❶ 如何提高团队的技术水平和技术深度
提高团队的技术水平：进行专业的培训，知识更新。。。。。结合实际，进行实战。
提高团队的技术深度 ：请有理论基础和实践经验的“教练”带队。
❷ 如何提高团队管理能力
对公司的管理模式，作为项目管理者，要比较关注项目成员能力的提高，在项目开始就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足够的兴趣去做自己的工作，如果项目团队整体比较年青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。
谈到物质激励，在我看来，物质只能是短期激励，作为长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而且作为物质激励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才能让人激情彭湃，那就更难衡量了。
综合能力的提高，比物质激励来的更加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……，这些对每个人来说，都是需要逐步提高的，而且，如果你专注某个方面能力提高的化，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问题，虽然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。
在项目中，会出现的问题：
1、对项目整体的范围不够明确，简单说，对一个复杂业务系统的把握不够，缺少全局概念；
2、项目的计划性和计划的可控性差，会使大家很累但没有成就感，逐渐缺少激情，态度消极；
3、对项目资源的可控性不够，管理工作存在交叉，资源准备不够充分，个人能力不能完全发挥；
4、对项目成员的定位不够明确，不能个有所长、个尽所长，大部分人工作很努力但很仍然被动；
5、项目中缺少能够独当一面的业务、技术和数据库人员，使自己不得不身兼数职，导致管理工作精力分散；
其他的问题还很多，针对本文讨论的话题，除去个人在项目管理中的失误。
在提高项目成员能力方面做出一些调整：
1、对每个人根据个人能力进行不同的分工，注意每个人特长的提高和兴趣的培养；
2、结合公司对项目的长远规划，确定业务、技术和数据库方面的负责人，各司其职，各尽所能；
3、加强个人能力的提高计划和跟踪计划，加强精神和物质激励；
4、注重制造沟通、讨论的和谐氛围，加强团队的协作能力和凝聚力；
5、提升对项目成员的信任和依赖，使每个人都做好自己的工作，并且快乐的做，有收获的做。
❸ 如何提高团队能力
人生无论是虚拟世界还是现实世界都需要团队协作，你们将所时随地被动地或主动地和你身边的人组成一个团队，你们需要队友对你的肯定，但你对队友的肯定也非常重要！！希望大家能够找到自己在队友们心中真正的位置。 1、欣赏，学会欣赏、懂得欣赏 2、尊重，无论新人或旧人 3、宽容，让心胸更宽广 4、平等，不论地位和等级，真正以人为本 5、信任，成功协作的基石 6、沟通，敢于沟通、勤于沟通、善于沟通，让所有人都了解你、欣赏你、喜欢你 7、负责，自信的面对一切 8、节俭，以小显大 9、诚信，不容置疑 10、热心，帮助身边每一块“短木版” 12、团队利益，至高无上 13、超越自我的团队意识 14、永远不要抛开你的队友 15、“我们”，Forever！ 不是“他们”、“你们、“你”、“他”、“我”，而是“我们”!如果你想成为一名合格的团队领导，甚或只是一名合格的团队成员，那么，你就必须努力养成不在团队中使用第一人称的习惯，因为你在团队中所做过的每一件事情，几乎都是与他人一起合作完成的，都是由“我们”共同来承担的。所以，当你又想说出“我”这个字的时候，请你认真回想一下你所有的同事、伙伴和下属，以及那些你可能遗漏的人们……如果你经常使用“你们”、“他们”等人称，那么在无形中你就会表现出一种疏离感，散发出一种“生人勿近”的气息，久而久之，你会被整个团队孤立起来，成为一个和谐团队中最不和谐的音符。这样的你，又何谈事业与前程？管理者和企业员工在用“我”来代替整个团队的“我们”时，就已经习惯了把整个团队的功劳归于己身，在论功行赏时忽视整个团队的努力，使整个团队都成为“我”本身的附属品，致使团队人心涣散、一盘散沙，战斗力也无从谈起。一个企业就象一部机器，机器的正常运转需要每个部件的相互配合，缺一不可，否则，就会影响到整个企业的效率，使整个团队处于瘫痪状态。
