小公司技术部如何搭建

㈠ 如何筹建企业技术中心

省级企业技术中心认定与评价程序

一、 申请省级企业技术中心的企业应具备以下基本条件：
1、企业年销售收入在1亿元以上，R&D投入占销售收入的比例2%以上，企业专职研究和试验发展人员数不低于50人，企业技术开发仪器设备原值不低于1000万元。
2、企业领导层重视技术中心建设工作，具有较强的市场意识和创新意识，能为技术中心建设创造良好的条件。
3、具有较完善的研发、试验条件，较高的研究开发投入和高素质的创新人才队伍，有较强的技术创新能力。技术中心组织体系完善，发展规划和目标明确，具有稳定的产学研合作机制，技术创新绩效显着。
4、有较强的经济技术实力和较好的经济效益，是省内同行业的“排头兵”或骨干企业。
二、省级企业技术中心认定程序：
1、省级企业技术中心的认定每年组织一次，受理认定申请的截止日期为每年8月30日。
2、企业向当地发展改革委（省直企业可直接向省发展改革委）提出申请并按照要求上报申请材料，申请报告包括：《省级企业技术中心申请报告》（见附件一）和《企业技术中心评价材料》（见附件二）。
3、由市州发展改革委对企业上报的申请材料进行审查，按照有关要求推荐企业名单，并将企业的申请材料和推荐意见（一式三份）在规定时间被上报省发展改革委。
4、省发展改革委组织专家对企业申请材料进行初审，并到企业现场实地进行考察，按照《企业技术中心评价指标体系》（见附件三）进行综合评审。
5、省发展改革委会同省财政厅、武汉海关、省地税局依据国家产业政策、专家评审意见等进行综合审查后，认定省级企业技术中心。
三、 省级企业技术中心评价程序：
1、依据企业技术中心评价指标体系，对省级企业技术中心每两年进行一次评价。
2、省级企业技术中心于当年4月15日前将评价材料报相关主管部门。评价材料包括：《企业技术中心年度工作总结》（附件四）和《企业技术中心评价材料》等。
3、相关主管部门对省级企业技术中心上报的材料进行审查，并出具审查意见，加盖公章后于当年5月15日前报省发展改革委；省直企业技术中心可直接上报省发展改革委（评价材料一式三份）。
4、省发展改革委委托符合条件的中介评估机构对企业技术中心上报的评价材料及相关情况进行核查，按照《企业技术中心评价指标体系》的规定进行计算、分析，得出评价结果，并形成评价报告。
5、省发展改革委对评价结果和评价报告进行审核并确认，对评价结果以文字形式进行通报。
6、对于评价得分低于60分和连续两年评价得分在65分（含65分）以下的省级企业技术中心，将撤消其省级企业技术中心资格。对逾期一个月以上或者不上报评价材料的企业，视同自动放弃省级企业技术中心资格。
四、 有关优惠政策：
1、省级企业技术中心企业按照《国家税务总局关于企业技术开发费税前扣除管理办法》（国税发[1999]第49号）的规定和《国家税务总局关于做好已取消和下放管理的企业所得税审批项目后续管理工作的通知》（国税发[2004]第82号）享受有关优惠政策。
2、省发展改革委对评价在75分以上的省级企业技术中心通过对企业技术中心创新能力建设项目支持，引导和鼓励企业加大技术创新投入力度，促进省级企业技术中心的建设和发展。

附件一
《省级企业技术中心申请报告》编写提纲

一、企业（集团）的基本情况
1、企业经营管理等基本情况，包括所有制性质、职工人数、企业总资产、资产负债率、银行信用等级、销售收入、利润、主导产品及市场占有率、技术来源等。
2、企业在行业中的地位和作用。
3、企业在本产业领域技术创新中的左右和竞争能力。
二、企业技术中心的基本情况
1、企业技术中心的发展规划及近中期目标。
2、目前企业技术中心的组织机构及运行机制，包括：各项制度建立，组织建设、研发经费的保障，激励机制，创新环境，产学研合作等。
3、企业技术中心研究开发及试验的基础条件。
4、企业技术中心的研究开发工作开展情况，包括：原创性创新、自主开发、引进技术消化吸收、产学研合作、企业间技术合作等。
5、企业技术中心信息化建设。
6、企业技术中心技术带头人及创新团队的情况，以及人才培养情况。
7、企业技术中心取得的主要创新成果（3年以内）及其经济效益。
三、市州发展改革委的推荐意见。

附件二

企业技术中心评价材料
一、企业技术中心评价表
企业名称
通讯地址 邮政编码
所属行业 主营业务
企业负责人 联系电话
中心负责人 联系电话
联 系 人 联系电话
联系传真 电子邮件
企业网址 报告年度
序号 定量数据名称 单位
1 企业营业收入总额 万元
2 企业利润总额 万元
3 企业产品销售收入总额 万元
4 （T-1）年企业产品销售收入总额 万元
5 企业产品销售利润总额 万元
6 企业科技活动经费支出额 万元
其中：企业研究与试验发展经费支出额 万元
7 （T-1）年企业科技活动经费支出额 万元
8 企业全部科技项目数 项
其中：研发周期大于等于三年的项目数 项
其中：对外合作项目数 项
9 新产品销售收入 万元
10 新产品销售利润 万元
11 企业技术开发仪器设备原值 万元
12 企业自有品牌产品与技术出口创汇额 万美元
13 企业职工总数 人
14 企业全体职工年收入总额 万元
15 企业科技活动人员数 人
其中：企业研究与试验发展人员数 人
16 技术中心职工人数 人
17 技术中心人员培训费 万元
18 技术中心全体职工年收入总额 万元
19 技术中心高级专家人数 人
20 技术中心博士人数 人
21 来技术中心从事研发工作的外部专家人数 人月
22 技术中心在海外设立开发设计机构数 个
23 技术中心与其他组织合办开发机构数 个
24 通过国家和国际组织认证实验室数 个
25 完成新产品新技术新工艺开发项目数 项
26 企业拥有的有效发明专利数 项
27 当年被受理的专利申请数 项
其中：被受理的发明专利申请数 项
28 最近三年主持和参加制定的国际、国家、行业标准数 项
29 企业获得的驰名商标数 个
30 企业获得的省级以上名牌产品数 个
31 获国家自然科学、技术发明、科技进步奖项目数 项

