如何做好技术经理

1. 如何成为java技术经理

这个得看具体的公司要求，各个公司是不一样的。
项目经理需要具备人员协调能力，项目整体进度的把控能力，面对下面员工的问题能够及时的指导和给出解决方案能力，面对问题冷静而又快速解决问题的能力，能够针对员工的强项合理分配工作的能力等等。
备注：要求很多，但项目经理也分初级、中级、高级，所以还是有所区别的，网络的项目经理和一个小公司十几个员工的项目经理要求肯定是不同的，所以这个必须得根据实际情况来进行区分和技能掌控。

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2. 如何做好技术负责人

着眼发展、合理利用人才资源、调动积极性、团队作用

3. 如何做好技术主管

1、规范化管理。量身制造一些行为规范。注意不要苛刻。
2、奖罚策略。和领导争取奖励政策。是你们部门独有的。让技术人员以你为中心团结起来。俗话说的老大。（让他们赚到钱）
3、多去鼓励他们。给他们信心。
4、说话的语气。真正的老大不是喉出来的。是别人尊敬你。要获得别人的尊重，首先你得尊重别人。经常一起吃吃饭。在节日别忘记祝贺一声。尤其是别人的生日，如果你能记得，并送上祝福，那就更好了。（获得开心）
5、把你会的东西拿来和大家分享。让他们觉得跟着你能学到东西。（学到东西）

