① 如何建设有中国特色的技术创新体系
在我国进入全面建设小康社会的关键时期，在深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，党中央、国务院召开全国科技创新大会，部署落实深化科技体制改革，加快建设国家创新体系，这是事关国家核心竞争力和未来发展走向的重大战略决策，标志着我国建设创新型国家掀开了新的一页，必将产生深远影响。
改革开放以来，党中央、国务院对科技体制改革高度重视，围绕促进科技与经济结合，作出了一系列重要战略决策和部署，极大地发展和解放了科技生产力，有力地推动了科技事业和经济社会的快速发展。党的十六大以来，中央作出增强自主创新能力、建设创新型国家的重大战略决策，制定和实施中长期科技规划纲要，提出“自主创新，重点跨越，支撑发展，引领未来”的指导方针，科技体制改革进入全面推进中国特色国家创新体系建设的新阶段；党的十七大把提高自主创新能力、建设创新型国家作为国家发展战略的核心、提高综合国力的关键，强调把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面。我国科技工作的目标更加明确，科技在经济社会发展、民生改善和国防建设中的地位作用更为突出。
目前我国已经构建了比较完整的学科体系，拥有丰富的科技人力资源，科技发展具有良好基础，完全有条件发挥自身特色和优势，跟上世界新的科技革命和产业变革步伐。但我们也要清醒地看到，面对新形势新要求，我国自主创新能力还不够强，科技体制机制与经济社会发展和国际竞争的要求还不相适应。我们必须增强机遇意识、忧患意识、责任意识，牢牢把握新的科技革命和产业变革的机遇、世界科技创新格局调整的机遇、经济发展水平不断提高和市场不断扩大的机遇，坚定不移立足自主创新，不断深化科技体制改革，为加快建设创新型国家提供体制机制保障。
面向未来，深化科技体制改革要以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转方式、调结构、惠民生、促和谐中的支撑引领作用，加快建设中国特色国家创新体系。为此，我们要强化企业技术创新主体地位，加快建立企业主导产业技术研发创新的体制机制。要提高科研院所和高等学校创新服务能力，强化协同创新，加强统筹协调，优化结构布局，推进科研院所分类改革，强化科技资源开放共享，建立基础研究、应用研究、技术创新、成果转化协调发展机制，提高国家创新体系整体效能。要统筹发挥政府调控作用和市场在资源配置中的基础性作用，完善科技项目和经费管理制度，完善科技成果评价及奖励制度，形成激励创新的正确导向。要加强高水平领军人才和青年科技人才培养，建立健全科学合理的人才评价标准，加强科研诚信建设，营造科学民主、宽松包容的学术氛围，进一步激发广大科技人员积极性和创造性。要落实和完善相关法律法规和政策措施，为科技创新发展提供有力保障。
经过多年发展，我国科技事业取得了巨大成就，创新能力和产业技术水平不断提高，为深化科技体制改革奠定了坚实基础，科技正处于历史最好的发展时期。更为重要的是，全社会对自主创新和深化改革已经形成强烈共识，正转化为解放和发展科技生产力的强劲动力。抓住时机深化科技体制改革，加快国家创新体系建设，必将为我国进入创新型国家行列、成为世界科技强国奠定更加坚实的基础，为实现全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴提供强大支撑。
② 何为技术创新为推动企业技术创新,应建立怎样的激励机制
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中小企业技术创新的内部激励机制
中小企业是我国经济中最活跃的生力军，但由于体制、规模、资源获取、政策支持和生存环境等问题的困扰，其技术创新和跨越的后天动力不足。因此，中小企业应建立恰当的技术创新激励机制，加速技术创新步伐，以提升竞争力。尽管影响中小企业技术创新的因素是多方面的，但关键在于中小企业本身。本文通过对激励主客体的分析，探讨中小企业技术创新内部激励机制的构建，并提出具有可行性的建议。 1 中小企业技术创新内部激励机制的涵义 中小企业一般是指从业人员较少、总资产较小、销售额较小的企业。根据原国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局四部门于2003年2月联合发布的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企[2003J143号)的标准，资产总额在4亿元以下，销售额在3亿元以下(零售业和住宿餐饮业为1．5亿元以下)，职工人数在2000人以下(建筑业和交通运输业3OOO人以下。住宿餐饮业800人以下，零售业500人以下，批发业200人以下)的企业为中小企业。 关于技术创新，有多种提法，参见阎军印的综述(阎军印等，2002)。在《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》(中发[1999]14号)中，对技术创新作了如下的解释：“技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。”可见技术创新既是一个技术范畴的概念，更是一个经济范畴的概念，是一个从新技术的研究开发到首次商业化应用的系统工程，强调科技与经济的紧密结合。技术创新的主体是企业，是企业内从事技术创新的人员。检验创新成功与否的最终标准是创新所实现的经济效益。 激励，“指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求目标而努力的过程。”(孙彤，1990)笔者认为，激励既有激发、鼓励之意，也有约束之意，也就是说，激励包括激发与约束两种相互对立统一的涵义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，对激励技术创新人员积极从事创新活动具有相辅相成的作用。 