二、需提供的附件及证明材料
1、大中型工业企业科技活动情况（L107-1）、大中型工业企业科技项目一览表（L107-2）、大中型工业企业科技项目一览表（L107-3）。未列入国家统计局大中型工业企业科技活动情况统计范围的企业应参照上述三个表的格式填报后提交。
2、企业资产负债表、损益表、现金流量表的复印件。
3、大型企业集团应将下属企业的（L107-1、L107-2、L107-3）表合并填报，资产负债表、损益表、现金流量表进行合并填报。
4、评价指标的必要证明材料，主要包括：技术中心高级专家和外部专家、对外合作项目、研发周期三年及以上的项目、在研和完成的全部科技项目、发明专利、参与制定的标准、国家认证实验室、驰名商标、名牌产品、科技奖励等方面的内容。

附表1： 科技活动经济支出主要内容与金额（万元）

主要经费内容 金额 备 注
企业内部开展科技活动经费支出 1、劳务费
2、科技活动消耗原材料费
3、非基建科技活动购买与自制设备支出 非基建项目
4、其他支出
其中：前期论证费
调研差旅费
办公费
资料图书费
水电费
科研设备维修费
印刷费
专题会议费
成果鉴定费

1－4项小计
委外经费支出 5、委托外单位开展科技活动经费支出

1－5项合计

附表2： 来技术中心从事研发工作的外部专家信息

序号 姓名 地区 单位 技术职称 工作时间（人月） 主要从事的开发设计工作

注：地区指专家所在国家或地区，外国专家请注明国别，国内专家请注明所在地区

附表3 对外合作技术开发项目清单

序号 项目名称 合作单位名称（系、专业或部门） 合作对方联系人 合作对方联系电话 合作方式

注：合作方式：①共同研究开发；②委托对方开发

附表4： 技术中心专家表

序号 姓
名 出生
年月 学历 职称 工作部门 职务 技术
领域 专家
类型 电话 企业外专家请注名单位

注：专家类型指国家级政府津贴、省部级政府津贴、国家级突出贡献中青年专家省部以上政府科技人才、博士、在站博士后，其他（请说明）

附表5 拥有的有效发明专利信息

序号 发明专利名称 申请国别 申请号 授权号

注：企业拥有的有效发明专利需提供证书复印件

附表6 通过国家或国际组织认定的实验室或检测中心信息

序号 实验室名称 认定机关名称 认定证书号 是否对外服务及服务收入

注：需提供认定证书复印件

附表7－1 拥有的国家驰名商标信息

序号 国家驰名商标 评定机关 认定时间 认定商品与类别

注：企业拥有的国家驰名商标需提供证书复印件或有效证明材料

附表7－2 拥有的中国名牌产品信息

序号 中国名牌产品名称 评定机关 认定时间 证书或文件号

注：企业拥有的省级以上名牌产品需提供证书复印件或有效证明材料

附表8－1 当年完成新产品、新技术、新工艺及软科学项目信息

序号 项目名称 项目来源 合作单位 技术领域 项目类型

注：1.项目来源指国家技术创新计划项目、国家863项目、国家科技攻关项目、国家高技术产业化示范项目、国家自然科学基金项目、其他省部级以上重点开发项目（请注明）、国际合作项目、企业自立项目、其他项目
2.项目类型：新产品、新技术、新工艺、基础研究、新服务、软课题等

附表8－2 在研重点技术开发项目信息

序号 项目名称 项目来源 合作单位 技术领域 项目类型

注：1.项目来源指国家技术创新计划项目、国家863项目、国家科技攻关项目、国家高技术产业化示范项目、国家自然科学基金项目、其他省部级以上重点开发项目（请注明）、国际合作项目、企业自立项目、其他项目
2.项目类型：新产品、新技术、新工艺、基础研究、新服务、软课题等

附表9 当年受理的专利申请信息

序号 申请专利名称 专利类型 申请国别 申请号 受理日期

注1：专利类型包括外观设计、实用新型、发明专利
注2：当年指2004年
注3：受理的发明专利需提供受理证书复印件

附表10 三年内主持和参加制定标准信息

序号 标准名称 标准类型 标准号 主持或参与 颁布年月 是否现行有效

注1：标准类型包括国际标准、国家标准、行业标准等
注2：三年内指在2002年、2003年、2004年三个年度内颁布的标准
注3：需提供标准名称和能证明企业作用的资料复印件

