范围计划的工具和技术包括哪些

A. 范围管理的过程有确认范围，它的输入 工具和技术 输出都有啥

输入：
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据

工具和技术：
检查
群体决策技术

输出：
验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新

B. 范围管理的过程有定义范围，它的输入 工具和技术 输出都有啥

输入：
范围管理计划
项目章程
需求文件
组织过程资产

工具和技术：
专家判断
产品分析
备选方案生成
引导式研讨会

输出：
项目范围说明书
项目文件更新

C. pmbok第五版 47个管理过程使用的工具与技术是哪些

在第五版PMBOK
里则成了10大知识领域和47个过程，更新的内容有以下几处。
增加了一个知识领域：
13干系人管理
增加了五个过程：
5.1规划范围管理
6.1规划进度管理
7.1规划成本管理
13.2规划干系人管理
13.3控制干系人参与
其它主要变化的过程有：
10.3发布信息——>管理沟通
10.5报告绩效——>控制沟通
10.4管理干系人期望——>管理干系人参与
上述内容可以归纳为两点：
1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
在第四版PMBOK里，虽然也强调要制定项目的范围管理计划、进度管理计划、以
及成本管理计划，并且一般认为是（4.2）制定项目管理计划的早期输出，这样在对
项目范围/进度/成本进行规划时就可以直接使用。但这一点并不很明确，有些项目管
理者不太这么认为。并且这与其它的子管理计划制定的过程表现形式不一致，如下所
示：
8.1规划质量（输出质量管理计划）
9.1制定人力资源计划（输出人力资源管理计划）
10.2规划沟通（输出沟通管理计划）
11.1规划风险管理（输出风险管理计划）
12.1规划采购（输出采购管理计划）
第五版PMBOK里，明确地增加了这三个过程。这样的话，即对项目各个要素进行
规划时，首先制定相应的子管理计划。例如，在规划项目范围管理时，首先制定项目
范围计划。这样制定各个子管理计划的过程就比较一致和清晰，如下所示：
5.1规划范围管理（输出范围管理计划）
6.1规划进度管理（输出进度管理计划）
7.1规划成本管理（输出成本管理计划）
8.1规划质量管理（输出质量管理计划）
9.1规划人力资源管理（输出人力资源管理计划）
10.1规划沟通管理（输出沟通管理计划）
11.1规划风险管理（输出风险管理计划）
12.1规划采购管理（输出采购管理计划）
13.2规划干系人管理（输出干系人管理计划）
当然，上述（5.1）～（13.2）九个规划过程还输出其它子管理计划如：需求管理
计划、过程改进计划、变更管理计划、以及配置管理计划等，还输出3个基准：范围
基准、进度基准、以及成本基准。这样一共13个子计划和3个基准，组成了整个项
目管理计划的主要内容。
2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干
系人管理”两个并列的知识领域。
第四版PMBOK把“干系人管理”并入“项目沟通管理”里，的确造成一定程度的
混淆，更不能突出干系人管理的重要性。其它的还包括“10.3发布信息”和“10.5报
告绩效”之间的混淆，以及它们与控制范围、控制进度、控制成本之间的重叠，这一
点在以后的“工作绩效的信息流”一节中将做说明。
启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
10.项目沟通管理
10.1识别干系人
10.2规划沟通
10.3发布信息
10.4管理干系人期望
10.5报告绩效
启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
10.项目沟通管理
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3控制沟通
13.项目干系人管理
13.1识别干系人
13.2规划干系人管理
13.3管理干系人参与
13.4控制干系人参与
第五版PMBOK把他们分开，其目的无外乎是为了清晰和强调两个各自的作用：
沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
当然，两者还是有很多联系的，主要是因为项目管理中干系人管理是项目的成功的非常重要的必要条件，而项目管理工作本身几乎90%都是沟通。

D. 项目范围管理计划包含哪些内容

项目范围管理计划包含的内容有：
1、基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程；
2、从详细的项目范围说明书创建WBS的过程；
3、详细说明已完成项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可的，以及获得与之相伴的WBS的过程；
4、一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程。