❹ 如何有效提升研发团队的能力
有效的提升研发团队能力的方法：实战中提升能力
当前科技型公司间的竞争，本质上是技术的竞争，研发团队的竞争。谁拥有能打硬仗、善打硬仗的研发团队，谁就有可能在激烈的竞争中获胜。
华为公司成立于1987年，加上任老板也只有6个人，2.1万元的注册资本；到了2012年，华为公司已经有15万员工，2200亿的销售额。短短25年，华为公司已经成为了全球一流的电信设备提供商，成为了中国的标杆公司。华为是如何做到这一点的，原因有很多，其中很重要的一个就是因为华为强大的研发团队，强大的研发能力。在华为发展的很多关键点上，并不是都在机会上站上先机，而是后发制人。接入网最先由UT斯达康开发出来，中兴公司随后跟上，超越UT斯达康，之后华为公司奋起直追，又超越中兴，成为中国接入网市场的老大。3G市场，华为公司聚焦WCDMA，倾全力投入，中兴公司则是3G的三种制式全部上。05年左右，联通开始上CDMA2000，中兴获得了大单，华为公司意识到了自己的战略失误，马上投入资源，招兵买马，搭建队伍，迅速在CDMA2000上布局，经过3年的艰苦开发，向市场推出了有竞争力的CDMA2000设备，之后，超越中兴，成为CDMA2000市场最大的占有者。
那么如何才能打造出一支战斗力超强的研发队伍呢？
每一家公司都在这上面不断思考、不断实践着，但是面临一个最大的问题就是：项目多，进度紧，业务交付压力大，没有时间和精力进行研发团队能力提升活动；即使有幸开展了一些培训活动，但是效果非常有限，没有达到培训预期。
怎么办？如何在大的业务交付压力下有效提升团队能力？
华为公司经过多年的积累与实践，总结出了一套行之有效的提升研发团队能力的方法：实战中提升能力。
实战中提升能力的核心理念就是将能力提升活动融入到研发业务活动—研发项目中，在进行研发项目活动的同时开展研发团队能力提升活动，研发项目不仅要能够交付出成功的产品，还要能够交付一个成功的团队。
研发项目是承载研发产品开发、研发技术开发的主要活动形式，研发项目一般分为项目启动、项目执行、项目总结等三个阶段，在每一个阶段会进行相应的业务活动。之前，这些项目活动仅仅是围绕业务交付运作，那么现在要给项目增加新的要求，不仅要交付产品，还要能够提升人员能力。要做好这些，需要对项目活动的每一个阶段、每一项目活动过程进行深入的分析与规划。比如，对于项目启动，之前只是关注项目目标、项目进度、项目分工，现在要增加项目关键能力、团队能力差距、消除差距的工作计划，通过明确能力提升目标，做好在项目中提升能力的规划，把项目活动充分利用起来，有效规划项目活动，使得一个项目活动不仅能够支撑产品成功交付，还能够支撑团队的能力提升。
实战中提升能力将能力提升活动融于业务，将能力提升与业务交付融为一体，研发业务活动要能够支撑产品成功交付与能力有效提升，只有这样，才能真正解决业务交付压力与能力提升的矛盾。
❺ 如何管理技术型团队
让组织团队各部门保持一定畅通的联络，避免"信息孤岛"的现象产生。有的时候会发生这样的事情，企业内部部门因为利益关系而存在着矛盾，导致各司其职而忽视整体性。 要使得一个团队开发出一个高质量产品/技术，必须通过高效的团队来实现，我们可以通过团队技能来提高团队的管理。首先我们必须要让团队成员在项目开发中得到一致性的共识，团队成员必须知道自己在做什么，目标是什么，并且所有人对此都有相同的理念。只有达成共识才能保证在各环节任务中产生的错误率降低。一个技术项目的开发能否成功关键在于团队成员是否有高质量的合作精神和目标意识。另外，技术也是至关重要的一条。在项目会议中，最好能够采用联络员来实现管理职能，而该联络员与该项目的实质工作没有任何联系，这是为了避免产生意见分歧和理解歧义。一般而言，一个项目团队的成员多半都是从不同的部门调来的，他们分别负责不同的任务，责任虽然不一样，但是团队成员的共同目标都是相同的。例如需求分析，必须是在考虑了各环节的涉众(stakeholder)的需求以及最终用户需要，并且不会导致某一方面产生矛盾，比如某项需求是否干预了其中某一环节操作员的操作和技术干预？ 是否改变了客户想要的理想结果？而需求分析员分析后的数据，其余成员着手实现。
