怎么区分班组产品

⑴ QC小组和班组有区别吗

QC小组是指的质量管理小组，是一个群众性的、为了改进产品质量、提高工艺质量、服务质量、改善环境、降低成本等方面，运用P--D--C--A 的循环法则处理问题为目的组成的，可以使一个部门的也可以是联合相关专业和单位的，有时也可以需要领导参加。大家相对都是平等的。
班组是一个组织，使企业的细胞、最小的单元，所有的制度、办法的落实都需要在班组内实现，班组内有级别之分。

⑵ 想知道制造企业中的车间和班组究竟是什么样的概念

你的理解基本上是正确的,工段和班组的区别在于分类方法.班组是按人分的,只要这些人是做同一个工作的,可以把他们分成几组,并可以按组轮流工作.工段是按生产类型分的.比如一件产品需要好几道工序,一个工序可以说成一个工段.

⑶ 什么是企业班组

企业班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。 现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手 班组是在劳动分工的基础上，把生产过程中相互协同的同工种工人、相近工种或不同工种工人组织在一起，从事生产活动的一种组织。

⑷ 怎么做自己班组产品的标识

班组建设是指通过现场管理工具运用，使班组的产量、质量、成本、交货期、安全、士气、劳动哗碃封咳莩纠凤穴脯膜情绪、全面提升

⑸ 您对优秀质量管理小组和质量信得过班组区别讲解很透彻。我们公司开展质量班组活动，三个名词区别是什么

1、“优秀质量管理小组”说明该小组在生产活动过程中对质量管理控制的比较好，侧重过程管理控制；
2、“质量信得过班组”说明该班组的产品质量稳定，侧重于生产出来的产品结果，过程并不一定管理的好，也可能是个人能力比较好；
3、“质量班组”应该是二者的结合，是个统括的概念，可以包含过程和结果，也可以单独对过程或结果进行活动展开。

⑹ 班组管理的生产体系

1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。
3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。
4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；
传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。
6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；
传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。
7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；
传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。
8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；
传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。
9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。
传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。
10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；
传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。
11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大
传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。
12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；
传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。
13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）
14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）
传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。
15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。
16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍
传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？
17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。
18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。
19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。
20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。
21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。
22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。

⑺ 影响班组产品质量的主要原因是什么

生产的连续性，决定了某一个班组不可能独立完成产品的全部生产过程，而只能完成其中一部分质量指标或是为了达到某一个质量指标而进行的指标控制，这种对部分或某个质量技术指标控制的好坏，将直接影响到下道工序或整个产品质量的优劣，这就说明班组的工作质量是产品质量的基础，因此，班组产品质量如何，也集中反映在工作质量上，即操作波动和质量检测。

生产波动一般分为正常波动和异常波动，正常波动一般因原料质量差异、设备磨损、操作调节微小变化、工艺指标控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行、工艺监控不严、设备带病运转、温控测速不准、原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。

影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动。操作波动是指操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因素是人、设备、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中最主要的因素是人，因为班组生产是靠人监控的，监控者（班组长）的工作质量直接影响产品质量的最终结果。

⑻ 怎样划分生产班组

提问不明确，可不可以详细点，如什么样的厂什么样的产品及生产水平等。

⑼ 班组划分的依据是什么

班组划分主要以相同或者有相关联的工序共同组成一个班组，实际上有个概念要澄清一下，班组实际上是两级组织，班是个较大的单位，是指的相关或相邻的工序共同组成，一般班内人数控制在7-20人之间，如果人数较多，可以在班内将相同工种的员工再细分成专业组。有时，班组的划分还有习惯的作用，有的单位将某一个工序称为组而不称为班，这纯粹是个习惯问题。主要的划分方法是:先将整个生产厂划分成不同的车间、如果车间小，三班生产，就有三个班。如果车间较大，可以在车间内再划分工段，工段中再划分三班，其他的专业班，如电工班、维修班等可以单独划分。

对照班组定下的目标来对组内工作进行侧评，是向全体组员显示班组的成绩和差距、增强班组凝聚力的有效办法。若不能定期地开展这种侧评，组员们也许对本组己经取得的成绩茫然无知。我发现，测评决不只是填写几张汇报卡片的事，而是增强小组战斗力的重要手段。对班组取得的成功要进行庆祝--而且要定期地进行!庆祝活动虽小，但他是成功的一种标志。花点时间考虑下哪些地方做对了，今后可以发扬光大。我们都需要销售圆满成功的喜悦，使事业不断前进。

⑽ 班组产品质量管理怎们推行

1、明确班组在质量管理体系中的班组责任。

视不同的班组而定。

如果说是正常的生产班组，那么涉及到的就是生产过程中包括人员有上岗证、设备日常点检、按照作业指导书的要求进行操作、班组6S管理、产品自检以及记录、遵守企业的各项规章制度、完成领导交办的其他任务等等。

2、明确班组人员、结构。

比如说班组共10人，其中一名班长一名副班长。那么班长就是第一责任人，副班长负次要责任。

3、落实各项责任。

比如说每人都要持证上岗，每班开始前设备检查，产品做自检记录等等，同时副班长、班长有领导责任，负责日常工作的检查。

班组质量管理体系是质量管理实行的最基础的组织，只有每个班组都做到了，企业的质量管理体系才能有效的开展。所以班组质量管理建设非常重要。

希望可以帮到你~！