注：范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构(WBS)，验证和控制范围。

E. 范围管理的过程有控制范围，它的输入 工具和技术 输出都有啥

输入：
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产

工具和技术：
变差分析

输出：
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新

F. 范围管理的过程有创建wbs，它的输入 工具和技术 输出都有啥

输入：
范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产

工具和技术：
分解
专家判断

输出：
范围基准
项目文件更新

G. 什么是项目的范围项目管理范围的内容是什么

项目范围指对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述。项目范围的确定为成功实现项目目标定义了恰当的范畴，即规定或控制了具体的项目。恰当的范围界定对于项目成功是十分重要的。

范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

(7)范围计划的工具和技术包括哪些扩展阅读

项目范围：以范围规划的成果为依据，详细描述项目和产品的过程，并把结构写进详细的项目范围说明书中。

范围说明书： 这是项目范围规划过程中的主要输出成果，包括了前述的项目的合理性说明、项目成果描述、项目阶段目标、项目可交付产品或者服务清单等内容，是范围定义过程的主要依据之一。

制约因素： 即对项目组行为进行限制的因素和条件，如项目预算、范围、时间等。

前提条件： 即为了制定项目计划而必须假设能够在将来获得解决的一些条件，这些前提条件一般都是真实的、符合现实的、肯定的，也是可以解决的，但也存在未能如期解决的风险。

其他计划结果： 其他领域内的结果也可以作为确定范围定义时的一个参考因素。

历史资料： 其他IT项目或者相关项目及相关领域内项目的历史资料，也是在进行项目范围定义时参考的因素。

在进行范围定义时，经常使用的工具和技术有：

产品分析。每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。

识别出多个可选方案。识别出可选方案是一种技术，该技术用来产生执行和完成项目工作的多种方法。在这个过程中可应用很多通用的管理方法，例如“头脑风暴法”和“横向思维法”。

专家判断法。每个应用领域都有一些专家，其经验可用于定义详细的项目范围说明书。他们的判断和专长可运用于任何技术细节。

一般，当完成项目范围定义后，下一步将根据项目范围说明书等，制作工作分解结构WBS。

H. 如何学好项目管理PMP(四.项目范围管理)

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。通常包括制定一个项目范围管理计划，以规定如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构（WBS）；创建工作分解结构（WBS），编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础；将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分；其次是进行范围确认，正式接受意完成的项目范围；最后还需要考虑的是控制项目范围的变更。

项目范围管理的主要内容包括:

1、项目范围计划编制-----------制定一个项目范围管理计划,以规定如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构(WBS)。

2、项目范围定义---------------编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。

3、创建工作分解结构（WBS）--将项目的主要可交互成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分。

4、范围确认-------------------正式接受已完成的项目范围。

5、范围控制-------------------控制范项目范围变更。

一、项目范围计划编制

在项目范围计划编制阶段，需要输出项目范围说明书和项目范围管理计划。

二、项目范围定义

项目范围定义的输入的主要内容：

1、项目章程

2、项目范围管理计划

3、组织过程资产

4、批准的变更申请

经核准的需求变更引发项目质量、范围、成本或进度的变更。变更申请常常在项目进行过程中被确认，变更申请有多种形式：口头的或书面的，直接的或间接的，外在的或内部的，法律、契约要求的或随意的。

范围定义的工具和技术：

1、产品分析

每个应用领域都有一些通用的方法把项目目标转变为切实的课交互的成果。常用的管理方法有“头脑风暴法”和“横向思维法”。

2、可选方案识别

可选方案识别是一种用来产生各种不同的项目工作方案的技术。

3、专家判断法

每个应用领域都有一些专家定义项目范围说明书。

项目范围定义的输出内容：

1、项目范围说明书（详细）

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。

2、项目和范围的目标

项目范围目标包括衡量项目成功的可量化标准。项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。

3、产品范围描述

产品范围描述了项目承诺交互的产品、服务或结果的特征。

4、项目边界

项目边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么。

5、项目的可交互物

可交付物包括项目的产品和附属产出物。

6、产品可接受的标准

7、项目的约束条件

8、项目的假定

项目的假定描述并且列出了特定的与范围相关的假设，和这些假设被证明为假时对项目的潜在影响。

9、初始的项目组织

10、初始被定义的风险

11、进度里程碑

12、量级成本估算

13、项目配置管理需求

14、已批准的请求

由于项目定义过程的变更会导致范围管理计划的变更，从而项目管理计划应该做相应的更新。对于项目管理计划和他的辅助计划的必要的变更（补充、修改、修订）通过综合变更控制进行处理。