❻ 如何提高技术团队的逼格
团队能力的提升，必面在以下三个方面下功夫：
1、加强团队的专业技能培训；
2、加强团队的协作能力——团队合作精神的培养；
3、企业文化建设，让团能的凝聚力、协同作战能力有效发挥。
以于以上三个方面的努力，如果团队内部能力有限，要以调动外围的资源，聘请专业的老师、顾问来帮忙。因为很多时候，“外业的和尚能念经”！
❼ 如何提高设计队伍技术水平
米格-21战斗机一九六二年五月，航空研究院和航空工业局联合下达指示，对模透米格-21飞机的工作做了部署。航空研究院院长唐延杰多次到沈阳飞机设计研究所，讲解“技术摸透”工作的重要意义，动员科研设计人员扎扎实实地开展工作，为自行设计先进的歼击机打下一个牢固的基础。
“技术摸透”的步骤，首先是根据仿制需要，摸清主要的生产技术问题，包括技术关键和材料；其次是给合仿制，通过必要的试验研究，摸透其设计思想、设计方法和技术特点。不仅做到“知其然”，而且要“知其所以然”。
沈阳飞机设计研究所在对米格-21飞机的“技术摸透”中，完成了飞机强度计算报告的校核、机头锥强度计算、机翼的强度与刚度计算、飞机战斗性能分析、空气动力特性校验计算等39项课题；进行了27项3300次高低速吹风试验；安排了进气道、飞机共振、座椅地面弹射、飞行等64项试验。通过这些计算和试验，一方面补充和校核了设计技术资料，同时也学习和掌握了原设计的方法，为自己积累了经验。
锻炼提高设计队伍技术水平的另一途径是开展对西方国家飞机的分析研究，兼收并蓄，吸取诸家之长。沈阳飞机设计研究所前后对5种歼击机和高空侦察机进行系统的分析研究，提出了研究报告，绘制了部分图纸，搜集整理了某些飞机可供借鉴的技术。实践证明，用三年时间对米格-21飞机进行“技术模透”的决策是正确的。“技术摸透”的过程，对设计人员来说，是养精蓄锐、技术练兵的过程；对试制人员来说，则是熟悉、掌握新机制造技术的过程。磨刀不误砍柴工。“技术摸透”为水到渠成地进行自行研制歼击机，准备了比较充分的条件。
❽ 如何提高团队建设技巧
1、使团队有方向
企业有愿景，有战略目标。其实员工也是一样，都有个人抱负。哪怕是暂时没看出来，一旦有新的诱惑，那么同样也会走人。
所以，如何将企业愿景、战略蓝图描绘出来，这是让大家感觉有发展空间的第一步。这还不够，同时需要将员工个人职业规划与企业战略结合起来，让个人觉得企业发展了，我也发展了。企业成功了，我的价值也得到了提升。
当然，企业不能总是划"大饼”,战略需要可实现。同时也需要，及时兑现承诺!
谈到职业规划，这是尊重员工个人意愿，双向沟通的结果。让员工做喜欢做的的事，人尽其才效果才会好。当然，想做喜欢做的事，想胜任心仪的岗位，是需要竞争上岗的。这样，无形中让员工有了工作的动力。
尤其是许多中小型的企业，更是如此!
2、使团队有能力
团队能力打造有三个主要途径：
1、选择可用之才，这点很重要。态度第一、专业能力第二。态度方面主要是坦诚、敬业、有责任心、甘担当!专业能力是各岗位上所具备的能力!
2、能力塑造。主要途径是培训、实践学习。有一句话是：实践出真知。只有不断实践，才能掌握业务技能。懂了与具备了，还有很大差距。
培训，除了专业课程培训外，上级“绑带”至关重要，也是最快的成长途径。
3、领导以身作则。领导不单是管人，更主要的职责是带领团队完成目标。所以说，你想让团队成员做到，领导首先需要做到。这点很重要!什么样的领导带什么样的“兵”，就是这个道理!
使团队有激情
1、有竞争力的薪酬。把人当成最重要的资源，不要想少给钱，让多干活儿!肯定长久不了。衡量一下，自己的薪酬在市场中属于哪个级，至少应该中上等。不要担心付出成本太高，要让优质资源效益做大化，这是思考的基点。
2、公平合理的绩效。绩效一定要公平，在制定时就要让大家参与进来，千万别事后行为。否则容易造成“暴动”!