附表11 获国家自然科学、技术发明、科技进步奖信息

序号 获奖名称 级别 获奖时间 备 注

注1：获自然科学、技术发明、科技进步奖需要提供证书复印件

三、 标解释和填报说明
1、报告年度：指评价表中指标统计年度，时间范围从1月1日到12月31日。所有指标的填报时间范围，如无特殊指明，均为报告年度。(T-1)年指上一次评价的报告年度。
2、企业营业收入总额：指技术中心所在企业及其下属分公司、子公司、控股企业（按实际控投权）等应该列入会计合并报表范围的所有企业全年生产经营活动中通过销售商品或提供劳务以及让渡资产取得的收入，经按合并报表原则处理后的合并营业收入。包括工业性企业产品销售收入、房地产与旅游酒店服务等第三产业的营业收入。
3、企业利润总额：指企业在生产经营过程中各种收入扣除各种消耗后的盈余，反映企业在报告期内实现的盈亏总额（亏损以-号表示）。包括企业的营业利润补贴收入，各种投资净收益和营业外收支净额。
4、企业产品销售收入总额：指工业企业销售产成品、试半成品的收入和提供工业性劳务收入的总额。
5、企业产品销售利润总额：指企业产品销售收入扣除销售成本、费用、税金后的余额。
6、企业科技活动经费支出额：指企业实际支出的全部科技活动费用，包括列入技术开发的经费支出以及技措技改等资金实际用于科技活动的支出。不能够包括全部技措技改资金支出）。不包括生产性支出和归还贷款支出。科技活动经费支出总额分为内部支出和外部支出。
科技活动经费内部支出：指企业用于内部开展科技活动实际支出的费用，包括外协加工费。不包括委托研制或合作研制而支付外单位的经费。科技经费内部支出按用途分为科技活动人员劳务费、原材料费、购买与自制设备支出和其他支出。
科技活动经费外部支出：指企业托其他单位或与其他单位合作开展科技活动而支付给其他单位的经费，不包括外协加工费。
7、企业研究与试验发展经费支出额：指在企业科技活动经费内部支出中用于基础研究、应用研究和试验发展三类项目以及这三类项目的管理和服务费用的支出。
8、企业全部科技项目数：指企业立项并开展研发（制）工作、以前年份立项（当年）仍继续进行研发（制）的科技项目，包括当年完成、年内仍在进行、年内研发工作已告失败的项目，不包括委托外单位进行研发的项目。从开发项目的性质看，包括新产品开发项目数、新技术开发项目数、新工艺开发项目数、新服务开发项目数与基础研究项目数之和。
9、研发周期三年及以上的项目数：指研究开发周期在三年以上（含三年）的技术开发项目数。
10、对外合作项目数：指企业与高等学校、科研院所及其他企业联合开展的科技项目数。
11、新产品销售收入：指报告期本企业销售新产品实现的销售收入。新产品销售收入是产品销售收入的组成部分，计算口径与产品销售收入一致。新产品即包括经政府有关部门认定并在有效期内的新产品，也包括企业自行研制开发，未经政府有关部门认定，从投产之日起一年之内的新产品。
新产品：指采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺等某一方面比原有产品有明显改进，从而显着提高了产品性能或扩大了使用功能的产品。新产品包括全新型新产品和重大改进型新产品二大类。
全新型新产品：指与以前制造的产品相比，其用途或者技术设计和材料三者都有显着变化的产品。这些创新可以涉及到全新的技术，也可以基于组合现有技术新的应用，或者源于新的知识的应用。
重大改进型新产品：指在原有产品的基础上，产品性能得到显着提高或者重大改进的产品。若产品的改变仅仅是在美学上（外观、颜色、图案设计、包装等）的改变及技术上的较小的变化，属于产品差异，不作为新产品统计。
12、新产品销售利润：指企业销售新产品所实现的利润。
13、企业技术开发仪器设备原值： 指年末整个企业用于科研、技术开发的仪器、科研设备、中间试验设备的原值（帐面原值）。
技术开发仪器设备包括技术开发仪器、技术开发设备、技术开发检测设备、中间试验设备等。
14、企业自有品牌产品与技术出口创汇额：指企业出口自己生产的自有品牌的产品和向国外出口技术所收入的外汇。
15、企业职工总数：指企业在册工人数。
16、企业全体职工年收入总额：指企业在册职工一年的货币收入的总额。包括职工工资、福利费、奖金、政策补贴、项目提成等各项货币收入的总和。
17、企业科技活动人员数：指工业企业直接从事（或参与）科技活动的以及专门从事科技活动管理和为科技活动提供直接服务的人员。累计从事科技活动的时间占制度工作时间10%（不含）以下的人员不统计。
（1）直接从事（或参与）科技活动的人员包括：工业企业所属的技术中心及中试车间（基地）等机构中从事科技活动的研究人员、工程技术人员、技术工人及其它辅助人员；虽不在上述机构工作，但编入科技活动项目组（攻关小组）的人员。
（2）专门从事科技活动管理和为科技活动提供直接服务的人员包括：工业企业主管科技工作的负责人，企业科技管理部门（科研管理处、部、科等）的工作人员，直接为科技活动提供资料文献、材料供应、设备维护等服务的人员。不包括保卫、医疗保健、司机、食堂人员、茶炉工、水暖工、清洁工等为科技活动提供间接服务人员。
18、企业研究与试验发展人员数：指企业科技活动人员中从事基础研究、应用研究和试验发展三类活动的人员。包括直接参加上述三类项目活动的人员及这类项目的管理和服务人员。
19、技术中心职工人数：在技术中心工作并取得劳动报酬的从业人员年平均数。包括技术中心科研开发人员、直接管理人员和直接为其服务的人员等。
20、技术中心人员培训费：指技术中心工作人员在国内、海外地区接受继续教育和专项培训的费用总支出。
21、技术中心全体职工年收入总额：指技术中心在册全体工作人员的年货币总收入，包括工资、福利费、奖金、政策补贴、项目提成等各项收入的总和。
22、技术中心高级专家人数：指全职在技术中心工作、获得国家、省、部和计划单列市等政府部门认定的有突出贡献的专家或者享受国家、省、部和计划单列市专项津贴的专家的人员数。
23、技术中心博士人数：指全职在技术中心工作、获得博士学位的人员数。在站的博士可以作为博士进行统计。
24、来技术中心从事开发工作的外部专家人数：指来技术中心从事研究、技术开发工作的具有较高科研开发能力的海内外专家累计人月。最小统计单位为： 0.5人月。
25、技术中心在海外设立开发设计机构数：指技术中心在港澳台地区及国外设立以科研开发、设计为目的的开发机构数量。
26、技术中心与其他组织合办开发机构数：指技术中心与高校、研究院所、其他企业共建的以科研开发、设计为目的的组织机构数量。
27、国家和国际组织认证的实验室数：指中华人民共和国有关部门和国际组织认定认证的、仍在有效期内的实验室、检测中心的数量。
28、完成新产品新技术新工艺开发项目数：指企业完成（已结题）的新产品开发项目数、新技术项目数、新工艺开发项目数之和。
29、企业拥有的全部有效发明专利数：指企业作为专利权人拥有专利权属、经国内外专利机构授权且在有效期内的发明专利件数。
30、当年被受理的专利申请数：指企业报告年度企业向专利行政部门提出专利申请并被受理的专利件数。
31、被受理的发明专利申请数：指报告期年度企业向专利行政部门提出发明专利申请并被受理的发明专利件数。
32、最近三年主持和参加制定的国际、国家、行业标准数：指企业在报告年度、报告年度前一年、报告年度前二年主持或参与制定，目前仍有效执行的国际、国家、行业标准的数量。
33、企业获得的驰名商标数：指企业拥有的经国家工商行政管理总局评定的中国驰名商标数（含国际驰名商标数）。
34、企业获得的名牌产品数：指企业拥有的国家或省级质量监督管理部门评定的名牌产品数。
35、获国家自然科学、技术发明、科技进步奖项目数：指企业获得国家自然科学奖、国家技术发明奖和国家科技进步奖的项目总数。

附件三
省级企业技术中心评价指标体系

一、评价指标及评价基本要求
一级指标 二级
指标 权重
(分) 三级指标
（评分标准及分值） 权重
(分) 单位 基本
要求

投
入
与
机
制 创新
投入
机制 18 科技活动经费支出额占销售收入的比例
科技活动经费支出比例比上年增长 15
3 %
% ≥2
≥0
人才
激励
机制 6
中心年人均收入与企业年人均收入之比
中心人员培训费与中心人员总收入之比 3
3 %
% >1.2
>2
创新
合作
机制 6
来中心从事技术开发工作的外部专家数
对外合作项目与全部开发项目数之比 3
3 人月
% >15
>10

技
术
与
人
才 创新
队伍
建设 12 企业研究与试验发展人员占职工人数的比重
中心拥有的技术带头人人数 7
5 %
人 >2
>5
创新
条件
建设 8 企业技术开发仪器设备原值 8 万元 >1000
技术
积累
储备 10 中长期项目数占全部项目数的比重
企业拥有的有效发明专利数
企业拥有的省级以上名牌产品和驰名商标数 4
4
2 %
项
个 >10
≥3
≥1

