① 如何提升企业中高层管理人员能力素养
培训、进修、学习、建立学习型组织是提升企业管理人员能力素养的最佳途径。
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得?圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得·圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。
学习型组织建立的十个步骤
一、评估组织的学习文化 二、增进组织的积极性 三、在工作场所能安然地思考 四、奖励冒险 五、协助成员成为彼此的学习资源 六、运用学习能力到工作上 七、描绘组织的远景 八、将组织的远景融入生活 九、连结系统 十、明示组织未来努力的方向
② 技术人员如何提升
首先结合实际出发，其实就是结合自己的性格特点和对事物的求知欲，专业的技术人员早就在专业的技术领域工作，不过目前很多机构的技术都是有限的，以软件为例，假如一家小公司做技术员，接触不到大项目，老是做小的软件开发，那么就算你学习能力有多好，你还是学不到好的技术，再说就是自身的条件，有的人自从从事了技术行业以后，就以为自己有了该技术，在公司没有安排培训或者提高能力的课程下，自己也不会去寻求学习以提高能力，因为他们觉得自己的条件足够应付当前的工作，怎么学也不会超过现在的技术范围，所以久而久之就形成了惰性，就算公司能够提起他们的自觉去学习，但学回来的知识还是没有用武之地，学了也是白费，过段时间没有实操，那么就完全地忘记了，所以说，要提高技术人员的学习能力，关键是有个良好的工作环境，然后自己的心态也好，公司肯为员工提供培训，培训后还可以得到应用的机会，这样才能让员工得到一次完整的学以致用的机会，让他们感到学习知识是个有意义的事情
③ 做为一名高层管理人员，需要学习什么技能
仅供参考
高层管理者应有的能力和素质
企业根据自己组织结构和相关情况的异同，高层管理者所包含的对象也不相同。一般来说，高层管理者包含企业决策圈所有的成员，以总经理为首，其他成员有副总经理、总监以及总经理助理。另外一种解释是，直接负责一个部门以上的工作的经理属于高层管理者。实行"首席制"的企业，也可将"首席执行官"直接领导下的"首席运营官"、"首席财务官"、"首席技术官"等列入高层管理班子，尽管很多企业的这些首席官只是享有部门经理的待遇，因为这些称呼只是生产部、财务部和技术部经理的另类时髦替代词。
现在，我们来介绍一些高层管理者应该具备的重要能力和技巧，以便帮助高层管理者进一步提高自己的能力，履行好公司交付给自己的职责，同时这些能力和技巧也可为中层管理者培养挖掘自己的潜能作为有益的参照物。
1、指导方向的能力
由于公司的各种资源都是有限的，所以经不起随意的折腾和失误。在投资决策中，如果判断失误，导致把资源投错方向，企业将会遭受挫折，有时还会从此一蹶不振，从而面临倒闭危机。因此，站在战略发展的高度，为公司指引正确的方向，永远是公司高层管理者的首要任务和基本职责。
那么，高层经理如何培养自己指引方向的能力呢？
——把握公司的外部环境
公司的生存、发展和壮大，取决于外部环境是否有利。外部环境主要包括、宏观经济走向、政府政策、市场需求、竞争者状况、供应商状况等因素。高层管理者应该时刻把握这些外界因素的变化，为公司的决策掌握好各种背景信息。
——了解公司的内部条件
孙子说：知己知彼，百战不殆。毛泽东说：事物变化的决定因素在于内部。不管外部环境是否对企业的运作有利，如果企业本身条件有限或者非常缺乏，要在市场上打拼取胜也是十分困难的。因此，高层管理者应该十分了解自己的家底，不断改善和加强企业的内部资源供给，在
硬件
和软件两个方面创造相关条件，培养或维持企业在市场上的竞争力。
——明白公司到底最适合做什么以及做得如何
了解了外部和内部情况之后，高层管理者还应对各种事实做出分析判断，得出企业在这些条件下能够做什么以及能够做到什么程度的结论，也就是说，找到企业进入市场的最佳切入点，在最有利的时机投入市场竞争。
