⑴ 怎么样管理好一个团队
导语：做为管理者，不要忽视自己的团队管理，而只注重业务拓展。当团队协作出现问题时，也不要因为忙碌而选择拖延处理团队问题。那么大家是否知道要怎么样管理好一个团队呢?下面就由我来告诉大家吧!
1、工作分配
毋庸置疑，只要你有团队，作为一名团队领导人，最基础的一项工作，就是分配工作任务。看似很简单的事情，大家也都在做着。做好做坏，可能自己也不知道，但是团队成员他们可是心知肚明。
我们来看看，做为下属，我们对于上级在工作分配或指导中常见的评价有哪些?
朝令夕改、缺乏魄力、犹豫不决、考虑欠妥、太过武断、分配不合理、缺乏人性化、不懂乱指挥、反复无常、决策不当等等，这些都是我们在工作容易碰见的上级做事风格，或者是容易在别人嘴里听到的言辞。
第一，分配工作必须借助于一个有效机制，通过什么样的方式来分配。
最常见通用的办法是，开会，会议中分配工作，工作总结汇报。会议有年度会议、季度会议、月度会议、周会、晨会、夕会。不同阶段，开会的频率不一样。常规下，周会、月度会议、季度会议、年度会议会开。当工作任务多时，或者不同性质的团队(比方说销售团队)，还需要开晨会、夕会，这样可以增加团队间的沟通频率，增进感情互动，最关键的是，加强信息传递，增加工作分配与跟进的密度，及时传达指令、发现问题与调整方式。但是，晨会、夕会一定是，速战速决，目的明确。以工作跟进(业绩汇报)与解决问题为主。
会议怎么开?会议不是简单的工作汇报，最好是解决问题+培训模式。会议上抛出来的问题，能在会议上解决的，要帮助下属及时解决问题;在解决问题过程中，要教下属碰到类似问题的处理方式、知识盲区、理念认识、价值观导向，但这些都只讲点，不讲面，而且不能深入，否则会议时间无法控制。
第二，分配能力
对于工作任务，如何有效的分配给下属?
讲清楚任务的背景条件，任务的目的，你把需要的结果，有哪些注意事情，还有，一定要明确完成时间。对于处理方式，得要有选择性的决定是提前说，还是事后总结。这不就是STAR吗?
简单的工作，简单分配;有难度的工作，就是分配的细致点，给予指导多一些;会做的`人，简单分配;经验欠缺的人，多些指导。如果执行者，有经验，或者试错成本低，任务时间不紧急，可以放手让他去做。做完以后，先让他做总结，说出处理方式，再给他进行指导。做的好的地方给予肯定与表扬，做错的，要给方法。而反之，则可以先给出指导意见，让执行者有方向参考与指导。
还有些小问题，对于一件工作，在分配时，要注意合理性，还有做为管理者本身对于事情的判断与决策要准确。否则会带来因为下属对你的不认可而降低执行力。
第三，解决问题的能力
工作中，会碰到各种大大小小的问题，在下属被问题所困扰与阻碍时，指责?批评?无动于衷?指点?培训?教他?帮助他?给他压力?互相结合?这些动作里，你常用的是哪种做法。
不管如何做，或者什么方法与什么方法结合，但一定要能帮助下属把问题解决了，否则，你无法在下属面前得到他们的认可，让他们愿意跟着你干，也建立不了信任感与威信。
2、技能培训
一支好的团队特征之一就是有执行力，有作战能力，有业绩输出，这要求团队成员都具备一定的业务能力。为了让团队成员提升业务能力，有成长的空间，必须给团队进行培训。培训专业知识、提供使用的工具、辅助工具。当你培训了什么是工作分析，工作分析有哪些方法，什么是岗位说明书，包括哪些内容。这样还不行，要告诉怎么做分析访谈，怎么问，给出访谈的问题大纲与注意事项，给出岗位说明书的参考模板，告诉写岗位职责的编写原则，常用关键动词。同时，还要教会Word 排版如何更美观。
第一，能力培养
思考能力是一个人能力塑造中最核心的能力，也可以说是悟性。教给他的东西，他是否能吸收，会不会举一反三，能不能运用到工作当中去实际使用。遇到问题，是否有自己的思考与判断、看问题的角度、思考问题的方式、观注点，这些都关系到一个人是否能培养及能力提升的速度。这需要在跟对方沟通的过程中，遇事就告知思考方式，每件事情为什么要这么做，而不是那么做。假如遇到什么事情，应该怎么做。
自我学习是最基本的一项，如果你想帮助一个人，当你伸出手时，但却找不到他的手在哪里，这是最无助的。教得再多，一定要对方有自主学习的意愿才行。要想成长，必须付出上班8小时以外的时间来学习。上班时间只够应付工作，话说8小时内求生存，8小时外求发展。夜深人静时，发奋最好时。