完成上面3个，就可以了。让员工：开心、学到东西、赚到钱。

4. 如何成为一位卓越的技术经理

管理一支技术团队可能是世界上最难的事情之一。如果你是一个经理，你需要和很多方面的专家合作，和你的上级协调产品需求，和负责协调产品交付件的同级合作，和将产品功能转化成技术需求的同级合作，带领直接汇报给你的团队等等。在某些糟心的时刻，你需要面对的是会把患有自闭症的送报小孩（原文，阿斯伯格综合症，爱因斯坦曾患有此症）赶走的同事。 我曾经担任过开发经理、开发总监的工作，也曾经是一个开发人员，在过去的几十年中，在管理技术团队这件事情的两边，我经历过许多非常不一样的“管理风格”。从技术团队的角度出发，就成为一个卓越的技术经理必备的特质，我会给出一些建议。 首先，技术人员的工作环境始终飞速变化，我觉得如何成为一个卓越的技术经理是一个非常重要的话题。 在过去的二十年中，我们可以看到软件开发的模式有发生了巨大的变革。在大多数企业中，软件开发的周期变得短，而且管理层因为每个季度盈利的目标而对产品开 发施加更大的压力。对于许多初创企业，都需要在第一时间发布新的软件产品。这些情况都导致了在软件开发中我们会一直使用各种变更管理的方法。（参考PMP 传统项目管理或Agile方法中的变更管理Change Management） 在我还是一个开发人员的时候，我明白了第一个道理。我的老板当时问我，你知道你的工作对公司有哪些贡献吗？ 我：‘额…… 我吗，我就是在写代码。’ 老板：‘好吧，你是在写代码。让我换一种方式来问你，你觉得你写的每一行代码会给公司带来多少利润呢？’ 我：‘（脑瓜爆炸中……）噢，不是？我觉得，我不能……我从来没有……额……你在说啥？’ 我的老板事后向我解释，公司的想法是，每一个开发人员都应当知道自己对于公司的贡献。 当然这不是在讨论每一行代码能产生多少贡献，更主要的目的是，你知道你的工作会对公司的利润产生影响。 你的工作会影响你所开发的产品， 在其生命周期中，这个产品将帮助公司赚钱或是省钱。如果你能得到这些盈利或是节省的数字，除上公司的投入（项目上开发人员的工资收入）， 就可以知道你所在项目的大致收益情况。听完这些话后，我一下子茅塞顿开。 这件事情的意义在于，在真实的商业世界里，我在这里引用梳着黑色大背头的Michael Douglas关于贪婪带来的好处的说法：对于公司来说，所有的事情都是赚钱相关的。（详见Michael Douglas参演的电影Wall Street）。然而，作为开发人员，我们专注于开发这一艺术性的工作上。我们创造出的代码，将比以前更快、更好、更优雅地解决问题，完成任务。我们就像画家一般在画布上尽情作画，直到完美，从无到有地创造，开发出令人兴奋、大呼碉堡的软件， 这和利润有半毛钱关系？ 技术经理们就像“动物园”的看门人一样（想到程序猿们……）。他们应当要能够使用我们的语言，体谅我们付出的劳动，理解我们的问题，并且和我们一同 分享胜利的喜悦。同时，当他们没有在做这些事情的时候，他们给予我们反馈，给予我们产品的需求，代表我们和他们的上级和同级的同事一起制定项目预算，确认 开发的费用和团队人数。当某一个表面光鲜的销售姐姐因为要完成她的月度销售指标，将没有在当前开发计划中的产品功能承诺给了客户时，他们会帮助我们去解释 为什么这样的情况会导致产品的发布日期延后一周。 经理们是公司机器的润滑油，是公司军队中的军士长。他们知道如何把事情做完，何时要紧，何时要松。简单的说，作为开发人员，你工作上成功的概率基本 上正比于你老板的职业技能和工作的有效性。在我一生的职场经历中，我变得珍惜和感谢优秀的经理人，我知道真正优秀的经理人就像能中奖的彩票一样稀少。读了 下面的文章，你就可以知道你有没有中了‘好经理人’彩票。 1. 优秀的经理要联系团队和个人 | Managers Connect一个卓越的经理会倾听团队的想法和顾虑。他会在公司要求的大框架下去衡量团队给予的反馈信息，努力在产品需求、交付日期和现实状况中达到平衡。一个卓越的经理会相信他的团队时时刻刻说的都是真话，而且只有真话，同时他会不带感情色彩地去辨别是非黑白。一个卓越的经理会在团队的需求和公司的需求两者之间进行权衡，而且他能够将同时满足多方面要求的项目计划进行到底。因为他相信这样做是正确的，而且在大多数情况下，这样做是通向成功的唯一道路。一个卓越的经理，会不时地和整个团队以及其中的所有成员保持密切的沟通。他会知道团队面临的挑战是什么，以及团队或其中的个人应该如何做才能够达到成功。一个卓越的经理会和团队和公司分享成功的经验，同时他会确保团队得到应得的荣誉。你总是不断地、及时地从你老板那里得到关于你工作表现的反馈，关于你在拟定目标上的进展状况，以及如何提高自身修养的建议，所以你总是能知道你在职业发展的道路上走得怎么样。2. 优秀的经理要管理任务 | Managers Manage the Task一个卓越的经理应该首先是一个有技术背景的人。作为一个开发者，当你告诉你的老板，因你发现某些不可重入的（non-re-entrant）函数在运行中会发生系统中断，而需要重构一个特定方法的时候，你的老板应该能够知道你在说些什么东东，或者至少会对你有能力解决这个问题表示认可。一个卓越的经理要有技术的基础，虽然他可能不再是某方面的专家，但他还是有相当的技术能力参与到团队的技术讨论中去，或是在困难的情况下给予方法论上的建议和帮助。一个卓越的经理知道他当时招聘的技术专家是你，并不是他自己，所以你的责任是在碰到问题的时候给予解决方案。 