2、综合判断力
综合判断能力是指能从公司内外部环境条件的整体视野出发，为公司的长远发展做出最有利的决策，同时制订出切实可行的行动纲领。 高层管理者应该如何培养自己的综合判断能力呢？
首先，高层管理者需要通过不断的学习交流，获取尽可能全面的信息，听取各有关方包括员工的意见和建议，保持全局观念，培养广角视野。同时，还需要不间断地进行学习充电，不仅要领悟企业运作的原理和企业管理的原则，而且要知晓企业管理方面的最新动态，从中吸取各种有益的营养。
3、培养发现和把握关键因素的能力
企业面对各种机遇和挑战，每天都要遇到许多问题。但并不是所有这些问题都是重要的，而真正能够对企业的经营业绩和未来发展产生重大影响的因素不会很多，而且它们也不容易被人所识别。高层管理者与众人的不同之处，应该是能够从千头万绪中找出关键性的因素，克服最有威胁的困难，把握最有利于企业发展的机会。
4、发挥领导影响力
最有效的领导不是职务权力，也不是行政命令，而是管理者通过个人的为人、品格、能力、魅力等综合形成的影响力，在企业成员中产生鼓舞、示范、推动、凝聚作用。因此，高层管理者应该不断地完善自己，在企业内部树立威信，通过自己的影响力提高自己的管理水平，改善企业的经营业绩。
5、培养创新和权变的能力
创新是一个组织保持活力的源泉。因为客观事物是不管变化的，所以企业的管理方式和经营模式也应不断地变化，以适应变化了的环境。这就要求高层管理者具备创新和权变的理念，在实践中探索适应企业更好发展的各种方式。
6、善于制订游戏规则
企业是由多个成员组成的团队，每个人的思想、个性、水平、能力、追求又是不同的，因此在行动上不可能都是一致的。高层管理者的重要任务之一，就是订立各种规章制度，做到在企业内有法可依、有规可循，使每个成员都能够照章办事，为了实现公司的经营目标而协调统一地工作。
7、运用期望法激活整个团队
如果说订立游戏规则是对企业成员行动的最低要求和规范，那么对大家提出各种期望则是激励员工向上的一种领导艺术。高层管理者要善于了解自己的团队，把企业的目标告诉员工，让他们参与目标的制订，对他们表示信任并提出实现目标的期望，促使大家充分发挥自己的潜能，为企业目标的实现自觉地有一份热发一份光。
8、遵守职业道德
表率的力量是无穷的。要想领导好一个团队，高层管理者必须严格地要求自己，在思想上、作风上为员工做出表率，带头遵守职业道德，敬业、勤勉、奉公，服从各种规章制度，在企业倡导一种健康向上的文化，在这种氛围下培育的团队才有战斗力。
④ 如何提高企业的核心技术能力
第一、要确立核心创新战略
要实现战略思想转变，以增强核心创新能力为目标，改变粗放型经济增长方式，提高产业技术水平，真正把提高核心创新能力作为企业发展的战略基点。实施核心创新战略，应当着眼于经济发展的大趋势，以社会和市场需求为导向，以科学发展观为统领，把原始创新、系统集成创新和引进消化吸收创新结合起来，在关键领域掌握更多的核心知识产权，在科学前沿和战略高技术领域占有一席之地，在基础研究和应用基础研究有自己的特色，在此基础上，科学提炼企业的战略发展规划、战略发展布局和战略发展保障，真正使核心创新成为企业经济可持续发展的发动机和激发器;加强科技规划和信息化建设，加强应用性科技研究，推进产业的新技术、新工艺、新方法的研究和应用，把经济增长方式完全转移到依靠科技进步和职工素质提高上来，以此推动产业战略的优化，实现经济的可持续发展;要通过核心创新战略的建设，带动和促进企业目标战略、经营战略、品牌战略、人才战略等的建设和发展，形成科学的战略创新体系，使企业核心创新战略更加规范化、网络化和系统化。
第二、要搞好企业科技创新