产
出
与
效
益 技术
创新
产出 15 当年完成的新产品新技术新工艺项目数
当年受理的专利申请数
——其中受理的发明专利申请数
主持和参与制定的国际、国家、行业标准数 4
4
3
4 项
项
项
项 >20
>6
≥1
≥1
技术
创新
效益
25 新产品销售收入占产品销售收入的比重
新产品销售利润占产品销售利润的比重
自有品牌产品与技术出口创汇额 11
11
3 %
%
万美元 >20
>15
>0
加分
扣分 加分 获国家自然科学、技术发明、科技进步奖项目数
通过国家和国际组织人证的实验室数 ≤3
≤3 项
个
≥1
扣分 企业经营亏损 ≤3 万元

二、行业系数
行业 科技活动经费支出额占产品销售收入的比重 新产品销售收入占产品销售收入的比重 新产品销售利润占产品销售利润的比重
航空 0.8 0.6 0.6
电子 0.6 0.4 0.4
轻工Ⅰ 0.6 0.4 0.4
轻工Ⅱ 1.0 1.0 1.0
船舶 0.8 0.4 0.8
化工 1.2 1.0 0.8
机械 1.0 0.6 0.6
医药 0.8 0.8 0.6
冶金 1.2 1.4 1.4
纺织 1.0 1.0 1.0
建材 1.0 0.8 0.6
有色 1.0 1.4 1.4
铁道 1.2 0.6 0.4
石化 3.0 1.2 1.2
其他 3.0
有关说明：
1、由于不同行业在技术创新投入与产出方面存在较大差异，技术中心评估时，对不同行业企业科技活动经费支出额占产品销售收入的比重、新产品销售收入占产品销售收入的比重和新产品销售利润占产品销售利润的比重等三个指标引入行业系数加以调节。
2、行业系数只作为评估机构评价时使用，企业填报时无需考虑行业系数，按实际数据填报。评价时，根据企业填报的实际数据得出上述指标的比重，再乘以行业系数，得出指标的评价值。
3、行业系数表中的其他行业指烟草、煤炭、交通、建筑、石油等行业，这些行业的新产品销售收入占产品销售收入的比重和新产品销售利润占产品销售利润的比重两项指标暂按满分的60%计算。
4、轻工Ⅰ为家电行业，轻工Ⅱ为轻工的其他行业。

附件四

《企业技术中心年度工作总结》提纲
省级企业技术中心年度评价需要提交年度工作总结，以全面总结上一年度企业技术创新与技术中心工作情况。主要包括如下内容：
一、企业技术创新战略的实施情况，包括企业技术创新战略的制定和调整，年度计划的制定与实施（设计企业秘密可作技术处理）。
二、企业技术创新体系建设，包括企业技术创新体系基本情况、技术中心组织建设（内部组织设置与调整、下属企业组织设置、与外部单位共建组织及运行情况等）、技术中心创新机制建设（技术带头人培养、人才激励机制、知识产权保护、技术创新投入制度及执行情况等）、合作创新情况（产学研之间、企业之间及国际合作情况）、企业技术创新基础设施建设（研究试验设施、检测设施、信息化设施）。
三、企业技术创新活动开展情况，包括年度重点创新项目的实施效果、关键核心术和产品的自主创新情况、资源综合利用、节能降耗、清洁生产等创新情况。
四、术创新信息化建设情况。
五、其他有特色的工作情况。

㈡ 企业如何搭建技术中台以及它的好处是什么

企业可以自行搭建技术中台，成本高昂，费时费力，选择专业厂商的技术中台产品更划算。好的技术中台如蓝凌MK-PaaS平台，可以为企业带来以下价值：1、提升IT标准化：提供统一基座，统一服务，统一组件，所有服务聚合到统一平台中衍生，不断促进业务的标准化、规范化和统一化。2、释放创新能力：弱化技术门槛，降低需求传递失真，提供快速编排、组合服务能力，更好地支持企业规模化创新，提高业务的敏捷，降低试错成本。3、避免重复开发：通过业务抽象，将通用能力、核心能力，提炼为基础服务并下沉，提供共享服务，为前台不断变化的业务提供支撑，避免重复造轮子，实现服务快速复用。4、形成数据资产：平台各应用数据天然互通，构建企业数据资产，解决数据不一致问题，不断发挥数据价值，进而支持业务的决策和优化。

㈢ 创业公司如何搭建组织结构

创业公司如何搭建组织结构?

创业公司如何搭建公司的组织结构呢？如何寻找最适合公司发展的组织形势呢？

在俞敏洪看来，创业路上有些坑需要避免：

一、则不要为了创业而创业，真正的成功者一定是因为热爱的驱动而创业;

二、则创业过程中，不要忽视组织结构的搭建。

光有热血，还不够人生

如果一辈子不创业的话，永远是一件遗憾的事情。中国的口号叫做“大众创业，万众创新”，我觉得把“创业”和“创新”放在一起，是一个特别有意思的现象，而且是一个特别好的现象，因为我们创业就必须跟创新的人在一起。

创新有两个概念：

第一，通过创业创新我们自己的生命;第二，通过创新来改变原来某种比较传统落后、低效的现象，包括公司结构、商业模式、某种制度。

现在大家都在弘扬合伙人制度，这个制度的讨论来自一部电影——《中国合伙人》。这部电影很火，但是中间所有制度变革、以及人与人之间包括合伙人之间关系问题，都不会像电影里描述的那么浪漫。

所谓创业并不一定说你一个人做，你可以一群人一起做，可以变成创业队伍中间一员、变成创业队伍中间的引导者。这根据你当时当地的机会，根据你的个性以及根据你加入时的状态。

创业是不是凭着一股满腔热血就能够做成？

汉高祖刘邦其实是一个没有太大创业热情的人，因为他在当时是一个亭长，相当于现在的镇长，县里面的管理干部都是他的好朋友，没事喝喝酒、聊聊天。他觉得，没有必要造反。但是，刘邦反而成功了。为什么呢？

这其中包含一个重要的创业观点，一个人真正的成功，要有配合的背景基础，所以我现在特别害怕我们的创业者，什么都没想好、什么经验都没有，大学还没毕业就开始创业。当然，我不是说大学没有毕业就不能创业，比尔·盖茨和乔布斯都是大学没有毕业就创业，包括现在Fb的老总，他也是大学没有毕业就创业了。我想说的是，任何一个创业者，你必须做好充分的准备以后，创业成功的可能才会比较大。