但对于自我学习能力，做领导的，只能督促下属，给压力，逼着团队去成长。可以布置班后作业，让团队按照交作业。要求每个人看书后，学习后必须来团队里做分享。要求每个人必须定期在团队里做培训，等等，方法是有的。
团队里的人需要成长，需要更多的学习机会，所以尽可能的给大家创造轮岗的机会，部门内部也可以轮岗，即使不调动岗位，或者说部门岗位本就不多，也可以给他调整工作内容，只要有机会接触更多的工作内容，对他也是有帮助的。
对于能力可以的，再合适的阶段为其安排带新人的机会，让他试着去做师父，做管理，即可以提升他的管理能力，也可以改变他思考问题的角度与方式。
第二，绩效管理
别把绩效管理看得那么复杂，我们把它简单化。根据下属每一个阶段的工作以及他自身的能力，为其明确设定好目标，告诉他应该怎么做，时间一到，做总结与改善。这样下来，比一个人忙忙碌碌，没目标，没想法一路走下去，成长、收获得要多很多。
注意汉堡包原则，指出其做的好的，表扬、肯定;指出需要改进之处，给予方法;鼓励他，设定目标与方向。
沟通可治百病，管理中，赢在沟通，败也在沟通。这个话题没法在这深入，沟通本就是门高深的学问。与下属之间要保持良好的，适量的沟通。没有沟通就没有信息，没有信任，没有感情。
谁都需要激励，有激励才有动力。激励的方式很多种，团队内部如果领导人自己不给金钱激励的话，可以用成长、发展、请客、微信小红包、还有些不上台面的都可以。只要能赶着团队往前走就可以。当然，如果能帮下属争取到加薪的机会，是再好不过了。
⑵ 怎样管理你的团队
一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的；会带人，会带团队，你的工作才轻松。那么，怎样管理一个团队 ?
1、管理的核心是公平
公平，我觉得试着管理者最应该有的态度，无论是新人和老人，只要工作的能力得到肯定和认可，都给与之能力相应的薪酬，无论是私交有多好，奖励都要按照业绩来分配，决不能私心，做到赏罚有道。在能力的允许下尽量为团队谋福利，遇到特殊情况尽量帮大家减伤薪酬上的损失，才能领团队的人信服。
2、突出的个人魅力
一个好的管理者，应该是一个英明的决策者，体谅下属的好上司，而在工作之外，更是一个可靠的朋友。家庭第一，工作第二，家里有事，马上放下手中的工作。这样会让大家觉得很有安全感，事实证明，但工作和家庭发生冲突时，大家都能处理的很好，不会让工作做不下去。对家庭不能负责人的人，怎能指望在工作上有所担当呢。
工作时的严谨、认真、负责。生活上亲近、友善、担当。无论在那一方面，都要注重个人魅力的培养，一身作则，公私分明，不贪小便宜才能令人信服。
3、用人不疑，疑人不用。
如果一个员工工作还需要被监督，那就是用错了人。每个人各司其职，团队自热就可以不用花费很大的心思去管理。善于团队成员的长处，综合他们的能力和意愿，放在合适的位置，展开不同的领导情景，实现超越绩效。管理者需要做的就是为他们服务，并且用大部分的时间去想好未来发展的.道路。
4、持续创新
这个世界唯一不变的就是永远在变，医院在发展的过程中不断遇到问题而又不断解决问题，每解决一个问题，就是创新的过程，拥有创新精神的医院才能不断的进步。不能适应创新的团队始终都会被时代淘汰。所以管理者要鼓励下属不断创新。
5、新人培训
对新员工合理安排工作，并对其持续跟进。营造学习的氛围，强化制度，加强激励与考核。对于医疗管理者来说，团队新鲜的血液是非常重要的，有助于为团队增添活力。不少管理者为了锻炼新员工，安排新员工单独工作，这只会造成新员工在感觉上被忽视、被冷落、没有归属感，那么他就会放弃选择离职。
1、你获得的不是权力，而是服务！
权力是让你更好的服务团队，管理不是看你能管多少人，而是看你能成就多少人。如果你把权力当初巩固自己地位的基石，那么往往是事与愿违，要么让优秀的人才离开，留下奴才，要么就是你自己等待下课。
2、以身作则。
