果；
（2）财务部
财务部门应多方位、多层次地开辟各种资金渠道，逐年增加对研发的投入，为高新技术成果转化创造良好的资金环境；
（3）人事部
人事部门应该积极引进和培养高科技人员，为科技成果转化储备人才，企业要深化人才选拔和任用制度改革，让有创新精神、管理能力的科技人才能够有用武之地，进而发挥其应有的带头作用。
（4）生产部
生产部门应积极主动地采用新技术、新成果、利用新技术形成的新工艺、新方法等，根据生产需要积极应用先进、适用的高新技术成果，以推动生产力的快速发展；
（5）营销部
营销部门应积极扩大高新技术产品市场销售，提高市场占有率，为消费者、细分市场和目标市场客户提供高附加值的成果转化产品，积极回笼资金，进一步运用于企业高新技术成果转化，扩大再生产，形成产业规模等等。
4、申报高新技术企业，提前规划很重要！
除此之外，科技成果转化一直是高新技术企业认定的难点与重点，也是失分的重灾区，很多企业最后只差几分而与高新技术企业失之交臂，就是在科技成果转化上出了问题。因此企业对于科技成果转化上，需要提前做好准备与规划。

㈤ 如何做好技术部门管理

作为技术部主管，一定要明确团队建设和员工激励是自己的主要责任。其次要对每个员工的职责做好规划。不管是什么样的组织形式因为它是由人组成的，从古以来我们中国人就有人分三六九等的说法，虽然后来我们讲人人平等但那是从人权的角度去讲的单从人的技能上来说的话一定是有高有低的。既然有高有低那么就会有岗位的不同就会有职责的不同，不管是研发型的还是运营型的都是这样因此对于人的管理首先就得把岗位定好把这个岗位上要做的事情明确的公示出来，如果不这么做会出现的问题有哪些呢？
做事情是不知道自己到底该做什么，在这种情况下做事都困难就不要说做成事了，结果往往是有些人做了不该做的事，有些人做不了自己该做的事，有些人做了有些人已经做了的事等等，造成工作效率低下、工作重复、同时由于责任不明确人与人之间的关系变的不再和谐整个团队土气低落。技术团队中大家都是各有所长，所以互相之间一定是存在的不服气相互较劲的情况。如果这时候不能把职责定好问题就会如涛涛之江水连绵而来。
团队文化：有气质的团队领导者一个团队想要有一个留得住人的团队文化，首先要有一个好的领导者
，知道张瑞敏的人可能都知道他无比的重视企业文化
，原因不谈了，我的理解是无论团队大小领导者的性格、气质从某种程度上便决定了团队的文化。尤其是一个技术团队领导者不但要具体深厚的技术底子，还要有对于行业文化的深刻理解。技术团队当中的人员最看重什么？我虽然没有做过调查，但我想无外乎几点：一、一个合理的报酬；二、可以在这里学到技术，让自己的技术快速的提升；三、有个好领导，不但可以学到技术还能学到如何成为一个优秀的技术人员也就是常说的学会做人；四、马斯洛原理里讲到的得到情感和尊重甚至于自我实现。让一个怎么看都没有技术气质的人去领导一个技术团队其结果是可想而知的。当一个人有了技术气质后以他掌握的全面知识，他可以帮助技术团队走一个正确的技术方向；为团队积累下项目管理当中所讲的组织过程资产这样的资产不但会把团队提升到一个较高的层次同时也会为企业的发展提供强大的动力；同时会为企业培养出更多的有技术气质的技术人员，这无疑对于企业的发展来说也是必不可少的，因为企业的发展一定需要人，而当今企业的发展对于信息技术的人才可以说已经到了有所依赖的程度了。
团队激励：瞄准组织目标
组织目标设定的过程和个人目标设定的过程是一样的。然而，组织目标更看重的是大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，组织里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。另外，个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高。
团队管理：让“野马”不失野性
如果你现在没有遇到，也许将来也会遇到：一个才华横溢、能力超强却同时有这样或那样毛病的人，他在其他工作人员中不受欢迎，并与团队中的成员界线分明……日本推销之神原一平认为：“一个有才华的人还必须是真正能做事的人。”而新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”事实上，如果在你的公司中真出现这么一个人，确实是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素，在人际关系领域严重不谙世故，与他人关系很紧张。这时，作为公司的管理者，你是如何对付这种团队的“野马”呢？是视之为害群之马驱而逐之，还是学好“马术”驾而驭之？