⑴ 不懂技术的人如何组建技术团队
无意回答，不过楼主的问题让我想起了一人，呵呵。
马云就是了，他其实也是什么都不懂的，网络除了收发邮件，浏览网页之类，其他技术不懂的，技术都是交给专门懂技术的做了。
我的建议是，做个领导者，有足够好的眼光和谋略。会物色人才，不光是技术，还得看人品了。
实在不行，招人的时候看看工作简历总会吧。再或者如果公司有绝对的实力的话，想办法去别的公司挖人吧。
马云说阿里巴巴的职员是去留随意的，如果你有幸能招到他的部下，或许会有很大帮助！
做个记号，期待牛人的答案！~~
⑵ 不会技术怎么管理
不会技术该如何做好管理？
1、首先以交流为明目分别请各技术板块负责人或技师进行单独交流，内容可以围绕交流者关心的问题如：工作环境、薪酬福利，以及公司当前存在的问题、建议等为切入点，逐步引入对其工作板块存在问题和如何改进建议话题，由浅至深涉及质量达标等问题，举一反三深入技术层面。
2、不懂技术不代表不能做好管理，因为任何技术工作都有一套实施标准和程序，只要熟悉并掌握工艺标准和技术流程，有效贯彻过程监控管理，外行也可以领导内涵。
3、建议公司实施“质量体系”建设及必要的认证，并如实参照体系标准实施好过程记录管理，一个周期后你会发现，其实再强的专业技术也是要按规矩来做的。
⑶ 马云不懂it他如何管理那些技术人员。
技术人员是无法忽悠老板的。。。中国有很多老板，都不是技术出身的，搞技术的，怎么会忽悠老板呢。。。
要知道，马云创业的公司，一开始就不是他一个人的，是18个合伙搞的呀。。。
没有股分的技术人员，拿高工资，但是收入，无法用来创业啊。。。
马云后来不是从孙正义那里融2000万美元的资吗？能养活多少技术人员啊。。。当技术人员离开后，技术人员搞的东西还在，技术差的人，在人家基础上一学习，很快技术就提高很多了。
技术人员再厉害，但是靠工资和奖金赚钱，能赚多少钱呢？
马云他们股东，靠钱赚钱，你说能赚多少？
好象马云公司有股分的员工很多，为什么出现有股分呢？两种情况，一是马云等领导层觉得有必要给股分。二是有员工流失，员工发出要求，迫使马云等高层，不得不给股份留人。
当马云公司收购人家的公司，不得不给股分。
当马云公司发展到现在之后，一个再厉害的技术员的去留，都不能明显对公司造成影响了，除非这个员工，被另外一个有实力的老板请去，从事比马云公司更好的竞争产品，那个老板又特别肯花钱。
中国能够开跟马云一样公司的有钱人，不是没有，一定有的。但是有钱人，赚钱的动力毕竟没有穷光蛋强的，他们不会为了打败马云而投资一家公司，不会为了赚钱而赚钱。
我的意思是说，世界上前100名富裕的人，没有一个人是为了获得世界首富而去赚钱，如果他一定要获得世界首富，他有许多方法去赚钱的，只要他把自己所有的钱，尽可能多的投入到各种产业中，尽可能多的让许多有能力的人享有股份，那么他就一定能够成为世界首富。但是这样做，就会造成许多穷人成为富人，自己要做很多事情，说很多话，监督很多人，学习很多书，跟很多人交流思想，活着就会太累了。或者他把所有的钱都用来买房子，再薄利多销，也能赚不少钱的。或者他把所有的钱，都用来放高利贷，10年后能够赚多少钱？稍微想一想就知道了。但是没有哪个富翁会那样做的。
还有一个原因，有钱的大老板，就像狮子和老虎一样，狮子和老虎，是不会相互撕杀的。。马云，李彦宏，马化腾，他们之间会有竞争，但是不过过分的竞争，如果一方明显感到自己利益受损时，他就会奋力反抗，结果就会两败俱伤的。。。除非是，一个更好的产品，才敢打败不好的产品，因为市场一般会选择好产品的。
还有三个大公司都会有很多专利的，如果侵权了，就会引起官司的。。。还有反垄断，也会保护的。
世界的未来，肯定都是一个个大公司时代了，那些小公司，不好的公司，都在竞争中失败了。
⑷ 不懂技术的PM，该如何管理技术大牛们
首先，PM不是管理人的，所以这一点无论你还是大牛们都必须要明确，你的权利只来自于项目和公司领导授权。</p><p>其次，PM不一定是技术专家，但一定是沟通专家，学习大牛的技术不是你的重点，你只需要了解常用术语和基础知识即可，你的重点是如何安排好牛人们在合适的岗位上发挥他的长项。
再次，项目管理必须有套路和章法，利用领导授权给你的管理权限去和组员做好沟通，让项目的目标成为大家的目标，而不是你个人的目标，他们的价值不是因为服从你而产生，但绝对会因为服从你而提升。
最后，你需要建立一定的气场，加强和大牛们的沟通，不光是技术与工作上的，还有生活和三观上的，让组员看到你的亮点