根据激励和机制的内含，我们可以概括出：中小企业技术创新内部激励机制是指中小企业激励主体(企业所有者和{或}企业管理者)与激励客体(企业技术创新人员)通过激励因素相互作用的方式。也就是中小企业的所有者和(或)管理者为了激励其技术创新人员进行技术创新而确立并执行的一种制度安排。 2 中小企业技术创新内部激励机制的激励主客体分析 2.1 激励主体分析 激励是激励主体与激励客体二者之间互动的过程。从广义上说，激励主体是企业，从狭义上说是企业的所有者和(或)管理者。在所有权与经营权分离的情况下，企业的管理者具有激励主体与激励客体的双重身份。一方面他们是激励制度的设计者(或参与者)，另一方面他们也可能是技术创新人员，因而也是激励客体，这就为设计有效的激励机制增加了复杂性，因为这里存在着所有者和管理者信息不对称带来的代理成本问题。在所有权与经营权统一 的情况下，激励主体对技术创新本身和技术创新人才重要性的认识程度，以及激励主体的素质对激励方式的选择影响很大。据统计，中小企业70％ 以上是私人企业(王珏，2004)，80％是家族企业(茅理翔，2004)，可见，我国的中小企业中民营家族企业占大多数，民营家族企业的所有权和经营权大多是统一的。企业主往往是自己创业，因此，其激励主体往往仍然具有双重性的特点。这种双重身份的特征，与前面所说的双重身份不同，不仅没有代理成本问题，而且由于企业主在一线打拼，对技术创新的激励问题感受更深。 与大型企业相比，中小企业在技术创新方面具有科技人员少、资金不足、以产品模仿创新为主，以及间断性与非系统性等特点。由于资金匮乏，急功近利，在进行高风险技术创新时缺乏技术创新的长期战略指导，企业往往一旦产品模仿成功，能够顺利生产出产品，就停止模仿创新，转而加速生产，至于如何重新设计工艺路线，如何改进产品，已是次要问题，甚至已不是企业该做的事了。这种模仿使得中小企业无法摆脱被动局面，严重制约企业的发展壮大。在构建技术创新激励机制时，必须能够使得企业密切关注市场动向，持续改进产品，同时也重视工艺方面的创新。企业所有者和(或)管理者必须意识到技术创新与技术创新人才的重要性，制定技术创新的战略，努力培育核心竞争力。激励机制必须能吸引并留住人才，为企业技术创新的全局服务。 2.2 激励客体分析 激励客体即激励的对象，是激励信息的接受者。技术创新是一个非常复杂，充满风险的系统工程。技术创新活动在企业内往往以研发项目的形式开展。美国的一家咨询公司在对很多研究开发部门的研究后指击，要顺利完成一个研发项目，需要六种人：创新思想家、技术看门人、市场看门人、项目拥护人、项目管理者和协调者(R.G.Rhoades，E.Robertsand A.Fusfield，1978)。创新思想家具有专业特长，擅长解决问题，富有个性，是发明家，但创新思想的提出往往并不是某个人的事，而是小组共同努力的结果；技术看门人时刻关注企业外的技术发展动向，及时为研发部门提供信息；市场看门人的作用与技术看门人相似，但其提供的信息是市场信息、营销信息；项目拥护人为研发小组提供信誉保证，解决各种困难，此人声望高，是真正的企业家；项目管理者管理项目的日常事务；项目协调者为项目开发提供指导和信息，激励项目成员努力工作，帮助项目研发小组解决各种困难，是项目的“保护者”，一般来自企业的领导层。这六种关键角色的相对重要性会随着项目的进展有所变化，有些角色只在创新过程中的某个阶段比较重要。倘若在项目进行过程中的某个阶段缺乏重要角色，将会严重影响创新的成功率。在中小企业里，创业初期企业主往往既是项目拥护人， 又是项目协调者和管理者，同时还是技术人员。因而，企业应当尽快走出个别领导人统管一切的“能人阶段”，使企业高层决策者把精力主要放在企业战略决策中来，才有利于企业的发展壮大。 在构建激励机制时必须全面考虑这六种关键角色的激励问题。马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论和麦克莱兰的需要理论(罗宾斯，2005)为我们提供了一般情况下员工的需要模式，但由于激励客体在年龄、经历、心理能力、人格特质和价值观等方面的差异，每个激励客体都不尽相同。技术创新的关键人员往往是企业各部门的骨干。调查表明，这些人员相对普通员工而言，在受到信赖、拥有足够的工作独立性、得到感兴趣的工作、得到理解与正当的评价等方面的需求往往更加强烈(姜彦福等，1999)。不同的企业应当根据自身技术创新的战略和实施情况，在认真调查了解本企业技术创新关键人员的需要状况的基础上，要确定对其激励的具体目标、手段和机制。这里有个激励相容的问题，激励时必须努力实现两点：一是为创新人员提供对其而言是最大的效用满足感；二是以较小的成本取得尽可能大的激励效果。 3 中小企业技术创新内部激励机制分析 对创新员工的激励是一项系统工程，包括企业外部因素和企业内部因素，外部因素不在本论题的讨论范围。内部因素中最为重要的是产权制度、组织制度、管理制度和企业文化四个因素。这四个因素共同影响着技术创新，而技术创新也反作用于此四个因素；产权制度制约着组织制度和管理制度；企业文化与组织制度、管理制度是相互影响的。下面分别就这四个因素展开讨论。 3.1 构建明晰的产权 企业的产权制度决定创新成果所有权归属和谁是风险承担者，是企业技术创新激励机制的基石。产权清晰是现代企业制度的核心。我国中小企业大多属于民营家族企业，企业往往属于家族共有，当企业发展到一定程度时，容易出现“兄弟分家”现象，严重削弱企业技术创新的能力。技术创新充满风险，由于成本高，短期内对企业的利润影响很大，其带来的效益往往要较长时间才能体现。只有产权清晰了，所有者关注的是资产的长期报酬，才能有效避免短期行为，才能为企业的技术创新提供不绝的动力。 产权的确定使资产所有者与资产之间建立最直接的经济关系，资产所有者也就成为资产能否增值的最直接当事人。企业所有者应当明白技术创新的六种关键人员在企业中发挥极其重要的作用，如果这六种人流失，将严重影响企业的发展，甚至使其破产，因而必须想方设法吸引并留住这些创新人才。中小企业的资金一般相对匮乏，没有能力以重金吸引人才。股权激励是一个可供选择的办法。中小企业可以根据本企业的实际情况，在企业内部实施股份制度，吸引这六种关键人员人股。