企业核心创新的核心是科技创新。企业拥有相应的科技资源，具有一定的产品技术优势。这就要求企业进一步推进企业科技体制改革，调整优化企业科技结构，整合科技资源，推动产品结构优化升级，加速科技成果向现实生产力转化;要充分发挥企业技术优势，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，加快产业结构调整，抢占一批技术制高点，抓好一批科技含量高的信息工程，加大新科技和新项目、新产品的科研投入，利用先进的技术改造和提升传统项目，催生新的经济增长点，努力打造以产品技术为竞争力基础的多领域、多层次的产业链;要加强科技成果的应用、推广和转化工作。要根据市场的需求，依据科技成果的创新性和实用性，认真做好成果的评估和筛选工作，对优秀的成果要大力推广应用，并从人才、资金和物质上给予支持，从而形成引进一消化一吸收一创新的良性循环，促使科技成果尽快转化为生产力。
第三，要建立健全核心创新机制
提高企业核心创新能力需要机制的支撑和保障。要建立健全产学研相结合科研机制，积极与科研单位紧密合作，充分利用科研单位的知识优势和技术优势，搞好科学论证，集中攻克难关，力争取得新的科技成果;要建立健全核心创新的投入机制，特别要建立有利于科技创新和科研成果向生产力转化的风险投资机制。企业要从单位长远发展出发增加核心创新和技术开发的投入，同时也要通过多元渠道，广泛吸收社会资金投入科技成果开发和成果转化;要建立健全核心创新的运行机制。要加强核心创新的目标建设、制度建设和程序建设，优化核心创新的运作环境和文化条件，通过机制建设来增强核心创新的活力，进一步促进企业转换经营方式，促进产品创新、技术创新和管理创新，充分挖掘内在的经济资源、物质资源、科技资源和人力资源，促进企业资源优化配置;要建立健全核心创新的孵化机制。要充分发挥企业单位综合研究部门、设计部门、信息咨询中心、技改小组等技术孵化器的作用，加强对科技信息的收集整理和研究，加快先进技术的消化、吸收和创新，加大自己核心技术的占有和知识产权的保护，通过探索市场孵化壮大核心创新能力。
第四，要转变经济增长方式
转变经济增长方式是提高企业核心创新能力的关键环节之一。一方面，要深化企业经济体制的改革和创新。要坚持以促进经济发展为目的，以产权制度改革为核心，通过深化企业改革，建立产权多元化的经济结构，完善有益于转变经济增长方式的运行机制，使企业能从长远来考虑和规划企业的发展，克服短期行为，真正把核心创新作为关系企业兴衰的大事来抓。另一方面，要加快推进企业经济结构调整，进一步完善和优化产业结构、产品结构、技术结构、投资结构和劳动力结构。企业要集中相应的有效资产和有生力量，实施精品名牌战略,做大做强品牌产业，要通过科技进步促进主导产品的新突破。同时，要改组、改造传统项目，做大做强科技含量高、经济效益好、市场竞争力强的支柱产业，培植壮大有潜力的项目，坚决关闭和淘汰那些投入多、消耗高、污染重、效益低的项目，大力发展环循经济，壮大规模经济，发挥规模效益，从而实现从粗放经营向集约经营转变。
第五，要加大创新人才的培养
要创新人才工作机制，改善人才工作环境，优化人才结构，提高人才队伍素质，为提高企业核心创新能力提供组织和智力保证。一是要营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造、尊重和支持核心创新的良好舆论氛围，为人才的核心创新打造宽松的人文环境。二是加强创新人才的培养。要立足当前，着眼长远，加大人力资本的投资力度，通过职业教育、高等教育、专业培训等途径实施素质教育，努力建设一支德才兼备、结构合理、素质优良的人才队伍。三是要健全创新人才激励机制，对那些具有核心创新能力的人才，要在政治上多关心，工作上多支持，待遇上适当倾斜。对有突出贡献的个人和优秀的科技成果，要大力给予奖励表彰加以激励。四是改进人才考核办法，完善人才评价机制，把勇于探索、开拓创新的人才选拔到重要的岗位上来，加以重用，充分发挥他们的聪明和才智，以此推动整个企业核心创新能力的提高。
⑤ 从中层干部到高层管理，如何提升管理水平，如何带团队，如何提升战略高度
众所周知 管理层分为 基层 中层 高层 对于各个级层的管理者要求也是不一样的 ，对于基层管理者专业知识、技术比较重要， 中层管理者的要求是协调能力 高层管理者主要是决策能力。