好的经理管理的是任务，而不是技术。一个卓越的经理并不会因为他在某个特定的技术领域的经验而在一个项目计划中强加于你特定的技术，给你挖坑。他认可通常解决一个问题会有很多种方 法，多年前的经验和方法在今日未必适用。他不会在没有考虑所有可能的方案的情况下，强制做出技术设计的决定，也不会因为自己以前经常使用某些技术解决方 案，而把这些强加给团队。一个卓越的经理知道技术是日新月异，不断发展的，而找出某个特定任务的解决方法并实施最佳方案的人，应当是开发人员。3. 优秀的经理要善于管理 | Managers Manage一个卓越的经理是善于管理时间、任务、需求、规范、资源和人员的经理。 他会拥有看到整片树林的能力， 但同是他相信作为开发人员的你能够照顾好整片树林中的树木。 他会通过各种可能的方法关注你的工作量， 了解你的进展情况。 毕竟卓越的经理应当会使用各种必要的管理方法和工具来跟踪团队的工作和进展。这意味着你的团队应当会使用一些工具来跟踪和汇报每天的开发任务。这类工具可 以是简单的缺陷跟踪系统（如 Mantis 或 Bugzilla）， 或者是完整的基于敏捷开发流程设计的系统（如 Greehopper）。 不管怎样，这些工具会让你的老板能够以一种非主动的方式管理项目。同时，这类工具也能够提醒你老板在什么时间应该积极地介入到项目中来。一个卓越的经理不会以“微管理”的方式来管理你的工作（除非你在工作上表现实在很差），而且不会经常每天通过各种可能的方式来骚扰你，来获得你最新 的工作进展情况。 他知道在你解决困难问题的时候，你的大脑需要一个不被打扰的环境，任何打扰只会拖延解决问题的时间。他会知道你什么时候需要这样的环境来完成工作。 如果一个卓越的经理不知道为什么你对一项工作的估测时间增大之时，他会需要你提供时间估测的具体分析，并和你一起探讨。 如果需要对你的时间估测进行改动的话， 他会征得你的同意，而不是强行地进行更改。 另外，当计划外的工作被添加到你的计划中的时候，他会重新安排计划，以确保你能有足够的时间来完成这些工作。 一个卓越的经理会为你提供你所需要的所有资源，以确保你能够在规定的时间内完成工作。 但是，如果你需要的新硬件、软件、或是对工作环境的改变超出了目前项目允许的范围，只要你证明这些变化的确能够提高你的工作效率，他会同意的。 作为一个技术团队的一员， 你的职责是理解投资回报（Return of Investment, ROI）的基本概念。这样的话， 你就能像你的老板描述问什么项目计划外的支出能够帮助公司获得更多的回报。4. 优秀的经理要尊重他人 | Managers Respect一个卓越的经理会尊重他的团队的专业技能、 时间安排以及各种诉求。 他会给团队成员提供各种需要的工具来帮助他们在规定的时间内完成事先承诺的工作。 他会尊重你的个人生活和职业发展。当员工需要处理办公室里或日常生活中碰到的各种问题时，他会灵活安排员工的工作。对一个卓越的经理来说，只要团队的工作 在规定的时间内完成，他不会要求所有人严格按照进度去工作， 他也不会过度关注每一项工作何时完成。 卓越的经理人知道在特殊状况下团队需要额外的时间来完成一项工作，但他们知道，当团队夜以继日的在每天晚上、周末、假日加班的时候， 这是例外，并不是常态。一个卓越的经理理解当团队一周工作60个小时以上的时候， 这是因为团队想这么干，并不是被逼的。 如果员工是被迫如此加班的话，他会意识到这是他自己在开发任务的时间管理上有问题，而不是因为团队的能力问题造成的。5. 优秀的经理要代表团队 | Manager’s Represent一个卓越的经理会在各个方面代表他的团队，他会成为他所代领的卓越的团队的一个真实写照。 他会是一个卓越的领导者，被他的团队视为是一个贡献者而不是一个拖油瓶。一个卓越的经理会起到标杆的作用，同时他会向所有的团队成员证明他自己也会付出个人的努力来帮助团队获得成功。如果一个经理期望自己的团队一天工作整8个小时，那么他自己也要工作同样长的时间。卓越的经理是那种“按我做的去做”而不是“按我说的去做”的那种老板。一个卓越的经理会以极大的热情在团队、部门、公司范围内表彰员工的杰出表现。他会经常对有对贡献的员工在公众场合进行表扬，同时确保他们得到物质上的奖励。相反，如果团队失败了， 他会认为这也是自己的失败。一个卓越的经理会和他的团队一起分析一个特定任务或事件失败的原因，这样他们就可以采取一些措施来防止再犯同样的错误。他会为团队的成功负责， 他也会为团队的失败担负一样的责任。 我完全了解一个经理的职责远远超出了他所带领的团队。我试图从一个团队成员，而不是一个一线经理，或是一个总监的角度来写这篇文章。对程序员来说， 在基层工作的一个好处是当你不知道你的上级在做什么的时候，你可以随便批评他们。相信我，一个一线的技术经理每天的工作包含了很多和管理团队无关的事情。 如果你觉得你老板的工作很容易，或者你会比他们做得更好，为什么不去试一下做你老板在做的事情？我觉得你是不会想要他们的工作或是相应而来的压力的。 如果一个团队有幸能够得到一位卓越的技术经理，这支团队应当积极地保护甚至培养和他们老板之间的关系。通常，开发团队可以使用他们老板不知道的方法，通过额外的付出和努力来帮助他们的老板成功。一个卓越的经理会关心他的团队，同样的，一支卓越的团队也会如此地关心他们的老板。长此以往，团队和经理 成为了有机的一体， 像剑圣一般坚不可摧，战无不胜，成为组织中其他团队的标杆。 在卓越团队中的每一个人，都应该反映出这支团队的经理的技能、态度和道德水准。