技术创新人员往往资本较少，可以考虑让其掌握的知识、技能人股，以充分调动创新主体的积极性。 3.2 构建有效的组织制度 技术创新最终要通过一定的组织制度来实现。企业是由一系列职能部门构成的经济组织，企业组织结构必然影响着技术创新的效率与成败。一方面，不同的组织结构以不同的方式影响技术创新活动；另一方面，不同的技术创新活动要求不同的组织结构。技术创新活动涉及多个职能部门，要求信息沟通渠道畅通，要求各部门协调一致。不同的组织结构对技术创新活动各有利弊，在进行组织结构设计时应结合本企业的实际情况，采取有机组织机构， 尽可能缩减组织层次，并适度分权。扁平化的组织，有利于技术创新的信息沟通；根据技术创新和创新人才的特点，进行适度的分权与授权，可以有效地调动技术创新人员的积极性和创新性，从而缩短技术创新从提出到实施的周期，使企业更好地把握商机。 技术创新活动是团队活动，需要发挥集体的力量，要求企业形成有效的创新团队。企业应当根据自身实际情况，调集创新人才组成团队。采取项目小组(或技术创新任务小组)的组织形式是组织技术创新的有效形式。由于中小企业研发能力和资金、人力资源的限制，在开展技术创新活动时，必须从企业实际出发，集中精力攻克少数关键项目，不能把摊子铺得太大，以致超出企业的承受能力。为了使几个项目并行不悖，充分发挥技术创新人员的作用，可以考虑设置矩阵组织结构。为了有效运行矩阵组织结构，企业应当明确相关人员的职责和权限，以防止出现“政出多门”现象。当然，还有其他类型的组织结构可以为中小企业的技术创新服务，企业应当设计适合本企业的组织结构，为技术创新提供有力的支持。 3.3 实施有效的管理制度 技术创新活动必须有良好的管理制度予以保障。企业应该推行以绩效为评判依据的多种分配制度，这样做可以激励包括技术创新人员在内的广大员工的积极性和创造性。但必须注意，技术创新的效益实现需要较长的时间，对技术创新人员进行绩效评价时，就必须根据项目进展情况进行评价。创新活动是团队活动，对创新人员进行个人绩效考核时，必须考虑团队绩效的因素。同时必须对创新关键人员个人能力予以充分的承认，并对他们的个人成就实行有差别的奖励。可以考虑在保障其基本收入的前提下，在项目筹备时就确定项目成功后创新关键人员将获得一定比例的项目分红。如果技术创新获得成功，并产生一个新的部门，可以让创新关键人员在新的部门担当重任，甚至占有一定股份，这样，技术创新活动便与他们的个人事业联系更加紧密。对创新关键人员进行精神激励时，应当运用好专业性奖励，以使他们在相应的专业团队中获得足够的地位和尊重。 随着科学技术的迅猛发展，知识更新速度也越来越快，创新关键人员也需要不断地吸取新思想和新知识。企业可以考虑对创新关键人员进行培训，这种培训，既有利于提高其创新能力，又能取得事业激励的效果。企业可以结合实际建立科学的培训体系，如企业和员工共同承担培养费用、制定相关合同以保证员工为企业服务等。 技术创新活动往往和企业现在的经营活动不完全一致，因此必须给予创新关键人员足够的自主权，使他们能够相对独立地开展创新工作。创新活动充满风险，其价值被发现往往需要跨越时期，因此。不应该急于求成，应允许创新活动的失败，努力给予创新者足够的支持。企业所有者和(或)管理者对创新人员的信任和大胆使用是一项重要的激励因素，可以使他们理解到自身的价值和所处的重要地位，从而调动创新的积极性。 中小企业大多是民营家族企业，民营家族企业具有很多优势，如机制灵活、委托代理成本较低、团队力量比较强等，但家族控制的企业，往往排斥人才。人才引不进，引进了也留不住，技术创新就难于实现。既要保持家族企业优势，又要避开其劣势，必须淡化家族制，建立现代家族制管理制度。企业主应当多让创新关键人员参与到企业的管理决策中来，尤其是在项目评估和技改规划方面，充分发挥他们作为专业人士的智囊作用，通过各种形式的“参与”激励，培养创新关键人员的主人翁意识和对企业的归属感。 激励包含激发与约束两种相互对立统一的含义。在构建管理制度时，合理有效的约束机制也是非常必要的。但约束决不是管死，而是对激发的行为加以规范，使其符合企业要求的方向。对技术创新人员的约束，主要是确立秩序、制定规划，以使他们的创新活动能够规范、有序地进行。 3.4 营造鼓励创新的企业文化 企业文化是企业成员普遍认可和遵循的价值观、行为规范和思维模式，是企业的灵魂，对技术创新具有非常重要的作用。企业文化具有自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善的功能。 富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励试验，赞赏失败，不论成功与否都给予奖励等。充满创新精神的组织文化具有如下特征：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果甚于手段、强调开发系统(罗宾斯，2005)。中小企业的企业文化具有浓厚的“老板文化”色彩，反映了关键领导者特定的价值观念和领导风格。关键领导者必须当好企业文化建设推动者这一角色，从实践中提炼出企业的核心价值观，以身作则，并敢于摈弃旧文化，发展新文化，不断推动企业的技术创新。人创造文化，文化塑造人，中小企业要想在技术上不断创新，就应当着力营造鼓励创新的组织文化。
③ 如何构建开放型科技创新体制体系
1．重大科技基础设施建设工程。
着眼于经济社会全面、协调、可持续发展和国家安全对科技进步的重大需求，面向国际科学技术前沿，在我国具有相对竞争优势和国家现代化建设需要的战略性高技术领域，超前谋划、突出重点、整合资源，高起点、高水平地建设12项战略性、标志性的国家重大科技基础设施，为取得一批具有重大科学意义的创新性成果、缓解资源环境约束、突破战略性高技术产业的科技“瓶颈”提供强有力的支撑。同时要探索和创新国家重大科技基础设施的建设机制、管理机制和使用机制，保证资源共享、充分利用，切实发挥科技基础设施的公共效益。