高层管理着重管理者的决策能力，所以平时应注重累积自己决策的果断性 正确性。
准确严谨分配企业内的资源，有市场前瞻性和长期、稳定的企业战略规划。
⑥ 高层管理人员能力提升的方法
企业延续既有的经营思路和运营管理模式，随着产品线的扩展、内部事务和人员的增加，高层管理人员往往无法驾驭局面，依靠原有的经验、知识、技能难以解决战略迷失、流程混乱、销售增长乏力、生产交期普遍延误、人力资源激励不足等问题。笔者通过研究发现，之所以在必要的时期内难以解决这些问题，往往跟现有高层管理人员的理念、心智有关。一言以蔽之，新事物的出现超出了原有人员的心智范畴，他们“看不到、看不清、理不出个头绪，更缺少系统化、较具洞察力的方法”。
“空降兵”或许能够解决，但是内部人才的有效提升更为重要。针对高层管理人员能力的提升，笔者借鉴行动学习的基本公式(L=P+Q)，对于能力的培养，提出这样一个公式：A=M+P+SE+T，其中，A即Ability，指人的能力;M即Mind，指的人的心智;P即Principle，指的原理化的知识;SE指Self-Examination，指的人对既有知识经验的反思;T即Training，指的是对于获得的知识反复训练。基本逻辑是：有针对性地选择具备相应心智类型的员工，通过对原有理念、思维的质疑反思，将逻辑上、实践上相对正确的原理化知识导入到心智中，并在实践中反复训练以获得实践能力，此即原理式人才培养法。
能力的含义
为什么提出上述公式?首先需要明白能力的含义。
什么是能力?当议论某人很有能力时，一般指的是这个人很有头脑，知道达成目标的方法并能运用。从这个角度来讲，能力的含义可以表述为“个体认知、掌握、运用方法、技术以解决问题、实现目标的素质。”
这一含义可以从以下三个方面解释：
1.拥有能够解决问题、实现目标的方法、技术。很多人的能力欠缺，主要在于缺少相应的方法、技术;
2.个体对方法、技术的认知。在学习外来经验、方式时，很多人学得并不透彻，“知其然，但不知其所以然”，并没有获得真知;
3.个体在实践中对方法、技术的应用。明晓了方法、技术，还需要个体清楚应用方法、技术的环境因素、条件前提，生搬硬套只会带来实践上的失败。
不同于一般员工对专业知识、技能的依赖，高层管理人员的能力更多体现为对先进理念和解决复杂问题的方法的掌握，比如现代人力资源管理的理念和方法、营销体系的理念和渠道管理方法、生产管理的理念和提升交付能力的系统方法等。但在人才培养实践中，笔者发现，理念和方法的培训效果往往并不令人满意，固然有培训讲师专业能力的问题，但更有受训人员心智模式的瓶颈问题。
理念、方法是内容，而受训人员接受理念、方法的程度却受到自身心智程度的影响。现实中，“干活”思维的管理人员很难接受规划、组织等管理理念，“执行”思维的员工很难在短期内培养基本的决策能力。
因此，笔者主张对高层管理人员才能培养的关键在于提升个体的心智能力：对理念、方法的深刻认知，对实践运用的深刻认知，并在深刻认知的前提下通过实践反复训练以获得实际能力的改善。而“深刻认知”指的是需要明白理念、方法、技术等的内在运行原理，知其然，并知其所以然。
笔者在《能力的真谛》一文中分析认为，“能力，透过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对事物运行原理的认知和把握。这就是能力的真谛。”提升认知能力以明白内在运行原理，这是心智能力的核心。
心智的类型和层次(Mind)
心智的类型和层次决定了一个人的能力的类型和高低。
在心智类型层面，一个比较好的工具是MBTI。MBTI本身是一种性格测试方法，它依据四个维度将人的性格分为了16种类型。其实，MBTI对于心智模式类型的判断也很有实际意义。
MBTI心智类型如下陈述：
外向(E)：关注外在事物
内向(I)：关注个体内心世界
感觉(S)：关注外显的、具体的事实表现
直觉(N)：关注事物内在的运行假设
思维(T)：倾向运用事理思维分析判断
情感(F)：倾向运用人际关系思维分析判断
判断(J)：倾向计划、控制的执行方式