这些准备到底是什么呢？我们刚才讲到大学生没毕业就成功创业的，在中国要少一些，美国要多一些。因为美国的社会机制，比我们更加简单。一个人有了一个好的想法、好的项目，尤其是好的技术以后，你只要继续做就可以了。当你组建团队时，每个团队的.成员都知道自己的角色是什么，到底什么该做，什么不该做。

然而，中国的大学生创业者组建团队时，每个人都想当老板。所以我们会发现美国的大学生创业比赛的成功率要高——因为它的商业模型、社会结构、人员定位、创投基金对于企业的支持，要比中国更加成熟。

回过来说创业的时候，我最怕碰到什么呢？最怕碰到我们这些热血青年，拿一个项目计划书，什么都没准备好，既没有人生经历，也没有创业经验，最后就说“俞老师你给我钱吧，给我钱就开始创业。”

现在都已经到了什么地步了呢？创业计划书，就是用一张纸写出一个想法，自己估值2000到5000万人民币，说“俞老师你得给钱，你不给我就不走。”这当然是中国创新创业发展的一个现象，但是更加重要的是很多人都没有想清楚创业到底要干什么。

组织架构崩塌的几个教训

我们再回到刘邦这个话题，刘邦为什么会成功？刘邦的成功特别简单：

第一，他有足够的社会经验和背景

因为他本身就是个小官僚，他知道中国的官僚体系到底是怎么回事，他知道如果一件事情要做起来的话，搭建人才结构和搭建组织结构的重要性。在当时的造反派，远远不止刘邦和项羽两个人。只有刘邦是在最开始就着手搭建人才结构和组织结构，并把这个结构搭建得非常好。

第二，刘邦知道什么人应该用在什么地方

他从来没有乱用人，每一个人都用得非常到位。

第三，刘邦用的这些人帮他搭建了一个很好的创业团队

第四，国家还没有成立的时候，刘邦的组织结构就已经搭建起来了

不要以为公司的组织结构不重要，开心网大家都知道，它本来应该做成中国最大、最好的互联网平台，最后成为一个年收入几千万的游戏公司。他的创始人在回顾的过程中，认为自己纯粹专注于技术，但是忘了在最关键的时刻搭建公司的组织结构。[page]还有一个典型例子，凡客，其实我还是其中股东。我觉得他们的口号、宣传做得非常好，在上升期的时候，我对这个公司是绝对看好的，只要沿着原来的发展思路，再把公司组织结构做好，往前走就非常好了。但是，凡客犯了一个严重的错误，为了投资人的愿望、为了上市，拼命讲究公司要有更大的收获。我当时都买凡客，凡客以前应该卖跟青年时尚相关的所有东西，但是因为组织架构的问题，最后就崩塌了，就没有了监控，所有东西都开始卖。直到有一天，创始人陈年走到库房里，发现什么都卖了，发现不对了，等到发现不对却已经回不来了。这是什么概念呢？在公司发展过程中间，组织结构不严密以及管理上失控，造成第二步的困难。

如果每一件事情真的那么容易干成，那项羽为什么失败？项羽犯了两个错误：第一，他认为自己是全天下最优秀的人才，项羽手下是没有谋士、没有将领的，他们全给气跑了，留下一个所谓的亚父，到最后也被气跑了。

第二，项羽认为自己只要下一个指令就行了，没有一点组织结构概念。所以，他打下了整个秦帝国以后，他只做了一件事情，就是分封。他自己都没有想过要造一个帝国，他想着衣锦还乡，他完全不听任何的意见和建议，最后的结果就是项羽兵败。

他本质上没有构建承载所有业务的组织结构和平台。所以，创业不是说说就能成功，很多很多创业者做到一半就没有了，原因是创业者本身就没有做好准备，不是切入的项目不好。

不读书不行

我做新东方以前，在知识上的储备量一定是足够的，到今天为止我每年还要坚持读100本书以上。（哈尔滨经济技术开发区党工委书记、平房区委书记）于得志书记说他现在每年坚持读40—50本书，我听到很开心、也很吃惊。政府领导这么忙，每年读40—50本书，特别不容易。但是，这件事是非做不可的。我认为中国现在最大问题就是，老师和学生不读书。我做过广泛的调查，现在中国大学生平均每年读5本书都不到。

不读书意味着没有学识，意味着不了解事件。读书，哪怕翻翻都是好的。所以，到现在为止，我每个礼拜还要去一趟书店。尽管我每周都买至少10本的电子书，但是我还会到书店去，因为有一些最新出版的书是没有办法马上获得的。

微信上如果你稍微多一些朋友，会加入一些很有意思的群体，就会有很有思想的文章出现，把那些有思想的文章收藏起来阅读，读完以后做笔记，就变成一个好的习惯。在阅读时，我会把微信上的这篇文章复制粘贴下来，读完将其中最重要的观点做成PPT。

从2016年1月份到现在，我的PPT已经接近600张了。600张PPT意味着有600个重要观点加入进来。我们很多人都可以这么做，这是你的知识积累。

我从北大出来做新东方，至少已经读了两三千本书了。在北大当了六年半的英文老师，我的英文水平已经练到可以教任意一门课。这些都是为创业做的积累。

不要为了创业而创业

大家知道从2015年初开始到现在，中国拿到风险投资的公司至少5000家，已经倒闭的大概有3000多家，我投的公司也有好几家倒闭。后来我去分析这些倒闭的公司的特征，很多情况下不仅仅是商业模式的问题，更多的是创始人本身没有做好准备，导致最后不可收拾的局面。

真正伟大的创业项目有个特征——创始人本身无比喜欢这件事情，是因为喜欢这件事情才要去做这件事情。

昨天我去看葛俊的飞行模拟舱，并当即就决定要投资这个项目。原因非常简单，他们是一些不懂飞行的人，但是硬是制造出世界级先进水平的飞行模拟舱。他们是真心热爱，而我投资的是热爱背后的市场。很多人都有飞机梦，我昨天就在葛俊的飞行模拟舱试驾了半个小时的波音737—800，真实感觉像在驾驶飞机。同时，如果每个人都加入飞行教育的话，会使中国未来的飞行技术和航空领域的发展变得极其可观。

最后我想说，作为一个创业者你真想创业的话，打造自己比打造任何东西都更加重要，打造自己要打造两个方面：

第一，打造自己的领袖气质，打造自己的领导能力

这个领导能力包括带团队的能力，包括商业模式转型的能力、跟政府和市场合作的能力，这都非常重要。如果把新东方交给20年前的我，我做两天就会把新东方做黄了，但是我今天做新东方觉得还是比较驾轻就熟的，因为我的能力随着公司发展上升了。

第二，打造你的团队

就像刘邦打造他的团队一样，非常重要，只有把团队打造起来了，每个人都去做自己该做的事情，最后你的团队加起来由一个手指头变成一个拳头，甚至变成十个拳头，才能把市场这个事业做出来。