“十一五”期间重点建设散裂中子源、强磁场装置、大型天文望远镜、海洋科学综合考察船、航空遥感系统、结冰风洞、大陆构造环境监测网络、重大工程材料服役安全研究评价设施、蛋白质科学研究设施、子午工程、地下资源与地震预测极低频电磁探测网、农业生物安全研究设施等12项国家重大科技基础设施。
2．科技基础条件平台建设工程。
构建布局合理、开放高效的科技资源共享体系。以改革为动力，以资源共享为核心，积极探索新的管理体制和运行机制，打破资源分散、封闭和垄断的状况，不断提高我国科技资源的利用效率。加强统筹规划，在国家层面上做好科技资源共享的顶层设计。结合我国各类科技资源的特点，借鉴国际相关标准和规范，制订法规规章、技术标准和管理制度，确保在不同部门、地方和单位间实现共享科技条件资源。充分运用信息、网络等现代技术，对科技资源进行战略重组和系统优化，促进全社会科技资源高效配置和综合集成，提高科技创新能力。
推进大型科学仪器设备、设施的共建共享，逐步形成全国性的共享网络；改善现有的野外观测台站观测环境和科研条件，形成一批联网运行和资源共享的综合性、专业性野外观测实验基地。整合和完善国家种质资源库、国家实验材料和标准物质资源库、国家岩矿化石标本和生物标本资源库（馆）。构建集中与分散相结合的国家科学数据中心群，推动面向各类创新主体的共享服务网建设，形成国家科学数据分级分类共享服务体系。建设数字化的科技文献资源库，促进相关部门、地方科技文献网络系统的对接和共享，构建种类齐全、结构合理的国家科技文献资源保障和服务体系。选择若干重大科学领域构建网络实验环境，充分利用现代信息技术和公共网络基础设施，营造服务于全社会科技创新活动的跨地域、实时的网络协同环境。
3．知识创新工程。
建设若干高水平的科研机构和研究型大学。发挥科研机构和大学的创新源头作用，加强科研机构和大学的基础研究和高新技术研究设施建设，促进科研机构和大学的联合，形成一批具有国际影响的科学研究基地。发挥大学和科研机构在培养优秀创新人才方面的作用，将自主创新基础设施建设与高层次创新人才培养相结合，构筑高水平人才培养基地。
全面推进中科院知识创新三期工程。以提高解决我国经济社会发展的重大科技问题的能力，提高为落实科学发展观提供知识基础和技术支撑的能力，提高保障国家安全、应对世界新军事变革的能力为目标，发挥多学科综合优势并进行系统集成创新，进一步推进新兴、交叉学科等的形成，建立有利于人才脱颖而出、合理流动、人尽其才的机制与环境。面向基础研究，建设依托大科学装置的综合研究基地。面向战略高技术开发，建设信息、空间、先进能源、先进制造与新材料等科技创新基地。面向经济社会可持续发展相关研究，建设人口健康与医药、先进工业生物技术、现代农业科技、生态与环境科技、资源与海洋科技等科技创新基地。
实施高校科技创新工程，加强高校自主创新基础能力建设。强化科技创新与高等教育的紧密互动与结合。发挥高校在学科齐全、人才密集、学术思想活跃以及科学研究与人才培养紧密结合等方面的优势，实施学科交叉、综合集成战略，建设若干跨高校的科学研究中心，促进高校间的优势集成，强化高校创新基地的综合性、交叉性，提高国际化水平。组建一批科研设施精良，创新人才汇聚、学术氛围宽松的综合性、开放式、国际化的大型原始性科技创新基地。注意发挥行业、地方等高校的特色和优势，进一步促进产学研结合。实施拔尖创新人才引进和培养计划，完善人才培养设施，构建定位明确、层次清晰、衔接紧密、促进优秀创新人才可持续发展的培养和支持体系。
4．技术创新工程。
建立产业自主创新的基础支撑平台。以建设企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系为目标，以提高自主创新能力为主线，围绕《科技规划纲要》确定的重点任务和重大科技专项，在加快高技术产业发展、节约资源能源及提高开发利用效率、促进农业产业结构调整升级和提升装备制造业核心竞争力四个重点领域，从产业技术原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三个层面，加强技术创新设施建设，实施技术创新引导工程。新建一批国家工程实验室，提升我国产业技术原始创新能力；新建和完善一批国家工程研究中心，提升我国战略产业和主导产业技术集成创新能力；支持建设和加强一批企业技术中心，提升企业自主研发和引进技术的消化吸收再创新能力。
以加快信息、生物等高技术产业发展，推进国民经济信息化进程，培育产业核心竞争力为目标，在核心电子器件、高端通用芯片、集成电路和软件、下一代网络、新一代无线移动通信、先进计算、信息安全、重大新药创制、重大传染病防治、现代中药等领域，建设若干支撑产业核心技术研发的设施。
以缓解资源、能源瓶颈制约及减少环境污染，保障可持续发展为目标，在油气及矿产资源勘探与采收、煤炭高效安全开采与洁净转化、特高压输变电与电力系统安全、可再生能源、先进冶金工程、水体污染控制与治理、水资源综合利用等领域，建设若干共性、关键性技术开发、试验的设施。
以促进农业产业结构调整升级，推进现代农业和农村经济持续、稳定、健康发展为目标，在农业优良品种选育、农业资源高效利用、农产品深加工与食品安全等领域，建设若干先进、适用技术的研究试验设施。
以振兴装备制造业，推进东北等老工业基地改造，实现由制造业大国向制造业强国转变为目标，在轨道交通、船舶与海洋工程、节能与新能源汽车、高档数控机床与基础制造、大型清洁火电与核电、大型飞机、新材料等领域，建设若干重要装备设计、系统集成和先进制造工艺开发、试验设施。
④ 如何做好技术创新管理
导语：在企业技术创新实践中，技术研发与应用脱节是创新失败的重要原因。大石油公司的研发活动包括超前储备、集成开发和制定通用型技术解决方案等，而技术应用通常以技术支持和工程实施的方式发生在项目上，需要采用科学的流程与方法解决具体的、个性化的生产实际问题。
制定鼓励技术创新的制度
恒锋工具制定了研发人员绩效考核相关奖励制度，约定了公司与创新人员之间的权利与义务、科技成果的归属、相关人员的奖励措施等，调动了员工参与科技创新、技术与工艺改进工作的积极性;此外，恒锋工具制定了《研发投入核算财务管理办法》制度，有效管理了研发投入，提高了研发投入的使用效率。
人才的培养与研发费用的投入