认知(P)：倾向自由、弹性的执行方式
暂且不论内外向及执行层面的心智类型，单就决策模式而言，感觉型与直觉型、思维型与情感型的区分是很有意义的。在实践中，大部分人员的决策类型属于感觉型，包括习惯干活的高层管理人员、大部分基层员工，而关于事物含义、关系与运行假设的直觉型人员比较少。而恰恰是直觉型心智模式最有可能突破现有的心智瓶颈，获得对新事物的认知和发展的能力。多年前较为流行的管理学着作《从优秀到卓越》提到的一些“第五级经理人”及其案例，在其谦逊的品质和坚定的职业化意志背后充分体现了对事物内在机理的判断和掌握能力。
心智类型对才能的影响并不大，但在人才培养的过程中，了解受训学员的心智类型将有助于采用更为合适的培养方法。
心智层次基本可以分为高度和深度。心智的高度在实际工作中可以体现为对某一领域工作的整体认知度，比如对营销体系的建设和管理，若仅仅停留在搞个促销、促成订单等操作层面，那么该销售管理人员的心智层次是较低的。当然，这一判断需要综合评估得出，避免岗位职责的限制影响。
心智的深度可以通过结构化思维层次的诊断加以评估。假设公司主打产品的市场销量停滞不前，难以突破，销售管理人员若仅仅认为是员工不努力、激励不到位，不去考虑行业趋势、顾客需求变化、渠道建设力度、运营供应能力，那么该人员的心智深度是比较浅的，这样的员工也难以成为合格的高层管理人员。
对高层管理员工心智层次的评估，可以通过深度访谈、关键事件访谈，采用专业的面试技巧获得基本认知。
心智类型、层次是个体能力的基础，是先天的部分，但不同于性格的难以变化，心智模式，尤其心智的层次是可以在后天加以改变和调节的。这需要个体坚持长期学习，并且能够跳出原有的知识圈，做到“睁眼看世界”、读好书、交有见识的朋友。
心智完善的内容——原理化知识(Principle)
心智的提升必须要结合具体实践的内容，否则便是无根之水，难免流于空落。
在行动学习的理论中，结构化知识被某些人解释为“来自课堂或者书本的理论知识以及来自个人生活和工作的阅历、经验等”。在笔者看来，这是错误的看法，因为这些知识、阅历和经验与能够反映事物运行规律的有效知识并不完全一致，而且在实践中，掌握丰富管理经验的管理者其实际才能很一般的大有人在。所以笔者按照一以贯之的理念，主张以原理化知识，即上文提到的“深刻认知”，作为心智的核心内容。
本文不谈基于岗位的抽象能力，如领导力、管理能力等，而以人员激励、才能识别这两个具体的能力作为例子说明：
1.人力资源的激励
什么样的方法才是有效果的激励?才是效果可持续的激励管理?很多管理者认为只要舍得给钱，员工便有了积极性。但是实践中，涨工资只能带来一时的激励效果，很快员工就会回到相对倦怠的状态，而且有部分高层管理人员并不买账。
原理化的知识要求管理者明白什么是激励?激励管理都涉及哪些因素?这些因素是如何协作发挥作用的?是什么、怎么样、为什么、有什么价值是最基本的管理学问题，但是也是最本质的问题。笔者认为员工激励管理的主要影响因素有三个：员工的实际需求、组织目标实现、影响实现方式的其他子因素。
员工的实际需求。管理学家对员工需求有很经典的理论，但管理者更需要关注所管辖员工的实际需求，以及明晓需求的特点。比如：新进员工关注的是能力发展或经验积累，对于工资上涨的追求或许并不是特别强烈;工作两三年以上的基层员工关注的是职位、工资收入的不断上涨;中高层关注的是地位、权力的`上升，以及收益的倍增，或者事业的发展。不同类型的员工在不同的组织内实际需求是不一样的，且呈现变迁化、相对无止境的特点。
组织目标实现。组织目标的实现指的是公司战略目标、业务达成目标、管理目标的实现，它的核心点在于目标标准制定的合理性，比如年度营收、利润目标等。
其他子因素，如组织职位、薪资、平台等资源的丰富程度、领导者的分享精神、组织内部群体的比较心理等。
这些因素的存在及相应的特点共同决定了激励方法效果的程度。笔者认为激励管理核心运行原理在于让组织目标与员工需求收益实现互相推动式的实现与发展，激励管理的目标价值导向在于实现组织与员工的可持续的“双赢”。