㈣ 小型私企如何设置部门

小型企业虽小，其管理职能却与大企业同样完备，“麻雀虽小，五脏齐全”说的就是这个意思。但从职能工作的饱和度上来说，大小企业的差距却是很大的。从人工成本来考虑，“少而精”则是优先选择的条件。因此，小型企业设置部门就不能过于细化。换句话说，机构设置减少，人员兼职增加。
一般小型企业的部门设置如下：
一、营销管理科（2人）。
1、市场。2、客户服务。3、销售。
二、生产管理科（3-4人）。
1、生产。2、设备和技术（含设备、设施的维修维护）。3、原料和采购。4、安全（专职安全员）。
三、财务管理科（2人）。
1、出纳。2、会计。
四、综合管理科（2-3人）。
1、公文和档案。2、宣传教育和外联。3、人事、用工、薪酬。

㈤ 如何搭建一个团队

个人认为团队的建立和好坏，不是一个人的能力大小所决定的，要靠大家的力量和团结协作的精神去感染所有的人，在团队里我们互相关心，团队外我们要积极表现我们团队内的人，让他们知道我们才是最好的！只有选择我们才是对的，选择了我们才会有更好财富，让我们去感染所有的人明天是美好的，希望从我们开始！！我周围发生的事让我感慨很深，家人也好，朋友也好，现代的社会人们都如此的现实，金钱给人们的诱惑力太大了，所以我们应该学会去更好的沟通，而最好的沟通只有心和心在说话才算是成功！以真诚待人，相信没有人会拒绝你！成功在我们面前！学会包容，学会谅解，学会努力，学会付出......回报的日子就不会远了！
以下是富贵自己归纳总结的建立好一个团队的六步法，希望可帮你建立团队（因为富贵本人的管理能力偏重于营销，所以给出的解决方案更适用于营销团队）：
1、规模：确保每个团队的成员数小于12人，以便管控。
2、技能：确保团队中某些成员有以下能力：技术专长、问题解决力及决策力、人际关系能力。
3、角色：根据西方管理学理论，最好团队成员中有以下九种角色（如果规模小，可以一个人兼有多种角色）：创造者、推动者、评估者、组织者、制造者、控制者、维持者、顾问、联系者。
4、目标：以SMART为原则建立具体团队目标。
5、职责：明确每个团队成员的职责。
6、考核：为团队量身定做绩效考核制度。
首先你要知道什么是团队：
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团队是要一些有共同人生观、价值观、处事方法、做事态度等等的人组成在一起，为了同一个目标去奋斗的一个组织！
不是哪些为了共同的目的聚集在一起的乌合之众，那个不是团队那个叫“团伙”
解决了团队人员的问题，接下来还要注意的是：
1、要有好的制度，优胜劣汰、奖惩分明
2、要有的好分工，该你干的事情肯定是你的强项，就一定要做好
3、要有好的领袖，让一些人变成一个人，让一堆草变成一捆绳！
创立企业，一个团队是非常重要的，一般而言，一个团队应该具备《西游记》中唐僧师徒的各个角色：
1、唐僧，团队的轴心，即你个人的角色。有一个矢志不渝的理想和不屈不挠的信念。这很重要，创业过程中，你会遇到各种各样的问题和困难，如果没有坚持下去的信心，再有力的团队也无济于事。
2、孙悟空，一个非常有能力的CEO。你不可能对团队的每一项工作都事必躬亲，所以找一个可靠的且能够踏实帮你排忧解难的CEO就显得非常重要。这样的人必须具备如下素质：忠诚、能力卓越、能解决实际问题、不畏艰难、能同甘共苦、不轻易放弃等。
3、猪八戒，你团队里不可或缺的监工。不要以为有了孙悟空就万事大吉了，孙悟空固然是一个忠诚的CEO，但你不能保证你孙悟空就一定会永远追随你，他也有苦恼的时候和为自己犯愁的时候，这时候他也会不例外地感到困惑或是有怠工的情绪、思想，而因为有了猪八戒这个监工，你就可以放心了，他会适时地告诉你孙悟空和其他员工的想法，当然也会暴露出他自己的想法，因为他很想讨好你，想要让你任命他去做大师兄啊！
4、沙和尚，你团队的后勤部长。兵马未动，粮草先行，这样的道理不用再赘述了。有了沙和尚做你的后勤部长，你大可以放心去实现你的每个目标了。有有必要说明的是，沙和尚的角色必须具备任劳任怨的品质。
此外，你若创业，还必须搞好你的社会关系，关键时候，能使得上，能让如来、玉帝、观音来帮你一把。
怎么样，没问题了吧！
团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
建班子、定战略、带队伍
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一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。
首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
定战略：也应有五个关键问题：
（1） 确定中长远目标；
（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；
（3） 制定目前的目标；
（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；
（5） 在实施中如何进行调整。
这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。
带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
也应该注意五个要点：
（1） 优化的组织结构和岗位设置；
（2） 以岗位责任制为核心制度；
（3） 要完善和落实考评和激励机制；
（4） 建立负责培训体系；
（5） 加强企业文化建设。
每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。
管理人员要德才兼备，基本素质要过关
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要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。
“德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。
上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。
事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展看得比自己生命更重要。
爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。
胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。
自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看发展。
企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。
从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。
“才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选（提）拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者
沟通是前提，务实是基础
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有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1> 2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。互相学习经验，互相弥补不足等。
我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要与员的沟通、协调。
一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。
一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地
1、沟通
团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。
2、鼓励成员发表意见
每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
3、发挥最佳表现
团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
·分担责任
团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。
·维持最佳表现
身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：
确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；
鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；
综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；
评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；
确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
·保持弹性
任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
4、创造自我管理团队
自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。
·自我管理团队的定义
自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。
·收获利益
如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。
·支援自我管理团队
要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。
5、创建未来销售队伍
“支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。
NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作
销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，"旧的销售领导能力怎么了?"
重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。
使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。”
令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界：
希望能帮到你