恒锋工具制定了与其发展战略及发展阶段相匹配的科技人才规划，有计划、有步骤地构建结构合理、分工优化的技术团队，为科技人才创造良好的工作环境，最大限度地释放科技人才的能量，不断激发科技人员的'创新潜力。
招股书显示，报告期内，恒锋工具总计研发费用为2,060.79万元，有力支持了公司新产品的不断推出、公司销售规模的持续扩大。未来，公司将持续加大研发费用的投入，保障新技术应用、新产品开发的顺利实施。
核心技术、工艺的法律保护
恒锋工具已经建立了符合自身实际情况的知识产权保护制度和措施，为技术创新营造有序和良性发展的环境。对于已经成熟的科技成果，公司主要通过申请相关知识产权加以保护;对于在研项目，公司通过定期开展保密工作检查以及保密教育工作，加强技术人员和涉密人员的保密意识，并与主要技术人员签订了《保密协议书》，以上措施有效地避免了公司技术的外泄。
第一，加强职工技协组织的基本建设、发挥职工技协引领职工技术创新活动深入开展的动力。
通过紧紧依靠广大职工群众，充分激发职工的聪明才智，尊重职工的首创精神，调动职工创新意识。实现企业品牌创优，科技进步创效，推动企业生产经营和管理各项工作上台阶。
第二，重视培养复合型职工，大力推进职工知识化进程，是持续开展技术创新活动的有效途径。
一是深化“创建学习型组织，争做知识型职工”的职工素质工程建设工作。大力倡导全员学习、终身学习，创建学习型企业，打造学习型团队。二是全面做好职工岗位技术培训工作。将职工培训工作真正落到实处，抓出实效。三是抓好各类岗位学习成才活动，在提高职工的综合素质上下功夫，组织开展职工师带徒活动，使职工更快地适应企业创新发展的需要，让更多的职工培养成为一岗多能、一专多能的“多面手”。
第三，增强职工凝聚力是推进技术创新活动的重要抓手。
在抓发展、抓任务、抓管理的同时，要更加注重增强企业的凝聚力，要从企业的实际出发为职工办实事办好事，比如有计划的安排职工疗养、献爱心等活动。
第四，建设一支爱岗敬业的高素质企业科技队伍是实施全员性技术创新活动的基本条件。
对于技术创新型人才要敢于突破传统的人才模式，从经营管理、专业技术、技能操作等方面给予人才发展通道，技能操作人员可以从初级工成长发展为技能大师，每个职级都有职责也享受相应的待遇，以及制定优惠政策和奖励措施吸引人才，促进科技人员的技术和文化素质不断提高，保证科技人才发挥最大作用。
第五，建立和发挥创新工作室的作用。
创新工作室的命名全部以一线工人的名字命名。发挥创新工作室的联合攻关作用，将企业确立的职工技术创新重点攻关课题交由创新工作室承担。充分发挥创新工作室的辐射带动作用。以创新工作室为依托，组建各类技师协会、技术攻关小组，吸收技术尖子、岗位标兵、创新能手参加，充分发挥创新工作室的孵化推广作用。并将职工创新的成果在企业内部进行转化，与职工签订技术转化推广合同，进行规模化的推广应用真正将科技成果转化为了生产力，将为企业创造一笔丰厚的经济效益。
⑤ 如何做好技术创新机制
首先，建立以客户需求为基础的研究开发理念，满足多样化的消费需求。公司业务部门对国内外市场进行广泛的调研，深入了解行业动向及消费者需求状况形成调研意见，公司技术中心根据业务部门的调研意见制定立项报告并完成产品的研发。
同时，在持续加大引进人才力度的同时，不断强化对公司现有技术人员的培养，有计划、有步骤地开展岗位技术培训，提高技术人员的研发水平。
此外，对研发机构进行不断地建设与完善，持续优化资源配置，制定有效的研发运行及管理机制。公司在项目管理中设立项目产品开发责任制，制定和完善科技创新绩效考核办法，从人员、制度上保证创新工作的开展。
⑥ 怎样进行技术创新管理
导语：技术创新管理是管理领域的一个发展方向，人们越来越意识到企业的可持续竞争优势来源于其稀缺、有价值、不可完全模仿与替代的资源。由于管理环境的复杂多变，科学管理的难度也越来越大，对于经管专业的本科生来说，掌握技术创新管理的基本知识和方法，是适应经济知识化、信息化和全球化的发展趋势，成为高素质经营管理人才的紧迫需要。
(1)是树立以人为本管理理念。
以尊重员工、关怀员工、方 便员工为前提，变管理为服务，在服务中实施管理，实现制度治 理与人本管理相结合。我厂在永煤控股 2012 年“双创”工作推 进会会议结束后，及时召开会议，进行动员部署，制定了管理创 新实施方案，明确责任人、完成时限和目标要求，为确保“双创” 工作顺利开展奠定了基础。从全年情况看，我厂所属 7 个车间， 都能做到领会精神、熟悉方案，并与实际工作结合，认真执行。这说明各单位组织得力、部署到位，创新理念已逐步为广大干部 职工知晓、理解和接受。
(2)要树立“没有创新就没有进步”的管理理念。
严格管理 标准，严格工作纪律。2012 年，我厂对各单位下达了管理创新 考核指标，并对管理创新工作进行了分解落实，各单位积极扩大 视野，开拓思路，全年共收集管理创新 56 项，涵盖经营管理、 生产、安全、企业文化等各个领域。通过检查，各基层单位对所 报送的管理创新项目都能进行认真落实， 对创新项目制定了配当 表。原煤车间把“废旧铁丝回收管理项目”分解细化到了班组， 洗煤车间将创新项目落实到了个人， 并辅助于相应的激励约束机 制，目标管理体系框架初步形成，为完成全年目标奠定了基础。
(3)树立全过程、全方位、全天候管理理念。
管理无遗漏、 无盲区、无空档。厂属各单位围绕管理创新工作，大胆思考，扎 实推动，成效明显。安检科采用内业资料模板化管理，将全厂所 能生产模板的表格进行统一制定，规范填写内容;企管科建立成 本旬预测制度，使我厂成本管理由被动变为主动;政工科更新金 牌员工评选制度，由以往的综合金牌员工评选，改为创新金牌、 安全金牌、企业文化金牌、五小活动金牌，更有助于提升我厂员 工岗位价值。
(4)树立精细管理理念。
标准要细化，考核要量化，责任要 实化。按照创新方案要求，各单位围绕“双创”工作等方面开展 了自查自纠工作，动员管理人员找问题、提建议，并形成了专题 报告，对改进管理工作发挥积极作用。2012 年，厂生产技术科、 企管科每季度都开展了“有制度、有监督、有检查、有评比、有 考核”的“五有”创新工作大检查活动。根据考核评比情况，对 创新工作好的单位进行表彰，对排名靠后的单位进行处罚，取得 非常好的效果。