明白了激励管理所涉及的员工需求、组织目标、领导分享精神等因素特点，以及激励管理“实现双方持续、协调增长”的基本运行原理和价值导向，管理者在制定、选择激励管理方式时便有了基本的分析、判断标准。
2.高层管理人员的能力识别
现实中对高层管理人员才能的识别往往参考工作经验和历史绩效，如果面试者工作经验和业绩方面有靠谱的证明，用人公司一般会认为该员工会有相应的能力，然后通过试用期或试岗期加以跟踪识别。
很显然，这不是科学的识才方法。工作经验和历史业绩并不代表真实才干，用人单位也是在将信将疑中使用人员。
诚如笔者一直坚持的观念，能力本质是世界观和方法论，“知其然，并知其所以然”才是触摸到了能力的门槛。
在人力资源管理领域，很多面试方法都有足够的效用来评估应聘人员的真实才干。但面试官需要明白能力的真实含义，然后通过专业方法来获得面试者对“所以然”的认知和掌握程度。
比如上文提到的激励管理能力。假如您面试一位人力资源经理或者总监，如果仅仅停留在了解该应聘者曾经在原单位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他对激励管理的本质原理看法及关键操作细节，那么，您只是找到了一个有经验者，而且那套经验并不见得适用于您所在的企业。因为，您所在公司的老板、高层管理人员、企业文化可能与众不同，而这个应聘者可能不怎么关注这些因素的特点。
对于高层管理人员的素质来说，平面化的知识结构并没有明显的差别，关键在于对关键因素、关键细节的认知和把握。这不是细节决定成败，而是关键细节见真章。
原理的导入与改善——改善心智模式的方法(Self-Examination)
心智模式改善的主题在于把原理植入到个体心智思维中，使个体在未来面对类似情景或问题时能够自主的按照原理的脉络、要点要求行事。
这是一个比较抽象复杂的问题。我们可以回忆下自己是如何学会与客户沟通、获得订单、如何制定一项可行的管理制度。我们通过失败、通过挫折学习。当按照原来的理念、思维、经验去与客户、领导、员工沟通并想就某项事情达成目标时，我们失败了、受到了挫折打击，然后我们思考这是为什么?最终明白客户、领导、员工想要的不是我们原来所主观认为的，我们与他们沟通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。认识到了这些缺陷，我们再去学习、探索，获得相对正确的认知和方法，然后在以后的实践中实施，最终形成自己的能力。
通过这个过程，我们可以发现，进步来源于对过去自认为正确的做法、思维的反思，认识到错误，进一步学习到符合事实、逻辑的正确方法。基于此，为了实现原理思维的导入，笔者主张学习《第五项修炼》和《U型理论》的观念和方法。
1.深度汇谈。《第五项修炼》是这样描述的：“在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。”在运用这一方法进行人才培养时，笔者主张由培训师对受训人员进行深度汇谈，要谈出“心中的假设”。这是心智培养的起点。
高层管理人员“心中的假设”需要结合岗位职责进行摊出。培训师要了解到受训人员如下层面的见解(举例)：
您认为您公司的产品销量能够持续增长的主要驱动因素是什么?都是怎么发挥作用的?
您为什么选择这样的渠道模式?这一模式是否能够支撑您的业务规模进一步扩大?为什么?
您认为现有的经销商激励模式有助于提升他们对公司的忠诚度吗?为什么?
您认为目前影响到生产交付的主要因素是什么?是怎么影响的?您打算如何提升生产交付能力?为什么要采取这种方法?
您采取这样的工资结构、考核方式目的是什么?
您对部门员工的管理为什么要采取这么严格的方法?为什么不能采取相对宽松的管理模式?
您认为这一次薪酬增加了，员工的积极性就会有很大提高吗?为什么会有这样的想法?
您采取股权激励的真实想法是什么?您认为给予了期权、限制性股票，员工的积极性就能提高吗?
对于您采取的绩效考核、激励措施、奖惩措施，您认为员工会有什么想法?为什么?