㈥ 如何搭建技术管理体系

建立技术知识管理体系 俗话说，条条道路通罗马，进行技术知识管理也是一样的道理，可以通过不同的方式进行技术知识管理，但终究哪种方式最为经济，又能达到实际效果，还得根据自身状况，参考其他的经验来进行体系规划和流程选择，以便建立有效的技术知识管理体系。 1 规划技术知识管理体系 必须结合发展战略及管理模式进行技术知识管理体系（以下简称体系）规划，规划包括建立合理的组织和分工明确的责任机制，锁定体系管理的核心业务流程和核心技术，选择构建体系的管理流程及各流程的实现途径。 2 建立技术知识管理机制 同大多数一样，笔者所阐述的管理结构也采用最高管理者居于上端，中间管理层居于中间，为数众多的技术人才居于底层的“金字塔”型。这种管理结构的特点在于管理职能从宏观到微观，更有助于体系的基础建设。无论是承担宏观控制职能的最高管理者，还是承担中层指导职能的中层知识管理者，以及承担微观操作职能的知识工程师，这些角色构成了知识管理的中间力量，也是实施知识管理成败的关键，他们的职能必须明确。 3 选择技术知识管理流程 3.1 技术知识定义 鉴于不同部门、不同流程、不同员工对同一技术知识的认识会存在很大差异，所以需要对技术知识加以明确的定义。 根据核心业务流程选定技术知识项目，项目选定可从以下来源着手：①业务流程；②各部门职能规划；③各岗位职责；④员工能力素质水平；⑤内部产品组合；⑥外部客户资源。 在此基础上，对每个项目进行细化，对这些技术知识项目进行统一定义。在此，采用列举的方式进行定义，比如，“装配知识”可以定义为：按规定的技术要求将零件或部件组配和连接成半成品或成品的相关知识。包括：①装配要求；②装配工艺流程；③装配成本控制；④装配质量控制；⑤工艺设备管理。

㈦ 如何从零搭建技术团队

有资源可以高举高打，没资源只能稳扎稳打。本篇使用到的方法适用于没钱、没资源、产品还待验证的公司。PS：评论区里我放了思维导图。

目标：进入技术领域

如果你本身是技术出身，或者已经找好了技术合伙人。那第一步可以略过。

特征：本身有积蓄、认可项目商业模式的技术人员。

有积蓄其实侧面证明了他的技术能力，而且把一个商业模式变成一个产品，需要付出很多的时间，没有积蓄是坚持不下去的。而认可项目是因为你给不了高工资，他必须要能看到未来的收益，现在才会愿意付出。招聘来的员工，是干不了这个活的。这也是为什么说要用合伙人的方式来找技术人员的原因。

找这个技术合伙人的方式很多，找以前公司里靠谱的技术同事；找以前的客户公司里的技术；或通过认识的程序员来找。

非技术出身的创业者经常打着“我就缺一个程序员”口号，程序员看了觉得是段子，但对那些创业者来说，是真的需要一个程序员。不是说找了这个程序员，他一个人就能把软件给你做好。而是需要这样一个敲门砖来进入这个专业性领域。

【我的经验】

作为技术人员，如果你平常工作上给人感觉到很靠谱。说不定就有人会找你出来创业。我就是被原来服务过的一家客户，挖出来创业的。原因就是当初给他们服务的时候，我的做事方式和态度，让他们感觉人很靠谱。

目标：做出一个最小MVP的产品

其实如果只是做MVP（最小可行性产品）来验证商业模式，是不需要太多人的。当然不同项目，最小团队配置是不一样的。以开发一个小程序的应用为例。我认为的最小配置是：前端开发、后端开发、UI设计师各1人。建议控制每个月的人力成本不要超过3万。一般2个月内都能做出MVP产品（我指的软件哈，硬件周期会特别长）。

产品经理就由创始人（提供想法） + 技术（评估需求） + UI（整理成文档） 三人共同兼职产品的一部分工作。

这种配置的缺点是项目的开发速度与技术合伙人的能力成正比。优点则是，因为资源不足，做的都是最重要的那些事。

难点：这一阶段工作会非常辛苦，所以这时候加入团队开发人员，能力要强。公司如果不能给出超出员工预期的薪资，是很难坚持的。另一个解决方案就是，用找技术合伙人的方式，给自己找个搭档。虽然会稀释股权，但只有做成了，股权才有价值。

【我的经验】

当时我是做前端的，没有后端完全开不了工。公司又没钱，我就找以前后端的同事，看有没有想出来创业的。最后找到了，但结果其实有点靠运气。当时的过程是这样的：

1、首先向认识的朋友打探消息。结果还真发现一个正在创业，但项目在失败边缘的技术总监，原来也是我的同级同事。相互也了解。

2、跟公司另一个合伙人（负责市场和销售），一起约他出来吃饭。找了个很高大上的饭店和他讲了项目的商业模式。

3、对方并没有答应我们的请求。而是说再等等。等自己项目尘埃落定后再说。（只融了天使轮，一直靠核心团队拿钱苦苦支撑）。

4、我们项目也急，时间不等人，我就和他说先兼职跟我们做着吧。顺便也多了解我们项目的业务和发展。

5、当时他们项目只是在死撑，也没很多事。所以他答应了。2个月之后，他们团队宣布解散了。

6、我把我自己的股权对半给了他，考虑到未来收益。他最终全职加入了我们。

这个结果有很大的运气成分，我想要不是这兼职的2个月。让他对我们产品有了一定的了解，他是很难选择一个工资很低，靠未来收益的创业公司的。我现在回过头来看，我和他都挺单纯的，当初没有签什么协议，就凭着一个空口的协议，就跟着出来做事了。

MVP验证通过后，产品有用户买单，就能有收入。有钱了就能完善团队了。但在招聘之前，先想清楚招聘是为了解决什么问题，完成什么目标？只有明确了问题和目标，我们才知道招什么样的人？然后要确认公司的预算，这样才好规划招多少人？

这个阶段会遇到两个问题：

一、市场需求越来越多，产品响应进度太慢。

二、随着使用人数多，产品体验、稳定性跟不上。

解决问题都要靠人，人很关键，很多公司在这阶段成本很高就是因为招错人。不仅仅是浪费了钱，还错过了发展的时间。这里我提三个建议：

1、招聘最好提前规划，严进宽出的进人。不要因为事情多，而放松了招聘要求。也不要因为事多，留住不应该留的人。当然不管怎么严格，招到不合适的人是难免的。我们也平常心对待。即时清理掉这部分人即可。团队里有三种人不能留：个性不健全的、态度不认真的、做事不职业的。具体可以参考这篇文章： 团队不能留的三种人

2、面试时候对方能力强，但不认同你产品和价值观的要谨慎招聘。因为初创公司里会遇到很多问题，价值观不一致，是坚持不了太长时间的。他可以解决你目前遇到的问题，但很难跟你一直走下去。

3、不要想着招新人，你没有那么多时间来培训一个新人。要招3年以上有工作经验的。最好的方式是找以前的朋友，看看有没有在找工作的。这样的人不用培训，稍微磨合一下，就能上岗工作。