2.1紧密围绕国家需要，充分借助政府的协调和推动作用。
是央企技术创新体系建设的关键央企技术创新体系建设必须与国家战略相吻合，服务和服从于国家战略需要。而且，央企只有站在国家与民族发展的高度，紧密围绕国家发展需要，坚持把创新驱动发展作为公司发展的推动力量，才能拥有更加宽广的视野，掌握更全面的信息，形成更正确的判断，制定出更合理的技术创新战略与计划，凝聚更多的创新力量与资源，取得更大的创新价值，建成更适合自身发展的技术创新体系。航天科工、中国石油、中国移动等一批央企正是靠着围绕国家重大需求，紧密结合公司发展需要，不断提升完善主营业务领域核心技术，持续开展前瞻性基础性研究，才逐渐建立完善起公司的技术创新体系。政府在央企技术创新体系建设中发挥着重要的引导和推动作用。特别是在产业发展政策制定、市场环境培育、政府采购、企业负责人考核与生态环境保护，以及在国家重大工程项目实施、重大技术引进、公司技术并购、研发机构设立、高层次人才引进等方面，都离不开政府的支持与协调。央企众多重大创新成果，如嫦娥上天、蛟龙下海、西气东输、高铁等项目的成功实践表明，央企的重大技术创新要充分发挥集中力量办大事的制度优势。
2.2坚持战略目标导向。
主营业务驱动，强化顶层设计，保障资金和人才投入，是央企技术创新体系建设的核心技术创新是一项高风险的战略投资行为，央企应从自身使命出发，坚持主营业务驱动，结合公司内外部发展环境和资源条件，研究制定公司科技发展规划，打通技术创新链条，从公司战略层面规划、设计、建设适合自身发展的技术创新体系。事实证明，许多坚持战略牵引、做好顶层设计、加强技术创新体系建设的央企，都取得了显着的成效，增强了技术创新能力，实现了跨越式发展，其创新体系不仅方向明确、思路清晰，而且适合公司实际，保证科技工作紧密围绕产业发展和公司业务需求开展，能较好地进行信息交流、资源配置和科技成果转化。央企技术创新体系建设是一项复杂系统工程，需要长期持续的资源保障，央企领导班子应始终高度重视公司技术创新体系建设，做好资金、人才和制度保障，增强技术储备，不断培养创新文化氛围，确保技术创新体系建设的顺利开展。从央企多年技术创新实践上看，领导重视、组织高效、持续投入，并拥有世界水平的领军人物和高素质的科研骨干队伍，是建立和完善央企技术创新体系的根本保障。
2.3依托重大工程项目，采取研发设计制造生产一体化运作模式。
是提升央企技术创新体系建设水平的有力抓手长期以来，科研生产“两张皮”、产学研结合不紧一直是制约央企技术创新体系运行效率的老大难问题。近年来，央企通过牵头组织国家重大工程项目，在攻克技术瓶颈、解决技术难题的过程中采取了协同创新、集成创新的管理模式，打通创新链条，整合利用内外部创新资源，不仅突破了关键核心技术，有效解决了科研生产脱节、科技成果转化慢的问题，还加强了企业在创新中的主导作用，提升了自主创新能力。目前，重大工程项目已经成为央企技术创新的重要载体。与此同时，一些央企还参照重大工程项目的组织方式对公司科研项目的组织方式进行了创新。采用基础研究—技术开发—推广应用一体化的重大科技专项模式，打破部门行政壁垒，实现创新链与价值链的有机结合，加快了科研成果的转化;同时还建立了技术成果的内部市场机制，实现科研成果的利益共享、风险共担，调动科研人员转化科技成果的积极性，降低了技术风险，有效提升了央企技术创新体系的运行效率和建设水平。
2.4立足于全面提升自主创新能力。
大力开展原始创新，深化引进消化吸收再创新，积极推动集成创新，是完善央企技术创新体系的重要途径多年的实践表明，坚持在引进消化吸收的基础上，依靠自身能力大力组织开展原始创新，加强集成创新，不断增强自主创新能力，走自主发展的道路，是央企技术创新体系建设的价值和意义所在。尤其是在经济日益国际化、国际竞争日趋激烈、我国技术发展已经开始从跟踪模仿向赶超引领阶段转变的背景下，依靠先进国家转移产业技术的“雁形模式”和传统的技术引进方法已经鲜有成效，一些跨国公司不愿意转让先进技术，也没有我们希望转让的技术。因此，央企在技术创新体系建设过程中，必须正确处理好原始创新与集成创新、引进消化吸收再创新的关系，突出“以我为主”的引进消化吸收再创新，集成利用各种创新要素，增强自主开发能力，突破关键核心技术，掌握一批杀手锏，努力占领未来科技发展制高点。中国石油的地震资料处理技术、中国石化的MTO技术、中国铁建的盾构技术、国家电网的特高压技术以及大唐移动、中国移动等的第三代、第四代移动通信技术等，都是这方面的成功案例。
1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略之一。
按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等;在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶层战略为导向的技术创新决策机制(图1)。公司成立了由“一把手”负责的发展战略与规划编制领导小组和工作办公室，负责组织、协调和决策战略与规划编制和执行过程中的重大事宜。技术创新管理遵循“项目论证—批复—任务分配—关键节点控制—协调例会—月度简报(季度简报)—年度工作总结—结题评审”的管理模式。总部负责全集团的技术创新决策和统筹规划，牵头开展重大工程项目的论证与立项工作，决定重大项目的经费投入。下属各院、局、基地和直属单位等二级单位负责落实集团技术创新工作的相关决策;根据本单位发展的需要提出技术创新项目，在获得集团批准后，自行组织开展研发活动。
1.2以总部直属科研院所(或中央研究院)为核心，建立多层次、多专业协作的科研组织体系一是设立总部直属科研院所。