⑸ 不懂技术如何管理工厂
惩处的结果虽然能制止错误的行为，但同时也会产生抵抗的情绪。奖励才能起到激励的作用。
管理者的职责是指导、帮助、支持部署的工作。而不是管制、提防部署。根据以上情况，问题的关键是尼不懂技术，找不到解决问题的着力点。 所以，一定要发掘几个技术全面、经验丰富、责任心强的生产骨干组成管理团队，针对生产中发生的问题逐一分析破解，加以时日，工作就会逐渐步入正轨。。
⑹ 不懂专业知识技术如何管理
不懂专业知识技术无法管理好企事业单位，这种外行管理内行的现象再也不能继续下去了，不然这个单位早晚会破败。
⑺ 如何管理技术人员
企业存在的这个问题，归根结底是企业对人才管理问题，技术人员是企业的核心，是能为企业直接创造效益的中坚力量，所以企业要发展就必须建立合理的人力资源管理制度留住这些人才，激励人才，使他们最大限度地发挥才能，为公司所用。 “人才是企业的第一资本”，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。显然问题中的企业在人力资源管理和存在很大的问题：对技术人才欠缺激励，对技术人员也没有明确的管理规章等。因此，当务之急，加强人才管理是问题中的企业管理革新的重点。
对企业的核心技术人才的管理应该：
1、人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。
2、创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给技术类员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。
3.遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。
4. 动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。
总值，对技术人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。
⑻ 项目开发 不懂技术的人如何管理技术员
用户的要求你懂吧
你也应该知道吧 ，只要让他们做的东西符合客户要求就行了
问题多了 谁做的谁解决
不过这可涉及到项目经理 是否把用户要求完全搞明白 以及设计的框架是否合理
用户要求明白了 框架设计就是项目经理或者设计项目的人的事了
用户要求是客户经理的事
⑼ 不懂技术 如何管理好研发部门
各位职场高手，我在一家中小企业工作，从销售员做到了副总，目前主要负责销售部和技术部的管理工作，这两个部门是公司最主要的两大部门，技术部负责公司的新产品开发，但长年以来管理的很不好，开发人员工资给的很高，却不出活，每个新产品都会按原计划延长很长时间才能搞出来，我们也搞了IPD流程和绩效管理，但都没有发挥作用，感觉只是走了形式。公司提我做副总，主要是想解决好技术部的管理难题，我不懂技术，说实话，我心里一点底都没有。在此虚心的请教各位前辈给我支支招。
目前技术部的大致情形是这样的：有技术部经理一个，负责全面工作，对公司有认同感，但在管理上和技术上都不很突出，所以发挥不了多少作用，很像个保姆；还有技术经理一个，负责具体项目的开发，但该员工是个老油条，对公司没有多少认同感，公司对他不放心，但他却承担了新项目开发的主要任务，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但尝试过不行，还有他在部门煽风点火，制造不和谐因素，公司的项目开发又离不开他。之前他是技术部经理，公司放开手脚让他干，也不行，后来才设了个技术经理，主要负责产品开。在这种情况下，我该怎么开展工作？答：
按你的说法，你很重要的一项工作目标是实现项目的开发管控。要做好这件事情，首先应该解决人的问题，然后解决事的问题。
对于人的问题，核心问题在那个技术经理上，我的建议是：
1、没有1个人是不可改变的；
2、没有1个人是不可或缺的；
想改变他，需要看他本人的意愿与你的沟通能力，不是不可能；
对于事的问题，核心问题在项目进度的管控上，我的建议是：
了解问题深入第一线必不可少，想听到第一线的声音需要获得他们的认同，想获得他们的认同你先从了解他们开始。
⑽ 创始人不懂技术 怎么管理技术负责人
不需要懂，知道你想要的结果就好。