从第一天开始，就要”以身作则，成人达己“作为修身的最高标准，柳传志说，员工不会听你说的，就会看你做的！以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。如果你做不到这一点，员工当面服从你，背后就会骂你官僚。你的领导力就失去基础。
3、管理从目标开始，先激发员工的个人目标，然后才能分配工作的指标。
当你管理团队，就应该尽快和员工沟通他的目标是什么，员工的目标越清晰，员工就越希望实现目标，你需要做就是激励他，帮助他实现目标，这样员工的打工心态就少很多，员工才能把工作的指标当为成长的目标的一部分，他就会觉得为自己干。
4、管理从尊重人性开始，不要高高在上。
管理必须从尊重人性开始，如何做到？就是先从尊重员工开始，不要把自己封闭起来，让团队敬而远之，要和员工达成一片，但又不失威严。
5、带领员工学习成长。
员工在跟你混之前无能是他自己的问题，但是跟你混之后无能就是你的问题。当员工跟随你第一天开始，你就应该对他的成长负责。这就是己欲达而达人，己欲立而立人。
⑶ 营销管理百问36:团队里都是新人，怎么带
上一次我们提到说销售团队是需要带人的， 很多销售团队的管理者，尤其是刚刚组建的新团队或者新任的管理者会特别苦恼一件事情，“团队里都是新人，刚刚大学毕业没几年，年轻没有经验。业绩压力又那么大，我怎么带我只能自己上。”
听上去这是一个两难的境地，不自己上就不能完成业绩指标，可自己陷入销售状态中之后却又没办法腾出时间来带新人。但是我想说的是，这是一种对于旧有习惯的合理性保留。为什么这么说，你看看下面这个管理者是不是你。
我们先称呼他为王经理吧，王经理的团队刚刚组建，团队里除了他自己之外有两个1年左右的销售，剩下的4个都是不到半年的，公司的业绩压力很大，人资也很给力的给他招了新人进来。王经理其实很努力的在带这些小菜鸟们，但是实在是力不从心：
新人1:好几个客户需求信息给他了，一周过去了，一点进展都没有，客户都打电话问王经理了，为什么你们公司的销售还不联系我？
新人2:已经确认的一个单子，就让他确认一下合同，一会儿问我怎么定交期？一会儿问我付款条件是什么？没过5分钟又说合同没通过，不知道找谁沟通确认，结果合同评审那边还打电话说我犯低级错误！
新人3:一个最基础的解决方案，快一周了，拿给我一堆的问题，我说她两句，还说不知道错在哪里。
新人4:开项目会带上他，全程懵。客户说话听不懂，客户需求也不记，自己产品讲不清，一问三不知。
就这几个人，还是留下来的，之前走的不知道有多少个。公司让主管给新人派任务，定目标，王经理都做了啊。就是不行，他只能自己上。
王经理的现状是不是多多少少有我们现在或曾经的影子？
问题在哪里？问题在于我们作为管理者，对于新员工的带教方式有问题。
1、让新人联系客户，还要明确时间、沟通重点与需要反馈的结果。不然他们不知道该怎样去做，这不是态度问题是能力问题。解决态度问题的难度是远大于解决能力问题的，尤其是这种基础的能力，只要告诉他们具体的步骤和标准即可；
2、让新人去做商务合同的部分，重点在于让新人了解公司的内部流程以及相关节点的负责人，这些流程包括生产流程、合同评审流程、财务发票申请流程、客户到款确认流程等等。这些要在他做合同之前让他知道，然后再让他去实践，而不是简单的定个任务而已。这不算能力问题，也不是态度问题，这就是知识或者说企业内部通识；
3、解决方案这块，对于新人来讲要求是有些高的，因为新人对客户、对产品、对通用的解决方案还不是很了解，让他去做一版新的解决方案是很大难度的任务。如果一定要做，就要先让对方能读懂原有的解决方案，再接下来是能讲解，最后才是能在通用版本上初步修改。要是怕错误多，那就一步一步指导，我们后续的百问中会具体讲解如何实现。
4、全程懵的状态是很正常的。在带新员工去见世面之前，是要给他一个基本概念的，比如客户行业、客户主要产品、客户需求、客户此次会面的主要目的，我们的解决方案重点，我们主推的产品，我们相应的解决案例，至少要在见客户之前让新人有个了解。当然你也可以把这些问题给新人，让他自己去收集相关资料，在拜访前向你汇报。这样新人就像做过预习一样，会更能理解整个会面过程。至于说他不记客户需求，这是需要主管去要求的，并且给出一些记录重点。
所以，第一年的新人重点就是公司流程、产品、能读懂并尝试讲解通用解决方案以及案例。切莫贪多。