直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前共性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技术，提升公司核心竞争力和引领发展能力。有些央企成立了职责范围更广的中央研究院，不仅承担总部直属科研院所的职责，还负责公司技术战略分析、科技管理等方面工作。二是成立专业分公司或下属企业研发机构。央企在下属企业或专业分公司设立的研发机构主要负责特色技术的研发、新技术应用与推广、生产技术支持，解决生产活动中出现的技术难题。中国石油建立的“一个整体、两个层次”的技术创新组织体系具有典型代表性。中国石油总部直属科研院所与企业研究机构两级各有侧重、分工合作。总部层面科研机构，包括直属科研院所、专业技术研究中心，主要从事应用基础、重大基础理论、超前共性和重大关键技术(装备)研发。下属企业层面科研机构，包括地区公司研究院和特色技术中心，主要按照特色进行定位，从事与下属企业自身生产经营相关的特色技术攻关、新产品开发、生产技术攻关、技术集成应用以及支持日常生产的相关科技工作。
1.3保持较高水平的研发投入，形成强有力的条件平台支撑体系和标准管理体系一是建立稳定增长的科技投入机制。
通过绩效考核、激励政策、专项基金及多种渠道筹集资金等，保持科技投入的稳定增长。一些央企还建立了计划、财务、预算、科技、审计等部门的会商和协调制度，加强对科技投入的统筹管理，完善科技经费监督管理和绩效评估体系，提高经费使用效率，切实把资金用到“刀刃”上。二是搭建基础条件平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备和装置，建立公司重点实验室、试验基地、国家重点实验室、研究中心，部分央企还集中公司科研资源，建立了企业科技园。经过多年的投入和建设，央企基础条件平台的仪器设备新度系数总体上有较大提高，实验、试验能力大幅度提升。三是形成标准管理体系。为加强对公司技术标准的统一集中管控，形成技术标准体系，在集团总部层面建立负责技术标准战略规划、技术标准管理的相关机构;制定标准管理办法和流程，规范公司技术标准管理工作，提升标准编制质量;将标准制定、国际标准化作为公司科技创新工作评估及研究机构经营业绩考核指标;通过积极参与国内外行业技术标准制定、担任国内外技术标准机构的领导职务、主动与国际标准融合、搭建国际技术合作平台等策略和措施，大力提升公司技术标准的话语权，推进技术标准的国际化进程。以中国移动为例，2010年以来科技投入增长率大于10%，2012年企业科技投入总额达157.87亿元。在科技条件平台建设方面，中国移动信息技术实验室的规模和先进性已居国内外同类通信实验室前列，拥有2个国际组织全球测试认证基地、2个国家级工程(重点)实验室(中心)、7大测试认证实验室、6大基础研究实验室和4大开放试验中心。同时，中国移动建立了集中化标准管理体系(图2)，以占领国际博弈的制高点。具体内容包括：一是在集中化体系框架下，实现公司标准工作策略和标准计划的统一制定，企标和国际标准文稿的统一评估管理;二是在网络规划、可研、设计、设备采购等环节狠抓企标实施落地，保障中国移动全程全网的完整性和一致性，降低建设成本、提高运营质量;三是形成了目标明确、计划周密、组织完善、评估严谨的国际标准长效工作机制，国际标准话语权明显提升。
1.4充分利用外部资源，广泛开展合作共建，形成有效的协同创新体系一是开展联合研发。
为减少研发中的不确定性、缩短研发周期、广泛利用外部科技资源，央企从自身需要和科技资源情况出发，以合作项目为纽带，与国内外优秀大学、科研机构、外部企业开展合作研究。这种联合研发一般设定了明确的合作目标和期限，制定了合作研发、成果分配和风险承担等方面的规则，合作形式包括资金、人才、技术成果等多种方式。二是共建科研平台。为提高公司科技研发水平、吸引和利用外部科研资源、培养公司科研人才，一些央企选择与国内外高校、科研院所、企业建立联合研发平台，包括联合研发中心、联合实验室，长期从事涉及行业关键共性技术研发，并形成优势互补、分工明确、风险共担的长效合作机制。三是开展产业链协同创新。一些央企以国家重点产业、区域支柱产业发展需要和公司业务需求为基础，与产业链上下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，形成产业技术创新联盟，围绕产业技术创新的关键问题，开展技术合作，突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准，实行知识产权共享，实施技术转移，加速科技成果转化，促进人员交流合作。例如，多年来，国家电网依托发展特高压重大工程，将国内电力、机械等相关行业的科研、设计、制造、施工、试验、运行单位和高等院校等资源整合起来，以科研为先导，以设计为龙头，以设备为关键，以建设为基础，开展联合攻关，在世界上率先全面攻克了特高压交流输电技术难题，建成了商业化运行的试验示范工程(图3)。在协同创新中，国家电网坚持作为创新链的发起者，创新目标的提出者，创新过程的组织者、参与者、保障者和决策者，创新成果的首次应用者及大规模商业化的推动者，成为创新联合体的核心主体，主导创新全过程。国家电网充分调动创新链各利益相关方的积极性，集中国内外的优势资源和力量，拉近创新成品与实际需求之间的.距离，为创新过程赋予强大的动力源。
1.5采取经济手段与行政手段相结合的方式，建立一体化的技术开发与成果推广应用体系一是设立研发、设计、生产一体化专项。
为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术创新链条，将研发、设计、生产、推广等领域的相关人员集合起来，实现各专业部门的协同合作，保障科研成果的顺利转化。二是建立完善的科技成果转化制度与流程。为促进科技成果转化，制定了科技成果转化办法和相关制度，规范科技成果转化职责、流程及绩效，规定成果转化的条件、机制、指标、程序。三是采取分层管理的成果转化模式。央企总部层面集中管理科技成果的知识产权，制定科技成果转化方面的管理办法与评估机制，形成新技术成果推广目录，运用经济和行政手段促进成果转化。同时，成立专业技术服务或推广中心具体负责成果推广应用工作。四是科技成果的有形化。为推动科技成果和核心技术在公司内部的共享和推广应用，开展技术有形化集成和自主创新重要产品认定。公司组织各下属单位专家对研发的实用特色技术进行系统的梳理提炼和总结集成，围绕已形成的核心技术，开展公司各业务领域核心技术系列的有形化、集成化工作，有效促进了技术的产业化、商业化和推广应用，并将技术成果有形化纳入科技项目验收管理。典型案例如中国石化的“十条龙”科技攻关模式。公司自1991年起建立并开始实施“十条龙”攻关制度，对带有共性、关键性和对公司发展具有战略意义的重大科技开发项目，坚持实行“十条龙”攻关，即把公司内部的科研、设计、设备制造、工程建设、生产和销售等各方面的力量组织起来联合攻关(图4)，确保自主开发的技术以最快的速度实现工业转化，工业化成功后迅速大力推广。20多年来，中国石化形成了一批拥有自主知识产权的支撑主业的核心技术，已经实现122项技术的工业转化，取得了显着的经济效益和社会效益。图4中国石化“十条龙”科技攻关模式