5. 如何做好IT项目经理

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。

另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给其组员端咖啡，协调大家之间的关系等。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明不需要制定计划了。如果没有计划就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。

四、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

培训是项目实施的一个重要环节，单在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。

五、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

六、合理的降低客户的需求

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求。这里所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。

6. 技术出身，如何做好项目经理

PM和出身无关，可以看看PMBOK项目管理体系理论知识，结合实践经验，多学习多思考，最大限度满足干系人期望，保证项目双方双赢即可。

7. 怎么样做好一个技术员 和经理

工程技术员工作职责

1. 负责公司全面技术工作，协助经理完成工程技术管理工作任务。

2. 坚持原则，廉洁勤政，工作以身作则，深入施工现场，平衡协调施工程序，及时处理好施工中出现的各种技术问题。

3. 负责组织图纸会审，技术交底工作，对外委设计项目，应首先熟悉图纸，负责与设计单位联系。

4. 负责对产品加工、初次维修设备、工程施工进行技术指导，参加工程验收。

5. 负责主导设计新产品，及整理新产品技术资料。

6. 负责特殊型材、配件、及外委铸件的技术验收。

7. 负责图纸材料配件，月度配件的编制，月度计划提前三天报材料员。

8. 负责达标资料的安排、检查、指导，定期回收整理工作，为迎接检查做好资料准备。

9. 经常深入现场，解决质量和安全隐患，负责安全质量、竣工验收、旬检查、月验收，发现问题及时协调解决。

10. 完成领导交办的各项临时性任务，按时参加范围内的各种会议及各项集体活动。

11. 加强和业务部门的联系，做好技术质料的整理工作。

12. 积极组织职工进行业务学习，协助项目部经理搞好工作。

8. 如何当好技术经理

用过硬的技术知识来解决工程中的技术难题带，并且带领好团队一起解决技术问题。

9. 如何做好技术主管

不知道你所指的主管是哪一行业类型的，现在就单纯的介绍人力资源主管吧。希望对你有些启发。

人力资源主管扮演什么角色

1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，人事主管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。不管企业快速发 展过程、国际化过程、还是调整新结构，人力资源主管都要站在老总的高度看事情。

2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当 、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求人力资源主管细致、有耐心。

3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。

4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体优势；与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间，应是“沟通桥梁而不是三明治”。既要面对员工，代表组织贯彻方针目标，把对员工的要求有效实施下去，又要细心听取员工的建议要求，有效反映员工的心声。