3、激励挑战大目标。如何在既有目标上，在设定一些挑战目标、创新目标，同时给予额外的激励，这是很好的提高业绩目标的方法。其实理论基础是追求“边际效益最大化”，弄好了，这可是产生效益的重要途径。也能让团队变得有激情与战斗力，培养团队打硬仗的能力!
4、公平公正的晋升晋级体制。奖罚分明，事前共识。遵循活力曲线管理原则，20-30%上、50-60%不动、0-10%调或下。当然对于一些特殊人才或有突出贡献的人员，可以开绿灯。说到事前共识，就是考评指标一定要提前公布，最好量、性结合。每月或季度公布，年终汇总。
❾ 如何打造一支优秀的技术团队
在软件行业中有一种外包型团队，大部分工作是以项目为单位，来项目临时挑人组建队伍，项目完工团队也就解散了，这样的团队目标非常明确，就是为了实现项目既定的需求。团队中项目经理权限最大，人员都由项目经理挑选，计划也是由项目经理制定，项目经理权利大，责任也大，他对整个项目的成败负责。这种团队基本谈不上定位，因为这样的临时团队没有长期的发展，因此也谈不上整体和个体的定位。这种团队常见于外包企业。 还有一种团队是比较稳固的，他们常期开发和维护一个产品线或打造一个互联网平台，这类团队常见于大型软件公司或互联网公司。今天要说的是这后一种团队，因为临时团队精心打造的意义并不大。 我认为建立一个优秀的团队应该做到以下几点： 公平公正、奖罚分明。 做为一个团队管理者，对任务量的分派不一定绝对的平均，因为不论在哪个企业中都不会给你三件或者三十件同样的事情，所以在团队中每个人所做的事情都是有差别的，这就要求管理者对任务量以及难易度有一个比较清晰的判断，做到多劳多得、奖罚有据。 这里我举一个反面的例子： 我曾经刚到一个公司，接手一个技术难度较高的项目，这个项目团队中的人员资历都比我老，大部分人沟通都很融洽，但有一个比较牛逼的哥们儿，技术不错，业务也理解得也比较深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罢工来威胁我，（顺便说一下，我来之前这个团队是由这哥们儿带的），在这种情况下，我和其他的兄弟们加班把他那部分工作做完了。项目结项后，上级领导要求我平均分配奖金，当然也包括那个牛逼的哥们儿，我把这哥们儿的表现跟领导汇报了，但领导却说要让大家心里平衡，每个人多少都应该分点。事后，那哥们儿很得意，认为领导护着他，（事后我了解到，领导跟他是老乡），每次会议上都拒绝我给他指派的任务。其他成员看到这种情况也出现了消极心理，当我再分派任务时，大家就说那谁谁谁为什么不做，弄得我无言以对。 所以说一个团队中公平是最基本的原则，不能因为某人跟你有私交你就要处处照顾他，这会让大多数成员感到没有了出路，认为干多干少一个样，干与不干一个样，这样一个团队将会失去良性发展的环境。 明确职责、合理授权。 一个团队在起初建立的时候，领导者权利比较大，因为他需要协调内外事务，制定团队目标，挑选团队成员。但在团队建立并趋于稳定后，领导者应该降低自己的权利，甚至和团队成员的权利相当。这样团队中每个成员都是一个管理者，在工作中大家是一种平级的互相协作的关系。 职责明确、权限下放后，每个人对自己所做的工作都有知情权和决定权。与自己工作相关的跨部门事务都由项目组成员自己去完成沟通。这样在很大程度上会调动大家的工作积极性，并且能够更深入地了解业务需求。 这样做的另一个好处是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的时间考虑团队的发展。 知识共享、技术提升。 对于技术团队来说，技术还是我们的立足之本，大家要想沟通顺畅，提升效率，就必须做到相互了解，水平在一个层次上，这也是我们常说的木桶效应，只有大家的水平都提升了，整个团队的水平才能提升。所以我们需要在团队内部建立一套知识共享体系，要求大家轮流分享自己善长的技术，使每一个人都具有一个团队的力量。 以上这些仅仅是工作中的一些体会和心得，希望对大家有所帮助。