您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道这一模式是如何发挥作用的吗?请详细描述。
通过以上有针对性地发问、质疑、追问，培训师将逐步获得受训人员潜在的对产品、顾客需求、销售管理、生产管理、人力资源激励管理等相关领域的深刻认知，并可以适当做出判断。
2.U型理论的运用。这一理论对思维的改善基本上有4个环节：悬置、反思、导入、实践。在原理导入与改善阶段，本文主要采用前三个环节的做法。
悬置。通俗地说，即在培训师通过深度汇谈获得受训人员关于某项或某些事情的基本思维假设后，把这些思维假设展示给受训人员，受训人员也能够站在外在的角度审视自己原有的思维假设，比如能够看到自己对员工激励的假设：认为只要给钱，员工的积极性就会高涨;只要返利，经销商忠诚度就会提高。如是等等。
反思。思维假设从个体剥离出来并悬置后，由培训师指导受训人员展开反思。在这一环节，可以采取自我追问和实践印证的方法。例如：只要给钱，员工的积极性就会高涨吗?如果真的高涨，那员工就是一味地贪钱?是这样吗?现实中涨了几次工资，但是积极性并没有提高?那么，这是为什么?钱给的不够，还是有些员工真正关注的不是这些?那是什么?笔者不主张行动学习中催化师的中立角色，培训师需要做好引导，但在必要时也要适当参与给予点拨。
导入。经过自我的质疑反思、培训师的点拨，受训人员就会对某些事情有新的认知，但这些认识都是零散的，还处于怀疑阶段。在这一环节，需要培训师及时给予完整的、原理化的传授、解惑，比如告知员工激励的本质原理、某些方式如股权激励发挥作用的基本道理等，这样，受训人员将会逐步接受这一新的理念、新的思维和方法。
对于组织心智的提升，亦可以采取“深度汇谈、悬置、反思、导入”的方式，并通过学习小组来实现。
理论看起来很抽象，但实践是可以操作的。目前有部分私董会组织采用了上述方式，让参与人员悬置既有思维假设、反思自我，并通过成员的互相启发、借鉴来实现个体的思维改善。只是不同于私董会纯粹的会议组织方法，笔者依然主张将原理化知识作为主要内容，会议方法只是个必要的形式。
转化实践才能的环节——反复训练(Training)
当通过反思，接受了相对正确的理念、知识和方法，心智改善并未完成。诚如我们在中学学习物理、化学一样，学到了基本定律，必然有一个做题实践巩固的环节。人才培养亦是如此。
反复训练是必要的。理念、知识的导入只能带来大脑皮层浅层次的印记，唯有在实践中操作并用心感受，才可以转化为实践才干。
知行合一方才是真知、真行。
⑦ 提高管理的有效性，管理者应具备哪些技能如何提高这些技能
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
⑧ 高层领导如何推动企业技术创新
推动企业技术创新，需要从高层领导开始重视并采取措施，以下几点可以作为参考：
1、以政策为引导，增加企业技术开发投入。
2、切实加强企业技术开发机构的建设。可以通过企业自主建立，与高校联合建立等形式建立企业技术中心。
3、建立、健全企业信息网。宣传技术创新方面的各项优惠政策，并将企业技术成果、企业技术难题等进行发布，为技术创新提供信息平台。
4、加强对技术创新项目的指导、监督实施工作。组织好技术创新项目，新产品开发项目的咨询、鉴定验收、项目论证、管理咨询和服务。
5、如果条件允许，注重具有自主知识产权项目的开发，逐步将企业培育成拥有自主知识产权、自主品牌的、具持续创新能力的企业。
6、通过自主创新逐渐实现企业节约发展、清洁发展、安全发展和可持续发展。
7、加强企业人才队伍建设。整合各种资源，通过学校教育、社会教育、继续教育等形式，加快技术创新人才队伍的培养。同时，注意培养企业内部人员的创新意识，鼓励各种形式的技术创新。
⑨ 想成为高层领导，就必须要做到哪几点如何提升成为“高层领导”的能力
首先必须要专业，第二是在单位要圆滑，学会为人处事，否则没人服是不能胜任的。想要成为“高层领导”可以经常和上司交流，不断学习积累经验，各种会议积极参加。也能提升自己的能力。
⑩ 如何克服基层领导上升为中高层领导技术技能单一化所带来的的弊端
具体方法如下：
1、工作培训，通过岗位交流，了解其他部门运作，拓宽视野；通过代理较高职务，提高处理问题的思维高度；安排特殊工作，提高处理特殊事务的工作能力。
2、外部培训，将中基层管理者送入外部培训机构进行比较系统的学习和训练，提高管理者的理论修养。
3、内部培训，发掘内部较高的技能水平，组织开展针对性较强的内训，提高某一方面的技能，使中基层管理者及时充电。
4、中基层管理者自我修练，中基层管理者参加公司组织的系系列培训的同时，还应加强自身的修炼，学习提升基本业务的基础上，还要加强道德、素质方面的修养，树立“终身学习”的理念，促使职工天天有进步。