1.6建立激励约束机制，完善技术创新考核体系一是加强对企业领导班子的技术创新业绩考核。
将自主创新成果、产品推广应用等列入对企业领导班子的业绩考核。二是开展技术创新评价工作。制定专门的技术创新评价办法，建立技术创新评价指标体系(如科研成果产出、专利情况、科技成果转化等)，对下属单位及研究机构的技术创新工作进行全面系统的年度评价，并与单位绩效挂钩，或者针对下属机构的技术创新能力进行评价，每年发布技术创新能力评价报告。三是开展科研人员绩效考核。采用个人岗位目标责任制，对创新项目团队的负责人和团队成员设置不同的绩效考核目标。对于项目负责人，依据项目团队取得的创新成果以及推广应用情况进行考核;对于团队科研人员，采用关键绩效指标与工作目标相结合的方式进行考核。宝钢集团有限公司(简称宝钢)的技术创新评价管理具有典型代表性(图5)。宝钢技术创新评价管理由技术创新体系能力评估和技术创新指标绩效评价两部分组成。体系能力包括统筹策划能力、外部资源利用能力、组织保障能力等;技术创新指标包括共性指标和个性指标，共性指标反映集团的总体要求，包括研发投入率、新产品销售率、专利申请量等指标，个性指标体现各子公司重点推进工作要求，如环境友好产品率、合理化建议经济效益等。评价管理采取季度跟踪和年度最终评价相结合的模式。年初，公司制定技术创新年度计划，确定集团及各子公司科技目标，下达至相关子公司。每季度进行绩效跟踪，通过技术创新例会(绩效对话会)进行点评。各单位技术创新年度评价纳入集团对单位负责人的年度评价。
⑦ 如何建立更好的设计创新体系和机制
1．培育创新文化，营造激励创新的环境氛围
创新文化是有利于开展创新活动的一种氛围。创新文化的内涵包括三个层面：
一是精神层面，包括科学精神，价值观、世界观等；
二是制度层面，它是与价值观念相一致并能体现这种价值的一系列行为规范、政策以及评价体系的总和；
三是与精神层面和制度层面相对应的，表现为一种物化的、外在的形式与载体。
培育创新文化，应从以下几方面着手：
(1)弘扬科学精神，解放思想实事求是，鼓励标新立异，敢为天下先；
(2)在政策导向上激励创新，将资源资金及保障条件向创新倾斜；
(3)在用人取向上，大胆起用富有创新意识和创新思维的年轻人，特别注重具有大局意识和战略创新的眼光的将帅之才，重视创新团队的建设；
(4)在制度保障上，建立健全科学、合理、完备、系统的、能激励创新的制度体系；
(5)在管理、服务等各项工作中，倡导首创精神，反对墨守成规的工作作风。
2．发掘与训练人才，提升组织的创新能力
创新的关键是人才。人才的取得一是引进二是培养。当今的大学教育造就了具有创新能力的年轻一代。年轻的大学生、研究生，他们是思想更开放、更活跃、更具有创造性的群体，适时地从他们当中选拔一些精英，作为新鲜血液补充进来，是提升组织创新能力的一种快捷有效的方式。同时，应注重对组织内现有成员创新能力的培训提高。创新型组织讲究的是全员参与创新。因此，应针对不同层次成员的现有能力和岗位特点开展不同形式不同特点的培训。不同层次的培训，都要求不仅仅是传授和学习知识，更应注重训练创新的意识，培养一种勤于学习和思考的习惯。只有当组织内所有成员的大脑都动起来了，创新才能成为组织的一种能力。
3．构造组织的创新流程
好的流程应该带给组织自由的空间，应能促进创新。皮特斯·T在《第六项修炼》中提出了一种名为“7一R”的创新流程。“7一R”的核心思想是通过流程创新来实现组织的创新功能。“7一R”是：
(1)重新思考(RethinK)， 它考虑的是“为什么／Why”的问题；
(2)重新组合(Reconfigure)，它所关心的是流程中的相关活动， 为与“什么／What”有关的问题寻找新的答案；
(3)重新定序(Resequence)，它所关心的是工作运行的时机和顺序，它的创新则来自于提出“何时／When” 的问题；
(4)重新定位(Relocate)，它所注重的是活动的位置，是与“哪里／Where”有关的问题；
(5)重新定量(Rece)，它所牵涉到的是从事特定活动的频率(How many or Howoften)，如“活动量要达到多少，要多久做一次?”等
(6)重新指派(Reassign)，它是指工作的执行者由谁(Who)来做更好；
(7)重新装备(Retoo1)，它关注的是完成工作所需要的技术与装备， 为与“如何／How”有关的问题寻找新的答案。
皮特斯·T指出，在“7一R”架构下运作虽然并不能保证创新一定会出现，但绝对有助于推翻旧观念及产生新观念。而创新的关键在于新观念产生得够不够多。皮特斯·T认为，“7一R”流程是一种能促进组织创新的流程。从“7一R”流程的具体内容可以看出，该流程的作用机制是通过回答关于企业现状和流程的七个问题，从而产生新的观念。从这个意义来讲，“7一R”流程是强调求异思维的流程。有学者研究指出，求异思维是孕育一切创新的源头，因为求异思维总是生发于疑，见思于疑，突破于疑，最后形成异彩纷呈的新构思、新思想、新思维。求异思维是生成创新的最重要的内因。因此，在创新型组织中，要求组织成员敏于生疑、敢于存疑、勇于质疑。此外，在“7一R”流程中，应强调高管的参与，因为高管掌握着企业的主要资源。“7一R”流程，应从高阶团队直接发动再向下展开。没有高管的参与，“7一R”流程将会流于形式。