假设现在公司每个月的预算是10万，我认为比较好的团队配置如下：前端开发：2人，后端开发：3人，UI：1人，测试：2人。

其实对比第一个阶段，只新增了2个测试、1前端，2后端。

测试人员是必须要招的。因为测试工作太费自己的时间了。前期如果招的是手动测试人员，那么成本也不高。

这里前端假设用的前端跨平台语言开发的app和小程序。所以只招聘1人。如果是Android和IOS这种原生的话，那么你需要每个平台至少有一人。

后端开发人员要补齐，后端出现问题一般都是线上问题，是需要紧急处理的。至少要让每个岗位都有备份人员，不要有人家里有事，有些工作就只能停滞。

产品经理是最难招的，可以提前准备招聘，但心里要明白，合适的人可遇不可求。至于需求这块，原来怎么做的，现在还按以前的做即可。

UE体验设计师、运维这些都还可以放后面先。主要看公司的预算够不够。

【我的经验】

最小团队要根据自己当时遇到的问题和预算来配置。不要照搬。如果你当前质量问题为住，那就招测试。如果产品在操作体验上很差劲，那么就应该招一个UE体验设计师。在开发岗位上宁肯人少一点，也不要招不合适的人。

另外，搭建团队后，团队能做的事情就变多了。但同时需求也是变更多的。会出现人多反而更忙了的一种现象。这是需求管理出了问题，我们依然做商业价值最高的需求，学会识别伪需求。具体可参考这篇文章： 如何评估需求的优先级。

目标：建立信任，让团队发挥出1+1>2的价值。

前面几步其实都问题不大，招聘只要你能给出市场价格就能招到合适的人，只是时间长短问题。团队建设才是最难的。

团队建设的关键是，获取员工的信任！我基于员工信任做了个公式：信任 = 领导力 * 员工成长 * 融入团队 * 工作有意义。

针对这四点，我的做法是列出关键点，针对关键点做提升。

领导力 = 诚信、自信乐观、以身作则、勇于担责。

领导人的这些特征决定了团队战斗力的上限。

诚信：给员工的承诺是一定要兑现的。别只给画饼，真赚到钱了要分。建立信任需要你做很多事，但毁掉信用只需要你不讲诚信。

自信乐观：自信乐观能感染他人。公司发展的道路上大部分情况都是逆境，只有自信乐观的人才能带领团队坚持到胜利的那一天。

以身作则：己所不欲勿施于人，你希望员工做什么？那你得带头。要知道人本身是不可管的，只能通过自己的行为影响他人。

勇于担责：在发展的过程中，你会遇到很多需要抉择的问题。要敢于决策，就算出现问题，尽最大的努力去善后。担责担的是结果。如果把责任推给他人，也就推掉了信任。

如何让员工快速成长？让员工获得成长 = 能力提升 * 工作时间  => 提高产出

1、能力提升

a、在部门里推行导师制，让每一个新员工入职后都有个人带着。前面人少的时候可以是技术合伙人做为导师。

b、多做分享，同步认知。不仅仅是技术使用上的分享，还包括各种基础能力相关的都可以分享。比如，如何提高工作效率，如何与其他同事保持同步，如何安排任务优先级等等。这些共识一旦达成，协作的效率都会提高很多。

2、增加工作时间。我并不是提倡加班。相反，我提倡负责人关注员工的家庭，给员工灵活的时间处理家庭的事情。这里我们更多是想办法减少员工无用的时间消耗。如：

a、给予补贴让员工搬家到公司附近。我自己是建议一般上班通勤时间不要超过30分钟。

b、早晚提供早餐和晚上加班餐。这里要注意的是，不要把流程设置的太复杂。早餐买那种能保存的面包，豆奶啥的。晚上加班报名即可也不要去查证什么，是不是真加班了。

c、准备充足的零食、饮料。饿的时候工作效率也会降低。买东西又费时间。

d、加班，可以打车回家，公司给报销。

e、减少各种常用流程的时间损耗。比如报销，可以每月统一做一次报销，只需打车发票即可。由部门先报，然后由部门在去财务报销。

员工的时间省下来不一定会工作，但不管是工作还是休息娱乐，都是一种放松。对工作提升也是有帮助的。所以你还可以从节省时间这个点上多想想。

如何让员工更好的融入团队？融入团队  =  提升团队共识。

基于提升团队共识，我们能做的很多。比如

1、每日晨会，同步每日任务、问题以及项目进度。开晨会有很多好处，具体怎么开，参考这篇文章 如何开好每日晨会 。

2、建立一套每个人都参与的会议机制。不管是需求会，分享会，还是平常的组内讨论会。用流程管理让每个人都参与。这里我推荐大家用一下飞书，他们线上开会的很多模式其实是可以照搬到线下使用的。技术人员的性格偏内向，一定要善于利用规则来引导。

3、搭建非工作沟通的环境。比如，下午茶时间；每半月聚餐一次；每年出去旅游1-2次；经常组织一些运动相关的活动等；

如何让工作更有意义？ 工作有意义 = 有收益 + 被尊重。

有收益：收益分短期收益外和远期收益。也就是除了正常的薪资、绩效、奖金外。还要给予公司成长带来的增值收益。如期权、股权。而且要落实到合同里。

被尊重：被尊重程度 = 为他人创造价值大小。价值又分为，现在能创造的价值 + 以后要创造的价值。

现在创造的价值：每一个因为我们产品而改变的用户，都是我们价值的体现。技术同事虽然不直接面对市场，但我们可以通过数据看到市场反馈的价值。这些反馈能激励团队更努力的把产品做好。

未来创造的价值：也就是企业的使命和愿景。

使命是什么？使命就是公司一直在追求的事情。也是对外告诉别人，公司想做成什么。是指导公司制定战略的指北针。比如阿里的“让天下没有难做的生意”，这是一个永远追求，可能一辈子都达不到的目标。

愿景是什么？愿景就是公司较长期的一个目标。跟使命相比，愿景一定是一个非常清晰明确的，它是主观上可感知的。如果把使命说是ORK的话，那么愿景就是KPI。要有具体的数字。

工作有意义 = 有收益 + 被尊重。这个公式里其实还隐含了一个结论，假设工作有意义满分是100，如果你的产品提供不了被尊重的需求，那么员工就会在收益里不停的索取。

【我的经验】

每个人碰到的情况是不一样，但底层思维都是相通的。需要注意的是，在执行的过程中，一定要注意复盘。只要方向是对的，每一次复盘会让我们离成功更近一步。

总结一下：从零搭建技术团队，最关键是先找到第一个领域里的人，然后通过他搭建最小团队。最后我们在完善团队，并通过团队建设发挥团队的力量。如果上面这些都做到了，我相信你的技术团队一定是非常有战斗力的。