人力资源主管应具备哪些个性特质

1、高度的整合能力。人力资源主管要具有宏观的、高度的，把珍珠用一根线穿成链的能力。

2、良好的策划能力。能很好地策划招聘、培训、组织改造、企业文化、留才策略、人才筛选等各种人力资源方案。

3、良好的协调能力。人力资源主管与很多部门的员工、部门主管、客户都有关联，要善于沟通，对人有特殊的感情，认识到人的潜在价值，能够很好地磨合，协调人际关系。

4、创新意识及创新能力。比如招聘会上可能有三、五百个摊位，能否用新颖的方式吸引人才；在薪资福利不提升的状态下，想出不用钱激励员工的办法等等。

5、高度的意志力。比如要革新一种薪资政策，把高底薪、低奖金变成低底薪、高奖金，这会触犯某些既得利益者的利益，同与其想法不一的人产生矛盾，如果没有高度的意志力，好的想法就会不了了之，企业还在混乱中运行。

6、良好的职业道德。如守口如瓶，对尚未定案的政策散布消息，在高层主管判断提拔哪些人时，走漏风声等等，都会影响上层和各部门员工的信赖程度。

所以说，一个好的人力资源主管是一个单位的福气

人力资源主管必备的技能。

1、擅长沟通协调、注重人际关系。人际关系也是一种生产力，沟通协调能使人力资源工作被更多的人理解、接受。

2、做好角色定位。与相关部门尤其是部门经理形成相同或相近的价值观，设身处地地为他人考虑，做一个企业人力资源管理理念的贯彻者和其他部门或员工的服务者。

3、有较高的悟性。就是要有较强的理解力，要了解不同人的性格、思维方式、行为特点，不能以自我为中心。人力资源主管可以不知道员工的缺点，但必须知道他的优点，只有这样，才能用人之长。上海举行的2002年中外人力资源与企业发展论坛上，美国密歇根大学商院的Wayne教授向参会的几百位中国人力资源管理者们介绍了他主持进行的“2002年度人力资源能力研究”成果。Wayne教授通过对来自北美、拉美、亚太、欧洲等地区不同行业的7082位人力资源管理者进行调查后，得出结论是战略贡献、个人可信度、HR（人力资源主管）实施、业务知识，HR技术已成为新一代HR必须具备的五个核心能力，其中战略贡献则被认为是HR的首要能力。换句话说，HR不能再满足于处理好组织的内部事务，服务于内部客户，扮演勤勤勤恳恳的“老黄牛”角色，而应该成为企业的战略伙伴，为企业的战略发展做出贡献。为此，HR必须学会与CEO（首席执行官）共舞。

在经济的飞速变革与WTO引起的人才大战中，中国本土的HR们正挣扎在现实与理想的边缘。一方面，绝大多数公司，企业、不论是外资，国企还是民营的CEO都认识到人才是企业最大的资本和核心竞争力，人力资源部门是企业人才战略的实施者。另一方面，在大多数组织中，人力资源管理却还是行政管理的一部分，人力资源部门也只是管理上的辅助部门。由于HR的工作通常不直接与经济效益挂钩，也无法用财务数字和指标来衡量，所以“现实”的CEO们也常常忽视了HR参与企业发展战略的重要性，使他们根本没有机会将自己的观点带到高层管理者的会议桌上，更谈不上参与战略决策过程。此外，企业的人事主管们每天还是被一大摊的人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务弄得晕头转向、穷于应付，在为企业做出战略贡献这一点上力不从心。

HR要改变思维方式。学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。HR不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、发展方向，将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。其次，HR要学会与CEO和其他业务部门沟通的语言。汉高（中国）投资有限公司中国地区人力资源总监张国维说，CEO与HR之间普遍存在交流的“代沟”， 一方面HR不懂CEO的语言，另一方面CEO不愿意懂HR的语言。打个比方说，CEO的语言和HR的语言有时就像“样板戏”与F4的《流星雨》，双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。多数情况下，HR只懂得人事管理的专业知识，而CEO却更多的地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，HR要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。再次，HR要学习财务、商业运作等方面的专业知识。战略伙伴的角色对HR的素质提出了更高要求，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。