三、创建工作分解结构（WBS）

工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品，WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程，这些管理工作主要包括：

1、定义工作范围

2、定义项目组织

3、设定项目产品的质量和规格

4、估算和控制费用

5、估算时间周期和安排进度

工作分解结构一般用图表形式表达，其形式是工作分解结构的具体表现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是经度计划、人员分配、预算计划的基础。较为常用的工作分解结构表示形式主要有： 分级的树型结构类似于足足结构图 和 表格形式类似于分级的图书目录 。

创建工作分解机构的主要工具有工作分解结构模板和分解技术。 在进行项目工作分解的时候一般遵从的主要步骤：

1、识别和确认项目的主要组织部分

2、分解并确认每一组成部分时候分解得足够详细

3、确认项目主要交付成果的组成要素

4、核实分解的正确性

工作分解结构应该把握的原则：

1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

2、一个工作单元智能从属于某个上层单元，避免交叉从属

3、相同层次的工作单元应用相同薪资

4、工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

5、便于项目管理计划、控制的管理需求

6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

为了简化WBS的信息交流过程，常常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计针对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。在进行编码设计时，必须仔细考虑收到的信息和收集信息所用到的方法，使信息能够自然的通过WBS编码进入应用记录系统。

工作范围分解的结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理计划的更新，创建工作分解结构的最终输出有WBS和WBS字典、项目管理计划。

四、项目范围确认

项目范围确认是项目关系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确、满意地的完成。

项目范围确认的输入包括：项目范围管理计划、可交互物、项目范围说明书以及WBS和WBS字典。

项目范围确认的输出包括：确认后的范围、可接受的项目可交互物和工作、变更申请以及更新的WBS和WBS字典。

五、范围控制

范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变笨的过程。经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。

项目外部环境发生变化、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏、市场上出现了或是设计人员提出了新技术，新手段或新方案、项目实施足足本身发生变化、客户对项目，项目产品或服务的要求发生变化等都将会引起范围变更的产生。

范围控制的工具和技术：

1、偏差分析

2、重新制定计划

3、变更控制系统和变更控制委员会

4、配置管理系统

范围控制也包括一些必要的输入和输出，主要内容如下：

输入：项目管理计划（范围极限，变更管理计划以及配置管理计划）、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。

输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新以及更新的项目基管理计划（范围基准、其他基准）。

I. 项目范围定义的方法和技术是

项目范围定义的方法和技术：

项目范围定义方法，就是指把项目的主要交付成果划分为更小的、更容易管理的组成部分。为达到项目目标，首先需确定所要完成的具体任务，然后通过任务分析确定项目的边界。

技术产品分析。每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。

制约因素：即对项目组行为进行限制的因素和条件，如项目预算、范围、时间等。

范围说明书：这是项目范围规划过程中的主要输出成果，包括了前述的项目的合理性说明、项目成果描述、项目阶段目标、项目可交付产品或者服务清单等内容，是范围定义过程的主要依据之一。

前提条件：即为了制定项目计划而必须假设能够在将来获得解决的一些条件，这些前提条件一般都是真实的、符合现实的、肯定的，也是可以解决的，但也存在未能如期解决的风险。

其他计划结果：其他领域内的结果也可以作为确定范围定义时的一个参考因素。

J. 范围管理的过程有规划范围管理，它的输入 工具和技术 输出都有啥

项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。具体来说 ，其依据主要有： 1、首先来自于项目的沟通管理的结果 2、项目初期策划的结论 3、项目说明书中对项目的具体描述等等